李 敏

（安徽江淮汽車股份有限公司，安徽 合肥 230601）

淺談基于NAM流程的供應(yīng)商績效管理及應(yīng)用

李 敏

（安徽江淮汽車股份有限公司，安徽 合肥 230601）

越來越多的成功經(jīng)驗表明，在新的市場競爭環(huán)境下，汽車制造企業(yè)更傾向于通過績效評估等措施來提升整個供應(yīng)鏈的管理水平和整體競爭實力。文章基于整車項目開發(fā)階段的供應(yīng)商績效考評;，結(jié)合公司整車開發(fā)的NAM流程，詳細(xì)論述了項目開發(fā)階段供應(yīng)商績效的評價管控過程。

供應(yīng)商績效管理；NAM流程；產(chǎn)品研發(fā)；項目績效考評

10.16638/j.cnki.1671-7988.2016.12.075

CLC NO.: U468 Document Code: A Article ID: 1671-7988 (2016)12-218-03

引言

在公平、公正、客觀、公開的原則上，供應(yīng)商績效管理的目的是在整車零部件開發(fā)過程中能夠及時、準(zhǔn)確和全面地識別整車供方在產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)項目中的綜合績效表現(xiàn)，首先將不足之處反饋給供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商改善其業(yè)績，推進(jìn)供方T、Q、C、D、S指標(biāo)的實現(xiàn)；其次為供應(yīng)商的獎懲提出依據(jù)，確保供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量；最后在供應(yīng)商之間比較，對供應(yīng)商績效考核結(jié)果給予應(yīng)用，實施對供應(yīng)商的分級管理，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，阻止績效差的供應(yīng)商在后期新項目開發(fā)中的參與。鑒于供應(yīng)商績效管理的重要性，如何準(zhǔn)確評價供應(yīng)商在項目開發(fā)階段的績效顯得尤為重要。

1、基于NAM流程的供應(yīng)商績效管理相關(guān)定義

準(zhǔn)供應(yīng)商：經(jīng)過技術(shù)交流、商務(wù)交流、項目組評價、判斷可以滿足零部件開發(fā)要求，通過選點(diǎn)評審，并經(jīng)公司供應(yīng)商管理委員會批準(zhǔn)同意開發(fā)擬定產(chǎn)品的供應(yīng)商；

合格準(zhǔn)供應(yīng)商：準(zhǔn)供應(yīng)商在新產(chǎn)品開發(fā)過程中提供的產(chǎn)品滿足其開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）、交付期（D）、服務(wù)（S）要求，項目組評審?fù)ㄟ^后報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意進(jìn)入量產(chǎn)階段的供應(yīng)商；

項目月度績效評價：根據(jù)項目技術(shù)研發(fā)階段（G3-G10），以供應(yīng)商為考評單元，每月針對零部件協(xié)同開發(fā)的技術(shù)（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）、交付期（D）、服務(wù)（S）等方面進(jìn)行綜合評價，識別出該項目供方協(xié)同開發(fā)過程的績效表現(xiàn)并實施相應(yīng)的商務(wù)政策；

項目總績效評價：在項目開發(fā)移交制造公司轉(zhuǎn)批前，以供應(yīng)商為考評單元，以項目關(guān)鍵階段績效的綜合值，反映出供應(yīng)商在產(chǎn)品項目技術(shù)研發(fā)全過程的綜合績效表現(xiàn)并實施相應(yīng)的商務(wù)政策。

2、項目績效管理實施的過程及方法

本過程在產(chǎn)品開發(fā)NAM主流程中所處的階段：

圖1

在整車產(chǎn)品開發(fā)過程中，供應(yīng)商績效考評主要分為兩方面：項目月度績效考評和項目總績效考評。

2.1 項目月度績效考評

項目月度績效考評是根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)項目的階段（G3-G10），以供應(yīng)商為考評單元，主要對供應(yīng)商的技術(shù)（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）、交付期（D）、服務(wù)（S）五個方面的項目月度表現(xiàn)進(jìn)行評價，權(quán)重分別為技術(shù)25%、質(zhì)量25%、成本20%、交貨期25%、服務(wù)5%。

2.2 項目總績效考評

供方項目總績效考評以供應(yīng)商為考評單元，依據(jù)項目關(guān)鍵階段績效的綜合值，反映出供應(yīng)商在產(chǎn)品項目技術(shù)研發(fā)全過程的綜合績效表現(xiàn)并實施相應(yīng)的商務(wù)政策；

根據(jù)供應(yīng)商各階段的工作內(nèi)容及重要性，劃分為三個關(guān)鍵階段：

圖2

設(shè)定各階段的權(quán)重如下：

表1

項目總績效=（G3～G6）績效值*0.3+（G6～G8）績效值*0.3 +（G8～G10）績效值*0.4

2.2.1 項目關(guān)鍵階段績效

項目關(guān)鍵階段績效是以該階段項目月度績效評價為基礎(chǔ)，同時增加零部件目標(biāo)成本達(dá)成和供應(yīng)商分類級別，反映出供應(yīng)商在產(chǎn)品項目開發(fā)該階段的綜合績效表現(xiàn)，權(quán)重分別為項目月度績效綜合值70%、目標(biāo)成本達(dá)成15%及開發(fā)類別*15%，同時關(guān)注供應(yīng)商該階段的誠信表現(xiàn)，具體考評細(xì)則如下：

