國有企業(yè)骨干人才中長期激勵方法研究

國有企業(yè)骨干人才激勵機制必須符合習(xí)總書記提出的國有企業(yè)的改革發(fā)展方向和原則，要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有利于國有資本的保值增值，激發(fā)國有企業(yè)骨干員工的士氣和積極性，通過激勵充分發(fā)揮國有企業(yè)生產(chǎn)要素的效用，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

隨著國企改革和社會配套改革的深化、發(fā)展，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰化、經(jīng)營方式多樣化、員工身份社會化以及企業(yè)經(jīng)營自主化，將導(dǎo)致企業(yè)的長遠利益與現(xiàn)實利益的矛盾越來越突出，如何通過正確的薪酬激勵方式規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營者的行為以及如何正確激勵企業(yè)高管和核心骨干人員，就成為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型突破成功與否的關(guān)鍵。《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，為我們指明了方向，其中第十、十九條以及《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》第十五、十八條，對于探索國企骨干人才中長期激勵方法具有實操作用。

中長期激勵機制的重要性與必要性

（一）目前國有企業(yè)骨干人才激勵機制的現(xiàn)狀和存在的問題

1.骨干人才的責(zé)任與激勵不對等，正負(fù)激勵均存在不足

按照黨的十六大、十七大、十八大提出的健全現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)的國企改革要求，目前大多數(shù)國企根據(jù)《公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)法》等法律法規(guī)制定公司章程，基本建立了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的法人治理架構(gòu)。但由于傳統(tǒng)意識的延續(xù)，雖然形式上已經(jīng)完成了法人治理架構(gòu)的搭建，但實際運行過程中仍殘留了政企合一的特性。

國企骨干人才在經(jīng)營責(zé)任與激勵力度上不對等。目前國有企業(yè)的經(jīng)營者和核心骨干的基本收入是按照學(xué)歷、職稱、資歷、級別等非經(jīng)營性因素，并排除風(fēng)險性所確定的。這就使企業(yè)效益高低與經(jīng)營者和核心骨干的收入沒有太大關(guān)系。這種骨干不分享或分擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，報酬與付出不對應(yīng)，顯然有悖于市場經(jīng)濟規(guī)律，因而導(dǎo)致了一些國企骨干過多地追求短期效益。

2.無行業(yè)區(qū)別的激勵政策，使激勵過度和激勵不足并存

目前國有企業(yè)的人工成本額度受到各級國資委的監(jiān)管，為了便于管理，各個企業(yè)基本執(zhí)行著同樣標(biāo)準(zhǔn)的薪酬和激勵政策，而忽視了不同國有企業(yè)所屬行業(yè)的特性，導(dǎo)致?lián)碛袎艛嘈再Y源的國有企業(yè)激勵過度，而完全競爭行業(yè)的商業(yè)型國有企業(yè)以及科技創(chuàng)新型國有企業(yè)激勵明顯不足。正是由于薪酬激勵政策的“一刀切”使國有企業(yè)的核心骨干的報酬與付出不對應(yīng)。尤其是在完全競爭行業(yè)的商業(yè)型國有企業(yè)以及科技創(chuàng)新型國有企業(yè)，相對壟斷性國有企業(yè)的發(fā)展更多的依賴于核心骨干人才的貢獻和主動性，而激勵不足的現(xiàn)狀，使核心骨干人員出現(xiàn)大量的流失，進而導(dǎo)致國有企業(yè)在這些行業(yè)中的逐步退出。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵方式單一

收入組成的多樣化是現(xiàn)代企業(yè)核心骨干薪酬制度的一個重要趨勢，在核心骨干的總收入中，既要包括固定收入，也要包括風(fēng)險收入；既要含有短期收入，也要有長期收入。不同收入的作用是各不相同的，各收入部分之間在功能上應(yīng)相互補充。

目前國有企業(yè)骨干的薪酬主要分成四大塊：基本年薪、績效年薪、任期獎金和股票期權(quán)。但其中任期獎金只是績效年薪的延期支付，并不產(chǎn)生額外的激勵效應(yīng)。股票期權(quán)必須是國有上市公司才可以實施，而目前由于政策要求高、內(nèi)部流程復(fù)雜等原因，上市的國有企業(yè)中實施并兌現(xiàn)股票期權(quán)的企業(yè)屈指可數(shù)。所以目前國企骨干員工仍以基本工資和績效年薪為主要收入，形式相對單一，且基本工資等固定收入比重過大，因此國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中的激勵性特別是長期激勵性明顯不足。

加上近幾年受外部環(huán)境和壟斷性企業(yè)過度激勵的影響，國資委對國企核心骨干的固定薪酬水平有較強監(jiān)管，從而導(dǎo)致人才是核心競爭力的商業(yè)性國企和高科技國企的高管及核心骨干固定工資普遍較市場水平偏低，沒有形成薪酬激勵的市場化配置。在激勵方式單一的情況下，這類企業(yè)的核心骨干無法得到很好的激勵，使核心骨干出現(xiàn)了利用權(quán)力換取利益以及“逆向選擇”的情況較為嚴(yán)重。

4.短期激勵有限，長期激勵不足

目前年薪制和任期制得到了大力的推行，但年薪制的考核依據(jù)是當(dāng)前業(yè)績?yōu)橹攸c，實際上是短期激勵。而任期制雖然有一定的長期捆綁效果，但其更多體現(xiàn)的是短期業(yè)績的風(fēng)險釋放。這種短期激勵所引發(fā)的高管為了個人當(dāng)期利益而追求短期業(yè)績的行為，很容易影響到企業(yè)長期價值創(chuàng)造，從而使國家的根本利益無法得到充分的保障。

尤其是高科技企業(yè)，企業(yè)未來的發(fā)展依賴于現(xiàn)在的研發(fā)投入。研究數(shù)據(jù)顯示，研發(fā)投入力度與企業(yè)未來發(fā)展成正相關(guān)，但其特殊性也使企業(yè)決策出現(xiàn)“時滯”效果。目前國有企業(yè)的短期激勵薪酬體系無法對這部分有“時滯”特性的決策進行激勵，而且研發(fā)投入還將影響短期的業(yè)績，從而使高科技企業(yè)骨干的短期激勵下降，迫使高科技國有企業(yè)在研發(fā)投入上慎之又慎，錯過了許多企業(yè)未來發(fā)展的機會。

