高永梅

摘要：本文以分析采油廠成本管理為研究對(duì)象，根據(jù)采油廠的實(shí)際功效功能區(qū)塊進(jìn)行區(qū)塊劃分，從劃分的區(qū)塊入手進(jìn)行成本管理及控制。同時(shí)對(duì)采油廠存在的影響成本有效控制的內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，從根本上達(dá)到有效控制采油廠成本管理的目的。

關(guān)鍵詞：數(shù)量關(guān)系編制程序方案匯報(bào)

一、目前存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算控制體系的內(nèi)容和方法缺乏合理性及科學(xué)性

采油廠所執(zhí)行的預(yù)算內(nèi)容和方法，其實(shí)質(zhì)是種資金平衡預(yù)算，這在石油這個(gè)特殊的行業(yè)里，尤其是在油田勘探開(kāi)發(fā)的中前期，在油氣資源比較豐富的時(shí)期，掩蓋了采油單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的漏洞和不足。在這個(gè)時(shí)期，各采油單位產(chǎn)量高，噸油成本相對(duì)低，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成好。而隨著油田的持續(xù)勘探開(kāi)發(fā)以及外部環(huán)境的變化，成本投入與產(chǎn)量的矛盾也就日益突出。方面，目前東部油田經(jīng)過(guò)幾十年的勘探開(kāi)發(fā)，主力油田已相繼進(jìn)入中后期的開(kāi)采階段，在沒(méi)有大的儲(chǔ)量接替的情況下，保持穩(wěn)產(chǎn)的難度越來(lái)越大，每年各采油廠都要投入巨額成本支出，來(lái)彌補(bǔ)自然遞減以維持產(chǎn)量。另方面，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是入世以來(lái)，把石油行業(yè)帶入了個(gè)全方位、多層次、寬領(lǐng)域的開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的新階段，這就迫切要求實(shí)施低成本戰(zhàn)略，盡快提高競(jìng)爭(zhēng)力。而目前預(yù)算管理的內(nèi)容和方法顯然不符合這形勢(shì)發(fā)展的要求。第三，它只是種資金的平衡，是一種自上而下的平衡，是種為完成任務(wù)指標(biāo)而量身定做的預(yù)算平衡，沒(méi)有考慮采油廠在資源接替嚴(yán)重不足，產(chǎn)量逐年下滑，措施難度日益加大的情況下的資金投入，也助長(zhǎng)了在平衡預(yù)算時(shí)，拉關(guān)系，找門(mén)路等不正之風(fēng)。第四，目前各采油廠的產(chǎn)量任務(wù)由上級(jí)下達(dá)、采油廠作為成本中心管理的基本單位，沒(méi)有充分考慮各采油廠所轄區(qū)塊的地質(zhì)條件和開(kāi)發(fā)狀況?？茖W(xué)合理的預(yù)算管理，應(yīng)該是在成本投入量與油氣產(chǎn)量、生產(chǎn)工作量、實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)行數(shù)量之問(wèn)建立合理的數(shù)量關(guān)系，充分考慮采油廠所轄地區(qū)的地質(zhì)條件和開(kāi)發(fā)狀況以及采取措施的難易程度。顯然，目前采油廠預(yù)算管理在這些方面存在嚴(yán)重不足。

（二）預(yù)算控制體系考核力度不足

正如前面所說(shuō)，由于預(yù)算資金的平衡沒(méi)有考慮到采油廠責(zé)任部門(mén)的客觀困難，但在資源接替逐年下降的情況下，為了穩(wěn)定產(chǎn)量，各采油廠責(zé)任部門(mén)又不得不加大成本的投入，這勢(shì)必造成成本嚴(yán)重超預(yù)算的局面，但由于在平衡資金預(yù)算時(shí)，沒(méi)有考慮責(zé)任部門(mén)的客觀困難，而為了穩(wěn)定產(chǎn)量，各采油廠又不得不加大投入，這就為責(zé)任部門(mén)超預(yù)算設(shè)下了托詞，也造成了預(yù)算考核力度不足，超成本的生產(chǎn)部門(mén)無(wú)法處罰，節(jié)約的部門(mén)無(wú)資金獎(jiǎng)勵(lì)，久而久之，形成了人人輕預(yù)算、成本控制意識(shí)淡薄的惡性局面。

（三）預(yù)算考核指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控力度不足

目前，采油廠的考核指標(biāo)“噸油成本”和“生產(chǎn)指標(biāo)”都屬于靜態(tài)指標(biāo)，屬于結(jié)果性指標(biāo)，也就是說(shuō)屬于種事后的評(píng)價(jià)指標(biāo)，不利于事前和事中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，往往是在年度末進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程控制。

