當前，隨著對戰(zhàn)略管理研究的深入，關于戰(zhàn)略管理的理論越來越多，盡管對于戰(zhàn)略管理的內涵和認識各有不同，但戰(zhàn)略管理的重要性毋庸置疑，加強戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)經營者的廣泛共識和普遍選擇。本文結合大冶有色金屬集團控股有限公司戰(zhàn)略管理實踐和改革發(fā)展實際，談一談筆者對于戰(zhàn)略管理的一些粗淺的認識和體會。

樹立戰(zhàn)略意識 重視并強化戰(zhàn)略管理

樹立戰(zhàn)略意識，就是要從長遠角度謀劃企業(yè)發(fā)展，制定長遠發(fā)展計劃，占領發(fā)展先機。古語講，“凡事預則立，不預則廢”，“人無遠慮，必有近憂”，都是強調要提前謀劃，事實上也就是強調戰(zhàn)略意識。當前，企業(yè)所處的經營環(huán)境瞬息萬變，各種不確定性急劇增加，企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存，謀發(fā)展，客觀上要求企業(yè)必須自覺地從實際出發(fā)，對企業(yè)發(fā)展作出總體運籌和謀劃，制定并實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此為指引，使企業(yè)始終向著既定的目標前進。唯有這樣，我們才能從繁瑣的日常事務中解脫出來，以更廣闊的視野，及時發(fā)現和解決有關企業(yè)生存、前途命運的重大問題。若不是這樣，企業(yè)很容易在快速變化的市場條件下迷失方向。在這方面，我們有過切身的體會，有深刻的教訓和啟示。

2006年之前，大冶有色金屬集團控股有限公司（以下簡稱“公司”）長期沿襲計劃經濟體制下的管理模式，制定五年發(fā)展規(guī)劃和年度生產經營計劃，從未提出明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展缺乏全局性的、長遠性的考慮，對于外部環(huán)境帶來的機遇和風險，以及企業(yè)自身的優(yōu)勢和短板認識不足，也就不能很好地把握發(fā)展機遇，塑造和提升企業(yè)核心競爭力，抗風險能力不足，深受行業(yè)周期性波動的影響，很大程度上就是“靠天吃飯”，始終未能進入良性發(fā)展軌道。

2006年以來，公司強化了戰(zhàn)略管理，結合發(fā)展實際，明確提出了“資源開發(fā)、規(guī)模提升、結構調整、資本營運、人才強企”五大戰(zhàn)略，在對公司五年發(fā)展規(guī)劃調整和修訂的基礎上提出了打造千億元企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定了實施五大戰(zhàn)略的措施。通過近年來的努力，五大戰(zhàn)略已取得明顯的成效，實現了資源占有量、生產能力、資產總額、經營規(guī)模“四個翻番”和“五大歷史性轉變”，2011年末與2005年相比，資源占有量由不足80萬噸增加到目前的400萬噸，陰極銅生產能力由20萬噸提高到40萬噸，資產總額由56億元增加到200多億元，年銷售收入由50億元增長到406億元。實現了由國有單一投資主體向多元投資主體轉變，由省內的工廠制企業(yè)向跨地域經營的大型企業(yè)集團轉變，由主要依賴初級原材料生產的單極增長，向大規(guī)模資源綜合回收利用、貿易及相關服務業(yè)等多種產業(yè)多極增長轉變，由單純依賴銀行貸款的間接融資方式，向股權、債券等直接融資相結合的多渠道資本運作轉變，由計劃經濟的思維方式，向“以市場為導向，以效益為中心”的經營理念轉變。企業(yè)綜合競爭力和核心競爭力顯著提升，逐步邁入良性發(fā)展軌道。

戰(zhàn)略制定和選擇須符合企業(yè)實際

戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理的基礎，而企業(yè)所處的環(huán)境和內外部發(fā)展條件，是戰(zhàn)略制定和實施的基礎，因此好的戰(zhàn)略必然是符合企業(yè)發(fā)展實際的戰(zhàn)略。

目前，關于戰(zhàn)略制定的理論、方法、工具很多，比如SWOT分析（態(tài)勢分析法）、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣、波士頓矩陣等常見的戰(zhàn)略制定與選擇工具，但無論哪種理論，其核心內容都是對于企業(yè)內外部環(huán)境的分析，不同的理論只是分析的方法不同、側重點不同而已。只有對企業(yè)面臨的內外部環(huán)境及自身優(yōu)劣勢條件進行全面深入分析，才能真正搞明白我們想做什么，可以做什么，怎么做？而這些問題的答案恰恰就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內容。

2006年，公司在提出五大戰(zhàn)略之前，對企業(yè)當時面臨的各方面條件進行了深入分析，力求制定的戰(zhàn)略決策盡可能符合企業(yè)實際。從當時外部環(huán)境來看，國家正處于工業(yè)化的快速推進階段，有色金屬產業(yè)作為基礎性的原材料產業(yè)有廣闊的發(fā)展前景，而且銅行業(yè)正處于主要產品供需兩旺、價格高位運行的有利時機，但行業(yè)周期性波動的規(guī)律也使整個行業(yè)的發(fā)展存在潛在的風險，但總的來講發(fā)展的大形勢較好。從企業(yè)當時的自身條件來看，資源儲量日益減少，與同行業(yè)先進企業(yè)的差距拉大，在行業(yè)利潤逐步向上游礦山傾斜和集中的條件下，資源短缺的矛盾日益突出，成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素；企業(yè)利用反射爐和諾蘭達爐兩臺爐子生產，冶煉產能偏小，技術裝備水平落后，生產組織難度大，運行成本高；產業(yè)鏈不完善，產業(yè)結構不合理，輔業(yè)自主發(fā)展能力不強，產品結構單一；資金、人才短缺問題非常突出，不能有效支撐企業(yè)的發(fā)展。經過分析，我們認為整個行業(yè)的發(fā)展前景廣闊，機遇難得，而公司自身面臨的問題不少，困難很多，針對這些問題和困難，從提升企業(yè)綜合競爭力和核心競爭力入手，我們提出了五大戰(zhàn)略，應該說五大戰(zhàn)略的提出符合企業(yè)的發(fā)展實際，這幾年的實施效果也印證了這一點。

戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，戰(zhàn)略制定和選擇同樣也是一個動態(tài)的過程，因為戰(zhàn)略制定是基于對現狀的分析和未來的預測，而當前無論是外部宏觀環(huán)境，還是內部條件和因素，無時無刻不在發(fā)生變化，所以發(fā)展戰(zhàn)略也必須根據環(huán)境變化不斷優(yōu)化，及時、敏感地對環(huán)境變化作出快速反應和調整，只有這樣戰(zhàn)略決策才能始終符合實際，趨向最優(yōu)。

我們實施五大戰(zhàn)略的過程，同時也是對五大戰(zhàn)略進行調整優(yōu)化的過程。2006年以來，我們按照科學發(fā)展的要求，應對金融危機的需要，根據外部環(huán)境和內部條件的變化，不斷完善戰(zhàn)略目標，調整各階段戰(zhàn)略實施重點，不斷豐富各項戰(zhàn)略的內涵。比如，資源開發(fā)戰(zhàn)略的內涵由礦產資源向再生資源領域延伸，規(guī)模提升戰(zhàn)略由冶煉規(guī)模提升向經營規(guī)模提升轉變，結構調整戰(zhàn)略重點轉向傳統(tǒng)產業(yè)的提檔升級和新興產業(yè)板塊的拓展，實現多元化發(fā)展，上市工作完成后資本運營的重點也及時向國際化經營、資金運作和資本創(chuàng)利轉變等等。今后，我們還將根據形勢變化和發(fā)展需要，持續(xù)調整優(yōu)化五大戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實施與控制應與目標管理相結合

戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的關鍵。企業(yè)在完成戰(zhàn)略制定之后，戰(zhàn)略管理的重點就必然轉向戰(zhàn)略實施，再好的戰(zhàn)略若束之高閣，不予實施，就只是紙上談兵，沒有任何意義。筆者認為實施戰(zhàn)略管理應與實施目標管理相結合，從某種意義上甚至可以說二者相輔相成，缺一不可。因為戰(zhàn)略目標相對宏觀，若不進行分解量化，必然失之于空，與此同時離開了戰(zhàn)略管理從宏觀上的指引，目標管理就會方向不明，而且顯得過于瑣碎。二者的有效結合，可將戰(zhàn)略目標層層分解，形成目標體系，并作為考核評價的依據，使戰(zhàn)略實施的過程得到有效管控，避免戰(zhàn)略實施過程中可能出現的方向偏差，有效促進戰(zhàn)略目標的實現。

從公司此前的實踐來看，以往公司制定五年發(fā)展規(guī)劃后，很少對發(fā)展規(guī)劃進行分解落實，缺少相應的保障措施，更未進行有效的考核評價，往往使得發(fā)展規(guī)劃落空。為避免再次出現這種情況，確保五大戰(zhàn)略落實和戰(zhàn)略目標的實現，我們實施了目標管理，實行戰(zhàn)略管理與目標管理的有效結合，具體的做法就是將五大戰(zhàn)略的總體目標分解到年度目標并納入績效考核，對戰(zhàn)略目標的落實情況進行量化考核，對戰(zhàn)略實施過程中存在的問題及時進行分析解決，必要時作出相應的優(yōu)化調整。目前，我們正按照既定的計劃，持續(xù)深入推進五大戰(zhàn)略，各戰(zhàn)略目標也基本上達到了目標要求。

戰(zhàn)略管理必須強調全員參與原則

全員參與是戰(zhàn)略管理的重要原則之一。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，因此戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都必須參與，只是不同階段，員工的參與程度不一樣而已。在戰(zhàn)略制定和選擇階段，盡管主要強調高層管理者在決策過程中的工作和責任，但若離開其他層次員工的廣泛參與，必將失去群眾基礎，難以得到認同和理解，戰(zhàn)略的科學性、合理性值得懷疑；在戰(zhàn)略實施階段，盡管更強調中層、基層管理人員和員工的執(zhí)行和落實，但若沒有高層管理者對實施過程進行管控，很容易偏離方向，戰(zhàn)略目標也難以達成。因此，必須始終堅持全員參與原則，鼓勵和引導全體員工參與戰(zhàn)略管理全過程。

公司在提出五大戰(zhàn)略之前，在廣泛調研的基礎上進行了深入的分析研究，充分吸收了各層面員工的集體智慧，既有助于我們更好地把握當時公司面臨的形勢，作出符合實際的、科學的戰(zhàn)略決策，也使得五大戰(zhàn)略一經提出就得到廣大員工的廣泛認同和支持。五大戰(zhàn)略提出后，我們將五大戰(zhàn)略寫入工作報告提交職代會討論，并通過開展形勢任務教育、企業(yè)文化宣貫等多種方式，鼓勵和引導全體員工積極投身五大戰(zhàn)略的實施和公司的改革發(fā)展，并從2008年以來持續(xù)開展全員參與的管理主題活動，對五大戰(zhàn)略的實施提供了有力的保障和支撐。

以上就是筆者對戰(zhàn)略管理的一點認識和體會。