5.激勵體系不完善，創(chuàng)新驅(qū)動力弱

目前國有企業(yè)的薪酬和激勵體系更多地適用于規(guī)模型成熟型制造企業(yè)，對依賴創(chuàng)新的商業(yè)型企業(yè)和高科技企業(yè)，創(chuàng)新驅(qū)動力弱。由于創(chuàng)新存在的風(fēng)險性、市場性、高價值性、時滯性的特性，必須要建立與之配套的激勵體制，激勵體制應(yīng)對創(chuàng)新的失敗有一定的容忍度以及對創(chuàng)新成功后的高價值給予認(rèn)可和回報。歐美較多采用的股權(quán)形式，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，使員工真正和企業(yè)共興衰，與技術(shù)創(chuàng)新共存亡。而股權(quán)形式的長期激勵正是目前國有企業(yè)激勵體系中最缺乏的部分。

（二）科學(xué)制定國有企業(yè)骨干人才激勵機制的目標(biāo)與任務(wù)

國有企業(yè)骨干人才激勵機制必須符合習(xí)總書記提出的國有企業(yè)的改革發(fā)展方向和原則，要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有利于國有資本的保值增值，激發(fā)國有企業(yè)骨干員工的士氣和積極性，通過激勵充分發(fā)揮國有企業(yè)生產(chǎn)要素的效用，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

1.進一步規(guī)范完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)骨干分“層”建立激勵機制

《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》明確提出，要建立國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分類分層管理制度，這是國企領(lǐng)導(dǎo)人激勵和約束制度的重要突破，對于建立有效的激勵和約束機制，具有非常重要的意義。因此，應(yīng)將代表出資人利益的政府董事和市場化契約模式的經(jīng)營骨干區(qū)分開，根據(jù)其不同的來源和職責(zé)，分別建立激勵體系。

政府董事是發(fā)揮國企黨組織作用的重要制度安排，可以借鑒新加坡淡馬錫模式，參照相應(yīng)級別的公務(wù)員待遇，并根據(jù)其貢獻有所浮動，以避免其與企業(yè)高管形成利益同盟，使其能夠忠實履行政府對企業(yè)的監(jiān)督職責(zé)。

市場化契約模式的經(jīng)營骨干不再享有行政級別，能否實現(xiàn)資本增值或投資回報的最大化是評價企業(yè)骨干人員貢獻的主要標(biāo)準(zhǔn)。秉承權(quán)責(zé)對等的原則，以契約化的方式使激勵與個人業(yè)績形成完全掛鉤，促使國有企業(yè)骨干人員以完成業(yè)績目標(biāo)為實現(xiàn)自我收益增長的唯一途徑。在激勵到位的情況下，激勵機制會成為企業(yè)骨干的自我約束機制。

2.遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，形成有行業(yè)特性的激勵體系

由于國有企業(yè)所涉及的行業(yè)眾多，各行業(yè)的特性也有明顯的區(qū)別，人力資本對各行業(yè)的貢獻度有所不同，因此國有企業(yè)骨干的激勵機制必須根據(jù)企業(yè)特性分類別設(shè)計。如資源型的國有企業(yè)的激勵體系應(yīng)更多地側(cè)重于國有資產(chǎn)的保值和適度增值，激勵力度要適當(dāng)；而全競爭市場環(huán)境下的商業(yè)型企業(yè)和高科技企業(yè)，由于人力資本對企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，激勵體系應(yīng)更多地側(cè)重于核心骨干與企業(yè)未來發(fā)展的利益捆綁。有行業(yè)特性區(qū)分的激勵體系將會很大程度改善目前國有企業(yè)激勵過度和激勵不足并存的情況，更有利于國有資產(chǎn)的保值增值。

3.建立多元化的激勵體系

骨干人才激勵保障的核心作用是為了更好地發(fā)揮人才的積極性和主觀能動性，是一個系統(tǒng)工程，激勵手段應(yīng)該多元化，對不同層次的骨干，其激勵重點、手段也應(yīng)該有所不同。

一是鼓勵貢獻激勵，使骨干人才與企業(yè)形成利益共同體?！秶抑虚L期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》提出：“要完善分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、充分體現(xiàn)人才價值、有利于激發(fā)人才活力和維護人才合法權(quán)益的激勵保障機制。建立產(chǎn)權(quán)激勵制度，制定知識、技術(shù)、管理、技能等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的辦法”。通過短期的年度業(yè)績激勵和合理的長期激勵，更全面地體現(xiàn)國企骨干人才的自身價值。

二是增強事業(yè)激勵，為骨干人才提供事業(yè)發(fā)展空間。人才成就事業(yè)，事業(yè)造就人才。尊重人才的發(fā)展需要，為人才營造良好的事業(yè)發(fā)展機會。骨干人才一般具有較高的責(zé)任心和事業(yè)追求，通過提供良好的工作條件、職業(yè)空間，幫助其實現(xiàn)個人奮斗目標(biāo)是一種行之有效的激勵方式。

三是重視精神激勵，促進骨干人才實現(xiàn)個人社會價值。通過組織內(nèi)部以及外部社會獎勵、社會事務(wù)的積極參與、新聞輿論的廣泛宣傳，也包括人才市場的聲譽等，使骨干人才得到組織內(nèi)部和社會的認(rèn)可，形成無形的激勵。

四是體現(xiàn)保障激勵，解除后顧之憂。通過保障激勵機制的建立，加強骨干人才的安全保障措施，打消其在工作中可能有的顧慮，使其全身心地投入到工作當(dāng)中去。

五是剛性激勵和柔性激勵相結(jié)合。柔性激勵影響力往往是深遠而巨大的，建立人性化工作環(huán)境，重視情感激勵。尊重人才、關(guān)心人才，營造心情舒暢、和諧融洽、奮發(fā)向上的工作氛圍，增強團隊對人才的凝集力、感召力，增強人才對團隊的歸屬感和認(rèn)同感，用共同的團隊目標(biāo)、理想、信念等精神因素激發(fā)他們工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

4.設(shè)計有效的長期激勵機制

長期激勵從根本上使企業(yè)出資人與企業(yè)骨干個人形成利益共同體，可以促使雙方的目標(biāo)達到最大限度的一致，企業(yè)骨干追求自身利益的同時也就是實現(xiàn)企業(yè)利益的過程。

企業(yè)骨干現(xiàn)有的很多決策如企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、并購、重組以及重大長期投資等，給企業(yè)帶來的影響往往是長期性的，效果往往要在三至五年后，甚至十年后才會體現(xiàn)在財務(wù)報表上，長期激勵使企業(yè)骨干的利益與企業(yè)長期業(yè)績更為緊密地聯(lián)系在一起，從而矯正骨干人員的某些短期行為，避免放棄那些短期內(nèi)給公司財務(wù)狀況帶來不利影響但有利于公司長期發(fā)展的計劃。

同時長期激勵也很好地解決了高科技企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動力問題，通過長期激勵，使骨干員工在創(chuàng)新過程中更加注重市場轉(zhuǎn)化效應(yīng)和風(fēng)險的評估。