二、油田區(qū)塊成本管理模式的具體內(nèi)容

區(qū)塊成本管理模式突出科學(xué)預(yù)算編制的基礎(chǔ)作用，強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程的循環(huán)優(yōu)化與長(zhǎng)、短期滾動(dòng)預(yù)算管理的結(jié)合，不僅將預(yù)算編制、過(guò)程控制、成本核算、成本分析和考核評(píng)價(jià)五個(gè)部分有機(jī)結(jié)合在起，而且從管理的實(shí)際需要出發(fā)，將油藏經(jīng)營(yíng)管理和現(xiàn)代成本管理的先進(jìn)理念和方法有機(jī)運(yùn)用到管理的各個(gè)關(guān)節(jié)，形成個(gè)集成化、高效化的管理系統(tǒng)。

（）內(nèi)容體系

區(qū)塊成本預(yù)算以區(qū)塊產(chǎn)量預(yù)算、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)定額編制、區(qū)塊效益預(yù)算等為編制的依據(jù)，不斷與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合和反饋優(yōu)化。因此，區(qū)塊成本預(yù)算實(shí)質(zhì)上是以成本預(yù)算為核心的全面預(yù)算。

（二）編制的依據(jù)和程序

區(qū)塊成本預(yù)算的編制需要確定區(qū)塊成本支出的因素，即成本動(dòng)因，并針對(duì)這些因素分別作出數(shù)量描述，然后根據(jù)生產(chǎn)工藝流程，針對(duì)不同的油藏區(qū)塊和不同的成本項(xiàng)目建立起成本發(fā)生與成本動(dòng)因之問(wèn)的函數(shù)關(guān)系。因此，區(qū)塊成本預(yù)算編制的依據(jù)包括：產(chǎn)量構(gòu)成、產(chǎn)量規(guī)劃；開(kāi)發(fā)方案及滾動(dòng)方案；開(kāi)發(fā)指標(biāo)、工藝技術(shù)指標(biāo)；主要生產(chǎn)工作量；資產(chǎn)類(lèi)別、數(shù)量及使用現(xiàn)狀；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；各種成本、消耗定額；費(fèi)用歸集和分配辦法；成本管理規(guī)定；上級(jí)規(guī)定和要求。

在編制程序上，區(qū)塊成本預(yù)算遵循“優(yōu)化和論證在先，預(yù)算具體編制在后，基礎(chǔ)預(yù)算在先，成本具體預(yù)算在后”的思想。在具體編制過(guò)程中，首先根據(jù)采油廠下達(dá)的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，結(jié)合油藏現(xiàn)狀對(duì)各區(qū)塊進(jìn)行的現(xiàn)狀和潛力分析，以油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)效益最大化為目標(biāo)，對(duì)各區(qū)塊進(jìn)行產(chǎn)量和成本的優(yōu)化配置，由職能部門(mén)的技術(shù)專(zhuān)家和管理專(zhuān)家進(jìn)行論證，分區(qū)塊編制預(yù)算。然后編制區(qū)塊產(chǎn)量預(yù)算和生產(chǎn)業(yè)務(wù)量預(yù)算，編制投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和效益預(yù)算。

三、盤(pán)活閑置資產(chǎn)

采油廠將資產(chǎn)管理上升為“三大挖潛”戰(zhàn)略的首要方向，以量的增加為主由外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)構(gòu)調(diào)整和質(zhì)量效益提高為主的內(nèi)涵式發(fā)展。重點(diǎn)是盤(pán)活現(xiàn)有的閑置和低效無(wú)效資產(chǎn)，從而降低固定資產(chǎn)折舊折耗、投資額度和噸油成本，提高利潤(rùn)空問(wèn)。

面對(duì)資產(chǎn)種類(lèi)多、清查數(shù)量大、分布范圍廣的難題，采油廠運(yùn)籌系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)的制度資源和管理優(yōu)勢(shì)，科學(xué)設(shè)置了油氣水井、地面油氣設(shè)施等資產(chǎn)清查專(zhuān)業(yè)組，并合理布控“三四級(jí)全員盤(pán)點(diǎn)清查、專(zhuān)業(yè)科室技術(shù)核對(duì)、全廠集中統(tǒng)籌優(yōu)化三步走的運(yùn)行格局。

把資產(chǎn)分為閑置資產(chǎn)、待報(bào)廢資產(chǎn)和可調(diào)劑使用資產(chǎn)等三類(lèi)，配套出臺(tái)固定資產(chǎn)管理辦法，做到把家底摸清之后，強(qiáng)化資產(chǎn)的管理和優(yōu)化。由各單位上報(bào)閑置待報(bào)廢資產(chǎn)以后進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)和技術(shù)鑒定，有的可以直接利用，有的可以修復(fù)后再利用。

這種邊清查邊優(yōu)化的操作方式，實(shí)現(xiàn)了從賬面清查向以實(shí)物資產(chǎn)效能管理為核心的優(yōu)化，閑置的廢舊資產(chǎn)通過(guò)高效的二次利用，不僅縮減折舊折耗費(fèi)用，而且轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造新效益的生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)清查的過(guò)程化控制。

