楊茂東

摘要：預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理工具已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與管理中，對于合理分配企業(yè)的資源、預(yù)測企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、全面提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、推動企業(yè)的健康與可持續(xù)發(fā)展等有著積極的促進(jìn)作用。本文將站在成本控制的角度，對集團(tuán)企業(yè)預(yù)算激勵機(jī)制設(shè)計(jì)中存在的問題進(jìn)行研究，并根據(jù)集團(tuán)企業(yè)在管理中存在的預(yù)算松弛現(xiàn)象進(jìn)行研究與分析，確定合理的預(yù)算基數(shù)，在集團(tuán)中構(gòu)建公平、高效的預(yù)算考核與激勵機(jī)制。為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：成本控制；集團(tuán)企業(yè)；預(yù)算激勵機(jī)制；設(shè)計(jì)思路

我國企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展歷程，如：寶鋼集團(tuán)、華潤集團(tuán)、中石化集團(tuán)等一些大型集團(tuán)公司非常積極地實(shí)施了全面預(yù)算管理。但是，這些集團(tuán)公司在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)并不是一帆風(fēng)順的，特別是在預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司的下一級管理者為了自身的利益需求，利用在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在的信息不對稱的現(xiàn)實(shí)問題，向上級部門隱瞞自己的真實(shí)能力，造成預(yù)算管理問題頻出，特別是預(yù)算松弛現(xiàn)象極為明顯。這種情況下實(shí)行的預(yù)算信息根本無法真實(shí)地反映出集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息和管理水平，甚至對集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益造成了嚴(yán)重影響。預(yù)算松弛問題的存在對集團(tuán)企業(yè)的績效考核、生產(chǎn)經(jīng)營、激勵機(jī)制等造成了諸多負(fù)面影響，對于集團(tuán)企業(yè)而言，由于其特殊性，預(yù)算松弛現(xiàn)象造成的影響也存在一定的特點(diǎn)，例如：集團(tuán)企業(yè)中現(xiàn)有預(yù)算激勵中的預(yù)算基數(shù)僅僅考慮的是委托代理雙方的一種縱向約束，并未解決好橫向約束與多指標(biāo)綜合考核存在的問題，更未充分利用集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算信息。

一、集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算激勵模式分析

集團(tuán)企業(yè)之所以產(chǎn)生預(yù)算松弛的問題，主要是由于預(yù)算激勵存在問題，這也是我們必須要重點(diǎn)研究和思考的因素。在傳統(tǒng)的預(yù)算激勵機(jī)制中，無法對預(yù)算上報(bào)者形成有效的激勵與約束機(jī)制，反而成為導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象的主要因素。

（一）傳統(tǒng)的預(yù)算激勵機(jī)制忽視了對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要包含了控制、激勵兩大內(nèi)容，但是在傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，這二者之間無法實(shí)現(xiàn)良好的兼顧，更注重的是對預(yù)算管理的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等功能，預(yù)算的激勵機(jī)制成了控制的附屬品。例如：在傳統(tǒng)的預(yù)算激勵機(jī)制中，只是定期將預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果進(jìn)行簡單地比較，對存在的差異與考核的各責(zé)任部門的工作業(yè)績等進(jìn)行掛鉤。

（二）傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)制無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的一致與統(tǒng)一

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式中，預(yù)算目標(biāo)一旦在期初制定好就沒有重大的變化，這就使得預(yù)算的目標(biāo)失去了執(zhí)行的基礎(chǔ)，全年的預(yù)算目標(biāo)都是固定不變的。例如：在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式中，集團(tuán)企業(yè)的下級管理人員很少參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，這些工作人員只是簡單地執(zhí)行上級部門下達(dá)到本部門中的預(yù)算，一旦市場發(fā)生變化，集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略管理就不能迅速適應(yīng)這一變化。

（三）傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)制中固定目標(biāo)與固定業(yè)績?nèi)狈y(tǒng)一性

在傳統(tǒng)的預(yù)算激勵機(jī)制中，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，高級管理人員只是對企業(yè)的未來提出挑戰(zhàn)，并提供支持，但是真正掌握和了解市場行情的是戰(zhàn)斗在一線的企業(yè)員工。簡單而言，建立在相互信任的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)的行政管理人員提供一個充滿了挑戰(zhàn)性、開放性的環(huán)境，而員工則根據(jù)他們的知識與工作經(jīng)驗(yàn)對不斷變化的環(huán)境和條件進(jìn)行判斷，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)。例如：有的集團(tuán)企業(yè)中的固定業(yè)績是建立在中央集權(quán)、高管控制的基礎(chǔ)上的，行政管理人員與員工之間相互缺乏信任感，這樣根本無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升。再例如：傳統(tǒng)的預(yù)算管理激勵機(jī)制主要是定期通過對集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營成果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，并按照預(yù)算的完成情況對不同責(zé)任部門、不同員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，并按照考核的結(jié)果、優(yōu)劣狀況等給予員工獎懲。