中長期激勵機制的內(nèi)容與方式

（一）不同類型中長期激勵工具

通常，中長期激勵被認(rèn)為是完善公司治理、實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的重要手段之一，它通過現(xiàn)在承諾未來，即長期目標(biāo)達成時兌現(xiàn)的方式，使激勵對象獲得收益。

以支付方式劃分，長期激勵可分為股權(quán)型和現(xiàn)金型兩類，兩類中常見的長期激勵工具如圖1所示。

下面對長期激勵的幾種典型工具和各自特征進行介紹。

1.股權(quán)型：股票期權(quán)

股票期權(quán)（Stock Options）是指公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先約定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。激勵對象有權(quán)行使這種權(quán)利，也有權(quán)放棄這種權(quán)利，股價下跌時不行權(quán)無損失，股價上漲時獲得上漲的差價收益。

股票期權(quán)工具的核心特征，在于它是以一種購買股票權(quán)利而非實際股票的方式體現(xiàn)，既是兌現(xiàn)實股的權(quán)利，被授予對象可以選擇行使該權(quán)利，也可以在股價下跌時放棄該權(quán)利，沒有任何損失。

在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)，股票期權(quán)是市場上使用最廣、最為流行的激勵工具。截至2014年12月31日，A股上市公司中共計645家公司推出了860個股權(quán)激勵計劃，占截止日全部A股上市公司的24.7%。而其中接近70%有股權(quán)激勵計劃的企業(yè)選擇了股票期權(quán)方案。但近幾年在期權(quán)的選用上出現(xiàn)了波動，從如下數(shù)據(jù)可以看出，近幾年期權(quán)的占公開市場長期激勵手段的比率在逐年地下降。

主要的原因是股票期權(quán)計劃的授予時點對激勵效果影響較大，在股價高點推出的股票期權(quán)計劃普遍因股價下跌出現(xiàn)期權(quán)價值“潛水”情況，而未達到理想的激勵效果；在股價低點推出的部分股票期權(quán)計劃則借由資本市場讓激勵對象獲得了豐厚的激勵，因此在市場比較低迷的2011、2012年期權(quán)計劃的公布數(shù)遠超于限制性股票計劃數(shù)量。

2.股權(quán)型：限制性股票

限制性股票（restricted stock）指公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。

限制性股票工具的核心特征，是在授予日即直接持股，相對于股票期權(quán)，更體現(xiàn)實際的利益捆綁。

限制性股票相對股票期權(quán)的可使用范圍更加廣泛。非上市企業(yè)也可以使用，使其有很大的操作空間。尤其在民營企業(yè)，例如股權(quán)折價出售、股權(quán)獎勵計劃等類限制性股票有較大的操作空間。

在國內(nèi)上市公司中，總體上來說限制性股票計劃使用小于股票期權(quán)計劃，但近幾年在國內(nèi)上市公司中推出限制性股票計劃的公司逐步增多，2014年出現(xiàn)了反超期權(quán)計劃數(shù)量的情況。

3.股權(quán)型：員工持股

員工持股計劃（Employee Stock Option Plan，簡稱ESOP）是指通過讓員工持有本公司股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。在實踐中，員工持股計劃往往是由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅。

員工持股工具的核心特征是公司不需要支付激勵成本，通過股權(quán)的讓渡，以未來的股價增值激勵員工，是公司成本最低的利益捆綁和激勵措施。但由于員工持股沒有業(yè)績約束條件，是一種更為自發(fā)的激勵。

員工持股在國外市場普遍采用，在國內(nèi)是自2014年開始有公司采用此種激勵方式。截至2015年7月已披露的實行員工持股計劃的上市公司306家。但目前國有企業(yè)采用員工持股模式的公司較少，主要是受國資委的相關(guān)操作細則文件未明確的影響。

4.現(xiàn)金型：分紅權(quán)

指激勵對象可獲得對應(yīng)總股本一定比例的虛擬股份，該虛擬股份可以獲得對公司剩余利潤的索取權(quán)利，即分紅權(quán)利，分紅權(quán)讓不實際擁有企業(yè)股票（或股權(quán)）的被授予者能夠參與企業(yè)收益的分配。對于授予分紅權(quán)的激勵對象，可視為公司現(xiàn)有股東從當(dāng)前享有的分紅權(quán)利中，讓渡了一部分給予激勵對象。

分紅權(quán)工具的核心特征，是一種模擬股票分紅的現(xiàn)金獎勵，是基于公司收益進行的一種現(xiàn)金激勵，穩(wěn)妥易行，但由公司承擔(dān)全部成本。

在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)，運用分紅權(quán)的主要是非上市公司采用，較多公司將分紅權(quán)作為長期激勵的第一步方案推進，但由于需要公司因現(xiàn)金支付承擔(dān)全部成本，多適用于公司創(chuàng)造核心價值的少數(shù)骨干。

5.現(xiàn)金型：股票增值權(quán)

指公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來的收益的權(quán)利，即在股價上升時激勵對象可按公司規(guī)定行權(quán)，并獲得由公司以現(xiàn)金兌現(xiàn)的相應(yīng)股價上升收益，股價下降時可不行權(quán)，無損失。

股票增值權(quán)可看作虛擬的股票期權(quán)，和股票期權(quán)的區(qū)別在于不涉及實際股票，直接由公司向激勵對象兌現(xiàn)行權(quán)時獲得的價差收益，并且也無法利用資本杠桿，需要由公司以現(xiàn)金承擔(dān)全部成本。

對于激勵對象，被授予股票增值權(quán)后，類似于股票期權(quán)，需要經(jīng)過一定時期的行權(quán)限制期（等待期），在行權(quán)限制期結(jié)束后，可以基于股票期權(quán)計劃的規(guī)定，在未來的一定時期內(nèi)逐批或一次性行權(quán)。在行權(quán)時，由公司以現(xiàn)金兌現(xiàn)行權(quán)價格和股票市價的價差收益。

在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)，運用股票增值權(quán)的市場實踐情況：已實施股權(quán)激勵的A股公司較少采用，一般針對少數(shù)核心人員或持股受限制人員，典型企業(yè)如廣州國光。

6.現(xiàn)金型：虛擬股票

指公司向激勵對象授予與公司真實股權(quán)對應(yīng)的（虛擬股票）單位，單位的持有者可以在一定時期以后獲得與其對應(yīng)的真實股權(quán)的全部價值，含增值權(quán)和分紅收益，但沒有實際所有權(quán)和表決權(quán)。

虛擬股票工具的核心特征，是虛擬的股票，由公司以現(xiàn)金兌現(xiàn)股票初始價值和每股價值增長，可設(shè)計參與分紅，由于完全模擬股票的價值和收益，在后端兌現(xiàn)時也可靈活地實現(xiàn)與實際股票的對接。