采油廠建立的U8平臺(tái)，在不同單位和系統(tǒng)之間對(duì)用料進(jìn)行調(diào)劑使用，推倒了橫亙?cè)趩挝恢g的“墻”，打破“畝三分地”的資產(chǎn)屬地管轄，拓展了資產(chǎn)調(diào)劑的價(jià)值流動(dòng)空間，不僅使資產(chǎn)調(diào)劑突破異地流轉(zhuǎn)的空間局限，降低了由閑置資產(chǎn)向生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)化的技術(shù)難度和管理成本，也完成了資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理的遠(yuǎn)程應(yīng)用和體化調(diào)配的跨時(shí)空管控。

四、具體措施

（一）細(xì)化目標(biāo)分解

基層單位要以消耗節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的分配依據(jù)，將成本費(fèi)用指標(biāo)層層分解到工段班站、單井，并責(zé)任到人，落實(shí)到人，考核到人。

（二）強(qiáng)化預(yù)算管理

各基層單位要嚴(yán)格執(zhí)行全年預(yù)算指標(biāo)，按照月度預(yù)算安排組織生產(chǎn)，當(dāng)月預(yù)算當(dāng)月執(zhí)行，月度預(yù)算超平均進(jìn)度的，應(yīng)在季度內(nèi)消化，做到“以月保季，以季保年”。對(duì)預(yù)算要實(shí)行剛性控制，對(duì)生產(chǎn)急用費(fèi)用原則上先報(bào)批，審核過(guò)后再辦理。

（三）精細(xì)過(guò)程控制，繼續(xù)實(shí)施成本分因素控制

各單位及班組要配備專(zhuān)（兼）職成本管理人員，成本管理采用“日清日結(jié)、旬分析、月考核”動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)掌握成本發(fā)生及結(jié)算情況，并定期進(jìn)行成本公布，加強(qiáng)成本運(yùn)行中的監(jiān)督，開(kāi)展隊(duì)、工段兩級(jí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析工作。各班站要通過(guò)成本核算本記錄每天成本費(fèi)用發(fā)生情況（材燃料、電費(fèi)、廠內(nèi)勞務(wù)等），做到日清月結(jié)，及時(shí)反饋，生產(chǎn)工人能及時(shí)掌握當(dāng)月費(fèi)用發(fā)生情況。

（四）在生產(chǎn)過(guò)程中控制成本

加強(qiáng)成本過(guò)程控制是提高經(jīng)營(yíng)管理水平，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的先決條件。采油廠為把有效的資金用在刀刃上，對(duì)每個(gè)過(guò)程科學(xué)管理，合理投資，讓成本管理工作更加規(guī)范化和科學(xué)化。在成本過(guò)程控制中，嚴(yán)格按照QHSE管理體系要求，全面提高體系執(zhí)行力，強(qiáng)化投資前期論證，加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督和現(xiàn)場(chǎng)審核，及時(shí)完成項(xiàng)目的方案匯報(bào)、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、概算審批、計(jì)劃下達(dá)等工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的全過(guò)程控制。

實(shí)際運(yùn)行中，將各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)層層分解，下達(dá)到機(jī)關(guān)各管理職能科室，落實(shí)到基層。各作業(yè)區(qū)、井站明確各單項(xiàng)費(fèi)用控制計(jì)劃線，使成本控制目標(biāo)明確、責(zé)任到人，形成成本全過(guò)程控制機(jī)制。同時(shí)，從改進(jìn)成本管理方法入手，將管理者的成本控制手段推廣到全員參與，讓每名員工、每臺(tái)設(shè)備都在控制成本過(guò)程之中，形成上下聯(lián)動(dòng)，共抓成本管理的良好局面。

（五）在挖潛中降低成本

采油廠把全員成本意識(shí)作為企業(yè)成本控制的核心工作，開(kāi)展群眾性成本分析和討論，增強(qiáng)每名員工的成本意識(shí)，形成全員挖潛、全員控制成本的態(tài)勢(shì)。

定期進(jìn)行全員成本分析，對(duì)造成成本上升的各種因素進(jìn)行全方位、全過(guò)程的縱向和橫向?qū)Ρ确治觯敿?xì)剖析影響生產(chǎn)時(shí)效、成本控制的主要因素和環(huán)節(jié)，既客觀實(shí)在地總結(jié)成績(jī)，又準(zhǔn)確分析查找存在的不足，便于及時(shí)采取各項(xiàng)整改措施。利用單井效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，動(dòng)態(tài)配置單井成本，對(duì)措施項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)選，指導(dǎo)生產(chǎn)組織運(yùn)行，從生產(chǎn)源頭優(yōu)化資金投入，提高了資源利用率。同時(shí)，有針對(duì)性地進(jìn)行全員成本挖潛工作，本著優(yōu)化、簡(jiǎn)化、利舊的原則，積極開(kāi)展修舊利廢以及調(diào)劑利用預(yù)算。