表2

2.2.2 目標(biāo)成本達(dá)成績效

2.2.3 供應(yīng)商分類級別

表4

2.2.4 誠信扣分項

表5

3、項目績效考評實施的流程及方法

（1）在項目開發(fā)階段（G3-G10），項目組供方協(xié)同開發(fā)部采購模塊負(fù)責(zé)人依據(jù)準(zhǔn)供應(yīng)商目錄，負(fù)責(zé)確定項目的月度績效考評供應(yīng)商范圍；

（2）在次月的第三個工作日項目組供方協(xié)同開發(fā)部采購模塊負(fù)責(zé)人發(fā)布項目供方月度績效考評通知，項目總監(jiān)負(fù)責(zé)各模塊資源協(xié)調(diào)，確保相關(guān)考評部門在接到考評通知后三個工作日內(nèi)提交考評相關(guān)信息，開展上月項目開發(fā)供方績效考評工作；

（3）供方協(xié)同開發(fā)部收集反饋信息完畢后，原則在三個工作日內(nèi)完成考評匯總，進(jìn)入報批環(huán)節(jié)，最后通過郵件向項目組人員及供方公示考評結(jié)果；

（4）供方協(xié)同開發(fā)部在考評結(jié)果公示的三個工作日內(nèi)接受供方績效投訴和反饋，對供方提出的問題在三個工作日內(nèi)進(jìn)行有效答復(fù)；

（5）對績效考評后十名供應(yīng)商供方協(xié)同開發(fā)部需要發(fā)出通知函，明確告知針對連續(xù)兩個月及以上后十名的供應(yīng)商對應(yīng)商務(wù)政策；

（6）在項目開發(fā)移交前，項目組供方協(xié)同開發(fā)部采購模塊負(fù)責(zé)人依據(jù)項目總績效評價內(nèi)容組織實施考評，根據(jù)供方項目績效考評的結(jié)果輸出合格準(zhǔn)供應(yīng)商名錄報領(lǐng)導(dǎo)批示，最后通過郵件向供方公示考評結(jié)果。

4、供應(yīng)商績效考評結(jié)果的處理及應(yīng)用

4.1 供方項目月度考評商務(wù)政策

（1）連續(xù)兩個月后十名的供應(yīng)商，需由供方總經(jīng)理做出書面改進(jìn)承諾；

（2）連續(xù)三個月且分?jǐn)?shù)低于70分的后十名的供應(yīng)商，供方協(xié)同開發(fā)部將邀請供方高層舉行答辯會或現(xiàn)場走訪供方；

（3）連續(xù)三個月以上且分?jǐn)?shù)低于70分的后十名的供應(yīng)商，按照《產(chǎn)品部件試制協(xié)議》條款給予處罰直至取消供方產(chǎn)品開發(fā)資格。

4.2 供方項目總績效考評商務(wù)政策

（1）A級（優(yōu)秀）供方：考評總得分≥90分，獲得項目優(yōu)秀供方稱號，新產(chǎn)品開發(fā)給予優(yōu)先權(quán)，移交制造公司；

（2）B級（良好）供方，90分＞考評總得分≥80分，允許進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，移交制造公司；

（3）C級（合格）供方，80分＞考評總得分≥60分，暫停類似新產(chǎn)品開發(fā)合作，移交制造公司；

（4） D級（不合格）供方：考評總得分＜60分，開發(fā)保證金全額扣除，在開發(fā)階段被淘汰，不移交制造公司，取消技術(shù)中心整車體系新產(chǎn)品開發(fā)資格。

5、結(jié)論

綜上所述，本文結(jié)合NAM流程的整車項目開發(fā)過程，從建立供應(yīng)商績效評價指標(biāo)原則、確定績效管理歸口部門和量化指標(biāo)權(quán)重、供應(yīng)商績效考評結(jié)果的應(yīng)用等方面展開論述。通過對供應(yīng)商進(jìn)行合理的項目績效考評，科學(xué)、客觀地反映出供應(yīng)商在整車項目開發(fā)階段的運(yùn)作情況，幫助供應(yīng)商改善不足，達(dá)到提升整體供應(yīng)鏈管理水平，使供需雙方真正發(fā)展成為利益共同體而達(dá)到共贏。

[1] 江淮汽車集團(tuán)研發(fā)中心,JAC技術(shù)中心員工必讀必考（一）,第二版,江淮汽車股份有限公司,2012年7月.

[2] 江淮汽車集團(tuán)研發(fā)中心,JAC技術(shù)中心員工必讀必考（五）,第二版,江淮汽車股份有限公司,2012年7月.

[3] 周云,采購成本控制與供應(yīng)商管理,機(jī)械工業(yè)出版社,2014年11月.

[4] 孟宇,企業(yè)改進(jìn)供應(yīng)商管理的思考,中國科技信息,2009年3月.

[5] 許蓮鳳,陳翠燕,閩江學(xué)院,供應(yīng)商評價選擇準(zhǔn)則及指標(biāo)體系研究綜述,福建省社會主義學(xué)院學(xué)報,2009年第4期.

Discussion of supplier performance management and application based on NAM process

Li Min
(Anhui jianghuai Automobile Co., Ltd., Auhui Hefei 230601)

Experience has shown that more and more successful in the new market environment, car manufacturers prefer to enhance the management level of the entire supply chain and the overall competitiveness through measures such as performance evaluation. Based on vehicle project development phase of supplier performance evaluation, combined with the company's NAM development process, discussed in detail the development phase of the project supplier performance evaluation process control.

Supplier performance management; NAM process; Product development; Project Assessment

U468

A

1671-7988 (2016)12-218-03

李敏（1986—），女，工程師，就職于安徽江淮汽車股份有限公司技術(shù)中心 ，從事供應(yīng)商開發(fā)及管理方面的研究。