對于授予虛擬股票的激勵對象，可設(shè)計享有實際股票所對應(yīng)的收益權(quán)，包括股票增值權(quán)和分紅權(quán)，但無法獲得實際股票的表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)等權(quán)利。如下圖所示。

在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)，運用虛擬股票的市場實踐情況：一般為非上市公司采用，前端可與年度現(xiàn)金激勵掛鉤，后端可與實際股權(quán)激勵掛鉤，方式靈活。

7.現(xiàn)金型：績效單位

指授予激勵對象一定數(shù)量的績效單位，每份績效單位的價值和3-5年的長期經(jīng)營績效結(jié)果掛鉤，通常在0-2倍區(qū)間，公司在考核期結(jié)束后以現(xiàn)金或股權(quán)一次性支付。

績效單位工具的核心特征：是虛擬的現(xiàn)金單位模式，與長期績效緊密掛鉤。即相當(dāng)于一個長期的現(xiàn)金績效獎勵計劃，不涉及資本杠桿，由公司承擔(dān)全部成本。該工具緊密的與公司中長期業(yè)績目標(biāo)和表現(xiàn)結(jié)果掛鉤，如下圖所示。

在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)，運用績效單位的市場實踐情況：部分公司采用，不涉及股價估值，操作相對簡單，但對績效管理體系的成熟度要求較高。

（二）不同激勵機制的對比

1.不同類型激勵機制的對比表（下表）

2.國有企業(yè)長期激勵的特征

對于國內(nèi)的國有企業(yè)推行長期激勵，在考慮企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、人才競爭等特點，并結(jié)合研究成熟市場長期激勵做法來探索適用性的基礎(chǔ)上，還需要注意在國有企業(yè)推行長期激勵由其企業(yè)性質(zhì)特點所決定的幾個特征。

激勵訴求強烈，是解決委托-代理問題的有效手段之一。有效的長期激勵機制在公司治理層面，能夠緩解國有企業(yè)的多層代理問題，讓企業(yè)經(jīng)營者和股東利益趨于一致；在吸引和留用人才方面，能夠提升薪酬競爭力，對企業(yè)經(jīng)營者和核心技術(shù)、管理骨干賦予更市場化的薪酬。

涉及行業(yè)眾多，激勵需求多樣。國有企業(yè)由于所處的行業(yè)眾多，并涉及部分壟斷行業(yè)，市場環(huán)境不同，對激勵需求不同。不同行業(yè)中管理人員和核心人員的作用和激勵需求不一致，需要根據(jù)行業(yè)進行細分，以避免國有資產(chǎn)的流失。

注重范圍和比例，避免福利化。從以往股份制改革來看，平均的、普遍的激勵不成功，容易形成新的大鍋飯，無法使激勵有效地轉(zhuǎn)換成企業(yè)的成長業(yè)績，要避免片面借助政策形勢將激勵做成福利。

政策性強，需要合法合規(guī)。對涉及到股權(quán)的長期激勵制度，目前對非上市國企改制和上市國企股權(quán)激勵，均有明確的政策要求，國有企業(yè)需要嚴(yán)格遵守相關(guān)政策推行激勵方案；而對于涉及到現(xiàn)金的長期激勵制度，國資監(jiān)管部門對于國有企業(yè)工資總額有系統(tǒng)化的管理要求。

決策機制相對復(fù)雜。在企業(yè)內(nèi)部，視方案復(fù)雜度，一個長期激勵方案的實施需要經(jīng)過企業(yè)管理層、董事會、股東會的層層批準(zhǔn)，例如對于股權(quán)型長期激勵方案，需要以股東會作為最高決策層，而上股東會之前需要獲得相應(yīng)監(jiān)管級別的股東批準(zhǔn)；而同時，國有企業(yè)推行長期激勵還需要接受企業(yè)監(jiān)事會/職工監(jiān)事的監(jiān)督，符合更上層股東的管理要求。

社會影響大，對企業(yè)內(nèi)部和外部平衡均有一定要求。在國有企業(yè)內(nèi)部，基于國企員工的“主人翁”精神，對長期激勵分配制度的公平性要求更高，部分國企集團層級多，監(jiān)管企業(yè)多，需要從集團層面統(tǒng)一籌劃考慮長期激勵計劃帶來的內(nèi)部平衡性問題；在外部，國有企業(yè)的激勵分配制度受到外界更強的關(guān)注和輿論監(jiān)督，企業(yè)需要合法、合規(guī)、合理地推行長期激勵制度，接受內(nèi)外部的監(jiān)督。

3.不同類型的國有企業(yè)的激勵機制實踐情況

一是國內(nèi)A股上市的國有企業(yè)。

截至2014年12月31日止，共計645家公司推出了860個股權(quán)激勵計劃，占截止日全部A股上市公司的24.7%。四分之一A股公司推出了股權(quán)激勵。

在推行初期，國有企業(yè)和民營企業(yè)積極性相當(dāng)；從2009年開始，兩者出現(xiàn)明顯分化，民營企業(yè)推出股權(quán)激勵的積極性出現(xiàn)了大幅上升的趨勢，而國有企業(yè)則呈現(xiàn)了明顯的下降趨勢。究其原因，2008年10月由國資委和財政部共同頒發(fā)的171號文可能是其重要原因，該文件對國有企業(yè)實施股權(quán)激勵提出了更為細化嚴(yán)格的要求，特別在業(yè)績考核方面，使得部分國有企業(yè)望而卻步。民營企業(yè)實施股權(quán)激勵的積極性在2012年保持相對穩(wěn)定后，于2013年出現(xiàn)大幅增長，企業(yè)價值分享的理念進一步提升。2013年11月，中共中央十八屆三中全會《決定》提出“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”的指導(dǎo)意見；新“國九條”強調(diào)股權(quán)激勵與市值管理相融合，其第六條中指出，“鼓勵上市公司建立市值管理制度”，“完善上市公司股權(quán)激勵制度，允許上市公司按規(guī)定通過多種形式開展員工持股計劃”。這些指導(dǎo)意見的出臺極大地促進了國有企業(yè)進行股權(quán)激勵的實施，2014年推出股權(quán)激勵的國有企業(yè)數(shù)量大幅上升。2014年，國有企業(yè)公告股權(quán)激勵的公司數(shù)量較2013年顯著增長，民營企業(yè)則相比2013年略有減少。

從行業(yè)上來看。2014年，機械/設(shè)備/儀表業(yè)、信息技術(shù)業(yè)、石油/化學(xué)/塑膠/塑料業(yè)、電子行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)是推出股權(quán)激勵最多的五大行業(yè)。