（四）傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)制缺乏企業(yè)文化的氛圍和環(huán)境

在傳統(tǒng)的預(yù)算激勵機(jī)制中更注重的是企業(yè)的制度建設(shè)，即：通過既定的制度對集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算過程中的各種行為進(jìn)行約束，并以此來保證預(yù)算執(zhí)行的有效性，這也就造成集團(tuán)內(nèi)部各職能部門、各部門的員工為了能夠完成集團(tuán)企業(yè)的既定預(yù)算目標(biāo)而弄虛作假。在這樣的企業(yè)文化氛圍中，職工的社會觀念、道德意識蕩然無存。

（五）傳統(tǒng)預(yù)算激勵機(jī)制并未提升集團(tuán)企業(yè)資源的分配效率

在傳統(tǒng)的預(yù)算中，主要是通過對未來一段時(shí)間內(nèi)的預(yù)測，提前進(jìn)行資源分配，這就很容易在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成“寬打窄用”、“預(yù)算余寬”的現(xiàn)象。這種模式下，集團(tuán)企業(yè)的員工僅僅是為了完成集團(tuán)的既定預(yù)算目標(biāo)，并未在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的合理調(diào)配、更未實(shí)現(xiàn)物盡其用的目的，對資源的調(diào)配也是一種靜態(tài)化的管理。

（六）傳統(tǒng)預(yù)算管理激勵機(jī)制更注重個人的作用

每當(dāng)個人利益與集團(tuán)企業(yè)的利益發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，人們最先想到的是要采取有利于自己利益的行為，而這將對集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益帶來影響和損害。例如：對利潤的操控。在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)代，個人力量觀越來越淡薄，傳統(tǒng)的以個人表現(xiàn)為基礎(chǔ)的預(yù)算激勵機(jī)制已經(jīng)無法真正發(fā)揮激勵的作用，只有和職能團(tuán)隊(duì)的整體合作意識才能避免各種利己行為的發(fā)生，才能實(shí)現(xiàn)對績效的有效控制。

二、成本控制視角下集團(tuán)預(yù)算激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)

（一）構(gòu)建多樣化、多層次的預(yù)算指標(biāo)體系

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)預(yù)算中主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)的做法，已經(jīng)無法滿足全面預(yù)算管理的要求，更無法滿足微利時(shí)代對集團(tuán)企業(yè)提出的降低成本的要求。這種過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理模式將造成集團(tuán)企業(yè)的短視行為。在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)所面臨的激烈競爭環(huán)境中，如果不能對集團(tuán)企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行正確地評價(jià)，企業(yè)就很難發(fā)現(xiàn)自身存在的缺陷以及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，也就很難在長遠(yuǎn)發(fā)展的競爭中占據(jù)成本優(yōu)勢。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定恰好彌補(bǔ)了這方面的缺憾，加強(qiáng)了對企業(yè)集團(tuán)外部信息的了解和掌握，如：客戶滿意度調(diào)查、集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的占有率、技術(shù)的創(chuàng)新與產(chǎn)品的創(chuàng)新等對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的影響等。

（二）樹立以人為本的激勵機(jī)制

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理不僅僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。因此，集團(tuán)企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算激勵機(jī)制時(shí)一定要注意“以人文本”的基本原則，尊重不同的人格與獨(dú)立的個性，在此基礎(chǔ)上不斷提升全體員工的向心力、凝聚力、職業(yè)歸屬感、幸福感、認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)對員工的民主管理。在每一名集團(tuán)員工內(nèi)心深處激發(fā)出來的潛力、工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，能夠使員工每天心情愉悅地為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展而努力、不斷開拓進(jìn)取，從而為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造出更加優(yōu)異的業(yè)績。

總之，預(yù)算管理作為一種優(yōu)化集團(tuán)資源配置、有效控制成本、合理規(guī)范管理的現(xiàn)代企業(yè)管理手段，已經(jīng)在企業(yè)的管理實(shí)踐中取得了良好的效果。因此，各企業(yè)必須在瞬息萬變的環(huán)境中，積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，構(gòu)建成本控制視角下的集團(tuán)激勵機(jī)制，為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。

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（作者單位：徐州光環(huán)鋼管（集團(tuán)）有限公司）