從激勵工具看。目前限制性股票已成使用率最高的激勵工具。2011年，股票期權(quán)仍然是當(dāng)時市場的主流，遠超限制性股票的使用率。2012年，限制性股票首次超越股票期權(quán)。2013年，兩者間的差距進一步拉大。而到了2014年，限制性股票的使用率高達六成以上，而股票期權(quán)則不足四成。

國有企業(yè)2013年兩者的使用率旗鼓相當(dāng)，而2014年，限制性股票首次超越股票期權(quán)。

不同行業(yè)由于行業(yè)特點不同，導(dǎo)致其對于工具的選擇態(tài)度較為不同。在近兩年推出股權(quán)激勵最多的五個行業(yè)中，醫(yī)藥行業(yè)的限制性股票始終遠超股票期權(quán)。信息技術(shù)行業(yè)的限制性股票使用率也較股票期權(quán)為多。石油/化學(xué)/塑膠/塑料行業(yè)則兩種工具使用率相差不大。兩年變化最大的是機械/設(shè)備/儀表以及電子兩大行業(yè)， 2013年這兩個行業(yè)的工具使用率較為平均，而2014年，限制性股票在這兩個行業(yè)呈現(xiàn)出大幅領(lǐng)先于股票期權(quán)的態(tài)勢。

二是國有非上市公司長期激勵實施情況。

股權(quán)型長期激勵：尚未有專門針對國有非上市公司股權(quán)激勵的政策出臺，目前整體市場較為謹(jǐn)慎推行，一般通過增資擴股進行。有少數(shù)國有企業(yè)在上市前通過員工增資持股方式成為公司股東，以高科技企業(yè)和國資控股的3、4級企業(yè)居多，按政策規(guī)定，國有企業(yè)職工持股，由集團公司批準(zhǔn)后需報送同級國資監(jiān)管機構(gòu)備案。

現(xiàn)金型長期激勵：非上市國有企業(yè)現(xiàn)金激勵方案非常靈活，常見的激勵方式包括分紅權(quán)、虛擬股票、績效單位、股票增值權(quán)、遞延獎金等，少數(shù)企業(yè)把前期現(xiàn)金型長期激勵與兌現(xiàn)時采用股權(quán)方式相結(jié)合，方式更為靈活。

高科技企業(yè)創(chuàng)新激勵：近2年，高科技企業(yè)創(chuàng)新激勵實踐如火如荼，自2010年中關(guān)村作為首個國家自主創(chuàng)新示范區(qū)開始股權(quán)和分紅激勵試點以來，武漢東湖、上海張江、安徽合蕪蚌、湖南長株潭等先后開始試點。從激勵實施情況來看，中關(guān)村2011年已有幾十家國有控股單位實施了股權(quán)和分紅激勵，其余省市的示范區(qū)也各有數(shù)家國有高科技企業(yè)列入試點并成功嘗試。

4.企業(yè)中不同類型的人員的激勵機制

馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需求是分高低幾個層次的，在不同的時期階段員工的需求不一樣，不同的員工需求也不相同，只有找到員工的需求階段，才能讓激勵更加有效；實際中我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中高管、中層、普通員工、新老員工需求不一，激勵機制只有根據(jù)不同人群的需求分別配置才能達到較好的效果。

藍領(lǐng)員工的激勵。藍領(lǐng)員工是在工作前線的，他們大部分干的都是體力活和技術(shù)活，他們每天的工作量很大，所以激勵他們跟激勵其他高層管理者不同。藍領(lǐng)員工的工資不是很高，他們每天辛苦地工作，就是希望能多掙點錢，讓自己和他們的家人能過得好一點。所以當(dāng)給藍領(lǐng)員工高薪時，他們的工作熱情會大大提高。哪怕你只比第一、第二位的高出一點點，效果也會非常明顯。因此藍領(lǐng)員工的激勵重點在于浮動薪酬的設(shè)計，體現(xiàn)多勞多得的員工個人價值。

專業(yè)技術(shù)人員的激勵?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。由此可知對企業(yè)而言，專業(yè)技術(shù)才是第一生產(chǎn)力。比爾蓋茨曾說過：“如果可以把最優(yōu)秀的20名員工抽走，微軟公司只是一個無足輕重的企業(yè)?！彼砸瞧髽I(yè)發(fā)展就必須有效地激勵專業(yè)技術(shù)人員。要想有效地激勵專業(yè)技術(shù)人員，首先就得了解他們的特點，與非技術(shù)型人員相比他們具有以下鮮明的特點：“高”，自身素質(zhì)高，擁有企業(yè)最稀缺，最寶貴的資本——知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力等等；“難”，他們的工作難控制、難計量、勞動過程難監(jiān)控，他們的勞動成果往往是新技術(shù)、新知識、新工藝、新服務(wù)，難以估價；“大”，參與欲望大，成就欲望大，流動欲望大，高追求，并熱衷于挑戰(zhàn)性工作，比一般人更加渴望他人尊重和社會認(rèn)可，自我價值的實現(xiàn)是他們最高的目標(biāo)，他們更忠誠于自身的發(fā)展，自我實現(xiàn)的個人需要，而不是企業(yè)整體需要；“強”，創(chuàng)造力強、追求自主性，學(xué)習(xí)能力強，希望且能夠自我引導(dǎo)，自我管理，監(jiān)督、約束、靈活地完成自己的工作。鑒于專業(yè)技術(shù)人員的以上特點，企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，理解技術(shù)型員工的特點，積極靈活運用各種管理策略并不斷予以調(diào)整。最大限度地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)和員工業(yè)績共同提升。從個人價值體現(xiàn)上設(shè)計激勵機制將更符合專業(yè)技術(shù)人員的需求。

中層管理者的激勵。中層管理人員是基層單位的帶頭人，企業(yè)的經(jīng)營理念靠他們來傳遞，經(jīng)營計劃靠他們來組織實施，他們既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)各項活動中起著承上啟下的作用。同時多數(shù)中層管理人員具有豐富的實踐經(jīng)驗和較高的業(yè)務(wù)水平，一些具有管理潛質(zhì)和創(chuàng)新意識的中層人員本身就是企業(yè)一種特殊的無形資產(chǎn)，具有不可替代性，對企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大。因此，建立有效的中層管理人員激勵機制，對提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力，促進企業(yè)發(fā)展，起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)中層管理人員的特性和需求，中層管理者的激勵應(yīng)注重個人成就感和職位晉升。

高層管理者的激勵。隨著以知識為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的升級，企業(yè)之間的競爭日益表現(xiàn)為人才的競爭，這也導(dǎo)致了人才流動率的大幅度上升，對于一個企業(yè)來說，留住優(yōu)秀的高層管理人員是保持其競爭力的重要手段。而要留住他們，最有效的手段莫過于制定一個科學(xué)的激勵制度。而如何激勵高層管理者，充分發(fā)揮高層管理者潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟價值，一直都是企業(yè)董事會十分關(guān)心的問題。根據(jù)高層管理者的特性，其激勵應(yīng)遵循以下原則：

績效原則。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，股東和高層管理者之間各自的目標(biāo)往往是不一致的，但是之間的利益是能夠相互協(xié)調(diào)一致的。所以想充分調(diào)動高層管理者的積極性，就必須將公司的經(jīng)營業(yè)績與高層管理者的激勵相掛鉤，使高層管理者和股東的利益緊密聯(lián)系在一起。

薪酬激勵與非薪酬激勵相結(jié)合的原則。薪酬激勵制度無疑是激勵理論中所倡導(dǎo)的主要激勵方式，但是，企業(yè)高層管理者不僅僅是對于金錢等物質(zhì)的追求，還有對榮譽、社會認(rèn)可以及實現(xiàn)個人價值等精神方面的需求。所以，對高層管理者進行物質(zhì)激勵是必須的，但只對其進行單純的薪酬形式的物質(zhì)激勵是不夠的。當(dāng)薪酬激勵也達到一定限度以后，其激勵作用就會越來越弱，而非薪酬激勵的作用就會越來越強。就需要將薪酬激勵與非薪酬激勵相結(jié)合，使激勵制度發(fā)揮其最大的效果。

長期激勵與短期激勵相結(jié)合的原則。高層管理者的經(jīng)營決策與經(jīng)營后果往往對企業(yè)的影響時間是較長的，但如果公司只是根據(jù)短期之內(nèi)的績效來對高層管理者進行獎勵，那么高層管理者為了獲得自己的利益往往只注重企業(yè)短期利潤的實現(xiàn)，而忽略了企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略。因此，要對兩者進行科學(xué)的結(jié)合。

5.高新技術(shù)企業(yè)的員工中長期激勵機制

高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的特征和需求決定了應(yīng)對其實施全面的激勵。知識型員工一般從事知識性、創(chuàng)造性勞動，是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力量，具有較高的人力資本價值，但他們具有較強的成就動機和流動意愿，并且需求層次較高，在追求金錢財富的同時，注重個體成長和業(yè)務(wù)成就，追求事業(yè)的發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。因此高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵機制主要有四方面：薪酬激勵機制、工作激勵機制、個人成長激勵機制、文化激勵機制。

一是薪酬激勵機制。目前高新技術(shù)企業(yè)普遍采用的薪酬激勵多為固定月薪加項目獎金的形式，偏重于短期激勵。但高新技術(shù)企業(yè)本身的特性，很多的投入的業(yè)績反映需要一段孵化的時間，因此為了實現(xiàn)企業(yè)激勵與業(yè)績掛鉤，長期保留研發(fā)人員等激勵目的，應(yīng)該在中長期激勵上做更多的投入，目前市場上中長期激勵比較適合高新技術(shù)企業(yè)的主要有以下幾個類型：

上市公司，可選擇股票期權(quán)或限制性股票。但從近幾年的市場實踐來看，限制性股票更加適合高新技術(shù)企業(yè)。首先限制性股票可以在授予時即與激勵對象形成利益捆綁，對留住核心研發(fā)和管理人員效果優(yōu)于期權(quán)。其次在利益捆綁下，也可以充分激發(fā)核心研發(fā)和管理人員的主動工作積極性，使其研發(fā)工作更多地考慮市場轉(zhuǎn)化性，避免了盲目的技術(shù)投入。再次由于高新技術(shù)企業(yè)多為高速發(fā)展的企業(yè)，限制性股票的下跌風(fēng)險相對其他企業(yè)要小，而其在稅賦和股票拋售上的優(yōu)勢更有利于形成更好的激勵效果。

非上市企業(yè)，可采用分紅權(quán)、績效單位和虛擬股票。從市場實踐來看，在企業(yè)初創(chuàng)時期，在企業(yè)內(nèi)對股權(quán)的認(rèn)識不是很透徹的情況下，一般選用分紅權(quán)或利潤分享的形式，將核心研發(fā)管理人員與企業(yè)利益進行捆綁和激勵。但分紅權(quán)和利潤分享仍偏重于中短期激勵，對留住人才和保證企業(yè)長久發(fā)展的效果弱于虛擬股票。虛擬股票可以很好地解決核心人才保留問題，通過購買虛擬股票的投入，將個人利益與企業(yè)利益形成捆綁；也可以很好地解決被激勵對象個人短期資金不足的問題，通過分批的資金投入先獲得虛擬股票單位，達到一定程度后，虛擬股票單位可以逐步轉(zhuǎn)化成股權(quán)；最后還可以很好地解決激勵退出的方式，可根據(jù)考核結(jié)果和持有的虛擬股票單位，企業(yè)可以決定以現(xiàn)金形式或?qū)嶋H股權(quán)形式兌現(xiàn)相應(yīng)的激勵。國內(nèi)以“華為”的虛擬股票計劃最為成熟。

二是工作激勵機制。隨著物質(zhì)生活水平的逐步提高，工作環(huán)境越來越受到知識型員工的重視。除了工作擴大化、工作豐富化等傳統(tǒng)的工作激勵方式，還有彈性工作制和自我管理式團隊等。

工作擴大化與豐富化。通過擴大員工工作的范圍、加深工作層次、增加員工工作的種類、提高工作的系統(tǒng)性來實現(xiàn)，如工作定期輪換、拓展工作領(lǐng)域和層次等，以克服由于單調(diào)重復(fù)所造成的工作中的厭煩情緒，調(diào)動其工作興趣。

推行彈性工作制。由于知識型員工具有很強的自主性和創(chuàng)新性，他們不愿受制于刻板的管理模式，過度的監(jiān)督和管制會削弱知識型員工的創(chuàng)造力和激情。他們更喜歡工作有一定的自由度，以及更具張力的工作安排。彈性工作制是指在完成規(guī)定任務(wù)或達到規(guī)定的工作時間的基礎(chǔ)上，員工可以靈活自主地選擇工作時間。

提供以“自我管理式團隊”為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，要重視對他們在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，將一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了他們的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

三是個人成長激勵機制。知識型員工的特殊性決定了他們工作的目的不僅僅是為了獲得物質(zhì)報酬，還希望能一展所長、成就自己的事業(yè)。如果知識型員工在企業(yè)中不能得到發(fā)展，很可能造成知識型員工流失率高、敬業(yè)度低。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是處理個人事業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的一個有力工具，它是通過幫助個人價值通過企業(yè)價值得到體現(xiàn)，能夠為企業(yè)和個人帶來“雙贏”的效果。

針對高新技術(shù)企業(yè)知識型員工眾多的特點，在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中應(yīng)為核心人員提供多途徑的晉升發(fā)展通道，而非單一管理序列發(fā)展通道。一般可以同時設(shè)立技術(shù)發(fā)展序列。

四是文化激勵機制。企業(yè)文化激勵是一個滿足員工精神需求、激發(fā)員工的積極行為、努力實現(xiàn)理想目標(biāo)的過程，如果員工樂于接受并自覺遵循企業(yè)的文化，就會使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而提升忠誠度、增強責(zé)任心和創(chuàng)造力。因此，建立一種具有激勵作用的多元化企業(yè)文化對高新技術(shù)企業(yè)顯得尤為重要。根據(jù)其特性應(yīng)特別注重在企業(yè)文化中鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗，提倡學(xué)習(xí)的文化氛圍。

保障措施和政策建議

（一）政策法規(guī)的制定和完善

1.目前股權(quán)激勵相關(guān)政策法規(guī)

（1）證監(jiān)會

2005年12月，證監(jiān)會頒布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》，揭開了2006年A股上市公司股權(quán)激勵的序幕。

2007年4月，證監(jiān)會發(fā)布《上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規(guī)則》。

2008年3月、9月，證監(jiān)會發(fā)布《股權(quán)激勵有關(guān)事項備忘錄1號、2號、3號》。

2012年8月，證監(jiān)會發(fā)布《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法（征求意見稿）》，允許上市公司對全員實施股權(quán)激勵計劃。

2012年9月，證監(jiān)會第84號令公布《證券投資基金管理公司管理辦法》，取消證監(jiān)會對基金公司5%以下股東變更的審核，使得股權(quán)激勵有政策可依。

2012年10月，證監(jiān)會第32號令公布《證券投資基金管理公司子公司管理暫行規(guī)定》，放開證券公司核心人才參與子公司股權(quán)激勵。

2013年10月18日，證監(jiān)會網(wǎng)站關(guān)于進一步明確股權(quán)激勵相關(guān)政策的問題與解答：為支持上市公司利用資本市場做優(yōu)做強，服務(wù)實體經(jīng)濟，上市公司啟動及實施增發(fā)新股、資產(chǎn)注入、發(fā)行可轉(zhuǎn)債與股權(quán)激勵計劃不相互排斥。

2014年1月17日，證監(jiān)會網(wǎng)站關(guān)于股權(quán)激勵備忘錄相關(guān)事項的解答：上市公司可以公司歷史業(yè)績或同行業(yè)可比公司相關(guān)指標(biāo)為對照依據(jù)，設(shè)計股權(quán)激勵方案。上市公司對照同行業(yè)可比公司的相關(guān)指標(biāo)設(shè)計行權(quán)或解鎖條件的，可比對象應(yīng)具體明確，且不少于三家；對照指標(biāo)應(yīng)客觀公開；行權(quán)或解鎖業(yè)績條件應(yīng)清晰透明、有利于體現(xiàn)上市公司競爭力的提升，且扣除非經(jīng)常性損益前后歸屬上市公司股東的凈利潤不得為負(fù)。上市公司應(yīng)對可比公司的選取標(biāo)準(zhǔn)、對照指標(biāo)的獲取途徑、行權(quán)或解鎖業(yè)績指標(biāo)合理性、是否體現(xiàn)公司競爭力的提升等作充分披露，獨立董事應(yīng)就可比對象的選取標(biāo)準(zhǔn)、行權(quán)或解鎖業(yè)績指標(biāo)的合理性，是否體現(xiàn)公司競爭力提升等情況發(fā)表意見。

2014年6月，證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》，在上市公司中開展員工持股計劃試點。

（2）國資委

2006年1月，國資委頒布《國有控股上市公司（境外）實施股權(quán)激勵試行辦法》。

2006年9月，國資委頒布《國有控股上市公司（境內(nèi)）實施股權(quán)激勵試行辦法》。

2008年10月，國資委企業(yè)分配局發(fā)布《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》。

2015年1月12日，國資委全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第十八次全體會議審議了《關(guān)于進一步加強和改進外派監(jiān)事會工作的意見》、《關(guān)于混合所有制企業(yè)實行員工持股試點的指導(dǎo)意見》，但員工持股的實施細則目前仍未出臺。

（3）稅收

1998年3月，財政部、稅務(wù)總局《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于個人轉(zhuǎn)讓股票所得繼續(xù)暫免征收個人所得稅的通知》。

2005年3月，財稅（2005）35號《關(guān)于個人股票期權(quán)所得征收個人所得稅問題的通知》。

2006年9月，國稅總局《關(guān)于個人股票期權(quán)所得稅有關(guān)問題的補充通知》

2009年1月，國稅總局《關(guān)于股票增值權(quán)所得和限制性股票所得征收個人所得稅有關(guān)問題的通知》

（4）會計

2006年2月，《企業(yè)會計準(zhǔn)則第11號-股份支付》出臺。

（5）其他

2008年10月，《上海證券交易所股票上市規(guī)則》（2008年修訂）、《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》（2008年修訂）正式實施，《中小企業(yè)板信息披露業(yè)務(wù)備忘錄》第9號、12號。

2010年11月，深圳證券交易所發(fā)布《進一步規(guī)范創(chuàng)業(yè)板高管買賣本公司股票行為的通知》。

2012年3月，外匯管理局新頒布《國家外匯管理局關(guān)于境內(nèi)個人參與境外上市公司股權(quán)激勵計劃外匯管理有關(guān)問題的通知》并廢止2007年頒布的操作規(guī)程。

2.目前仍需進一步完善的建議

目前國有企業(yè)的中長期激勵制度主要是針對上市公司，而且國資委的相關(guān)政策都是在2008年出臺的，經(jīng)過5年多的實踐，隨著市場的變化，希望在股權(quán)激勵的實施規(guī)則（授予、行權(quán)）等方面能夠進一步出臺分行業(yè)分企業(yè)特性的實施細則。同時針對2014年提出的員工持股形式，盡快明確實施細節(jié)，以便于新模式的推廣和中央關(guān)于混改方向的政策落地。

目前非上市公司的中長期激勵，除了工資總額的管控制度以及任期管控制度外，沒有明確的政策法規(guī)，從而導(dǎo)致非上市公司在推行中長期激勵上由于制度的缺失，無法很有效地推行中長期激勵。建議進一步研究并完善非上市公司的中長期激勵機制原則的實施細節(jié)的制度制定。

（二）企業(yè)內(nèi)部考核監(jiān)督制度的制定和實施

中長期激勵機制有助于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)與企業(yè)所有者的目標(biāo)最大限度地保持一致，是保證企業(yè)價值持續(xù)增長的最有效方式?？茖W(xué)的激勵機制必須建立在對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績客觀、公平、公正評價的基礎(chǔ)之上。

合理的業(yè)績考核等監(jiān)督機制有利于構(gòu)建長期激勵的完整價值評價體系；有利于實現(xiàn)激勵與約束的有效互動；有利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；有利于保障企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。業(yè)績考核機制所建立的評價體系公平性對經(jīng)營者有著非常顯著的行為導(dǎo)向作用；評價體系的全面性也有利于防止激勵對象的機會主義傾向和道德風(fēng)險；評價中的業(yè)績指標(biāo)將在保證個人獲得激勵收益的同時，企業(yè)也將獲得相應(yīng)的經(jīng)濟效益。為了確保激勵的效果，業(yè)績考核條件的設(shè)置應(yīng)注重以下幾點：

1.應(yīng)同時設(shè)置中長期激勵的授予業(yè)績指標(biāo)和實施業(yè)績指標(biāo)

通過授予業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定，確保授予時公司的整體業(yè)績是較好的不存在業(yè)績偏離的情況，主要可以杜絕激勵對象惡意“做低”業(yè)績并通過長期激勵謀求個人利益的非公平增值；同時通過授予指標(biāo)的設(shè)定，也可以對被激勵對象的能力以及對公司的貢獻度進行評價，使有限的激勵用在更能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生貢獻的人群。通過實施業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)定，可以確保激勵最終的兌現(xiàn)與企業(yè)業(yè)績和運營質(zhì)量以及企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。

2.業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)

不同企業(yè)根據(jù)其企業(yè)的發(fā)展階段、輕重資產(chǎn)的情況和所處的行業(yè)市場競爭情況不同，核心人員在企業(yè)經(jīng)營中所起的作用是不同的，因此同樣的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是很難衡量不同企業(yè)中核心人員的業(yè)績情況的。如果業(yè)績指標(biāo)不能綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段和行業(yè)情況，則業(yè)績評價體系很難公正地評價核心人員的業(yè)績貢獻，同時也容易造成激勵力度與個人貢獻不匹配的情況，從而導(dǎo)致激勵失效。

3.業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)同時設(shè)立公司指標(biāo)和個人考核指標(biāo)

業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)建立涵蓋公司業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績的多方位指標(biāo)考核體系，通過倍乘的關(guān)系將整體業(yè)績和個人業(yè)績關(guān)聯(lián)，既體現(xiàn)了每個被激勵對象自身的業(yè)績情況，也體現(xiàn)了作為一個企業(yè)或一個部門所應(yīng)共同承擔(dān)的業(yè)績條件。使被激勵對象在專注自身業(yè)績的同時，也必須考慮到其他相關(guān)人員和部門的業(yè)績完成情況，這樣才能使被激勵對象作為一個團體被激勵，而不是作為單獨的個人，這樣更有利于整體團隊和股東利益的一致性。

4.中長期激勵的主要業(yè)績考核指標(biāo)的市場實踐

目前市場上主要的考核指標(biāo)主要有以下幾個大的類型：（見上頁表）

（三）進一步細分管理的政策建議

國有企業(yè)建立有效的中長期激勵機制，需要根據(jù)企業(yè)實際情況，結(jié)合現(xiàn)有市場實際，在政策層面進行進一步的細分管理，建議如下：

1.國有企業(yè)中長期激勵機制分類管理

原有國有企業(yè)的中長期激勵方面的管理政策均為適用于所有國有企業(yè)的政策，沒有考慮不同國有企業(yè)的定位和市場情況，一刀切的政策由于要兼顧全面，反而出現(xiàn)了較難執(zhí)行的實際情況，也一定程度上制約了國有企業(yè)中長期激勵機制的推行和建立。

2015年9月14日中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（以下簡稱“《意見》”）正式對外公布?！兑庖姟分赋?，根據(jù)國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，劃分國有企業(yè)不同類別。將國有企業(yè)分為商業(yè)類和公益類，推動國有企業(yè)同市場經(jīng)濟深入融合，促進國有企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益有機統(tǒng)一。其中商業(yè)類國有企業(yè)按照市場化要求實行商業(yè)化運作，以增強國有經(jīng)濟活力、放大國有資本功能、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標(biāo)，依法獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、有序進退。公益類國有企業(yè)以保障民生、服務(wù)社會、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)，引入市場機制，提高公共服務(wù)效率和能力。

根據(jù)最新的《意見》精神，明確了不同類型國有企業(yè)的管理模式和運營宗旨，應(yīng)根據(jù)《意見》精神及時調(diào)整目前國有企業(yè)中長期激勵的規(guī)則，按照國有企業(yè)的類別，根據(jù)管理目標(biāo)，對商業(yè)類國有企業(yè)遵循市場規(guī)律，考慮不同類型企業(yè)中核心人員對企業(yè)發(fā)展的影響力，在股權(quán)激勵的實施標(biāo)準(zhǔn)、激勵力度、業(yè)績指標(biāo)等多方面推行更加行之有效的中長期激勵機制標(biāo)準(zhǔn)和模式。

2.國有企業(yè)中長期激勵機制分層管理

目前的國有企業(yè)中長期激勵，雖然在政策層面沒有禁止集團公司推行，但實際操作中，集團層面的中長期激勵少有成功案例。而子公司層面上市公司可以推行股權(quán)激勵，但非上市公司的中長期激勵模式較為受限。

《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提出了國有企業(yè)混合所有制的改革應(yīng)分層推進。在集團公司層面穩(wěn)步推進混合所有制改革。在國家有明確規(guī)定的特定領(lǐng)域，堅持國有資本控股，形成合理的治理結(jié)構(gòu)和市場化經(jīng)營機制；在其他領(lǐng)域，鼓勵通過整體上市、并購重組、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等方式，逐步調(diào)整國有股權(quán)比例，積極引入各類投資者，形成股權(quán)結(jié)構(gòu)多元、股東行為規(guī)范、內(nèi)部約束有效、運行高效靈活的經(jīng)營機制。在子公司層面有序推進混合所有制改革，以研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)服務(wù)等實體企業(yè)為重點，引入非國有資本，加快技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。明確股東的法律地位和股東在資本收益、企業(yè)重大決策、選擇管理者等方面的權(quán)利，股東依法按出資比例和公司章程規(guī)定行權(quán)履職。

根據(jù)《意見》精神，在集團層面可以通過整體上市，推行股權(quán)激勵，或在集團“混改”過程中通過員工持股等方式實現(xiàn)中長期激勵，或掛鉤集團資產(chǎn)有效增值等“管資產(chǎn)”的指標(biāo)，形成集團層面的資產(chǎn)增值利益分享等形式的現(xiàn)金激勵。在子公司層面，更多地鼓勵上市公司采用各種通行的市場公開中長期激勵方式進行員工激勵；針對非上市公司尤其是高新技術(shù)企業(yè)，適時出臺“虛擬股票、員工持股”等非上市公司的中長期激勵政策。