董杰

摘要：本文在分析了我國企業(yè)人力培養(yǎng)體系存在問題的基礎上，提出了解決問題的基本思路與對策，對當前企業(yè)人力資源管理具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：人才人才培養(yǎng)體系構建

人才是所有企業(yè)最為可貴的資產，是企業(yè)在殘酷的市場競爭中脫穎而出的有力武器?，F代企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結底其實就是人才的競爭，任何企業(yè)都離不開高素質技能型的人才，而企業(yè)人才的有序培養(yǎng)離不開高效的人力資源管理，高效的人力資源管理是合理科學的人才培養(yǎng)體系的重要保障。人才培養(yǎng)是指為配合企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在人才方面進行選拔、培養(yǎng)與儲備。圍繞著企業(yè)人力資源管理工作的最終目標就是通過科學的方法來有步驟有計劃地組織各種活動，挖掘企業(yè)員工的無限潛能，提高企業(yè)員工的業(yè)務能力，實現企業(yè)不斷發(fā)展的最終目標。但就當前的絕大對數企業(yè)的現狀情況看來，很大部分的企業(yè)人力資源管理的人才培養(yǎng)體系是很不健全的，急需構建套科學合理，行之有效的人才培養(yǎng)體系。

一、當前企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題

20世紀初期，我國就明確的提出了人才強國戰(zhàn)略。許多企業(yè)搶抓機遇，積極配合國家政策開展了適合本企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，將企業(yè)的人才培養(yǎng)工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對待，并探索了許多道路，成績比較突出。但由于限制于區(qū)域經濟和企業(yè)自身體制許多原因的制約，還是存在許多的問題，體現在以下幾個方面：

（一）管理層觀念存在的誤區(qū)。企業(yè)投入了相當

部分的財力物力人力，為本企業(yè)的員工提供了各式各類的技術提升培訓與交流機會，而培訓結束后卻有不少員工跳槽轉投至與本企業(yè)有競爭關系的對手企業(yè)，很多企業(yè)因此望而卻步，索性就不再將有限的資源再投入到此員工的培訓與提升中去，企業(yè)管理層萌生了人才培養(yǎng)其是為他人做嫁衣裳的錯誤思想。其次，企業(yè)的人才培養(yǎng)需投入大量的時間成本和經濟成本，不如立刻進行社會招聘，新招聘的員工可以馬上進入工作角色，這觀念，在某種程度上會阻礙了人才視野的開拓與工作經驗的積累。

（二）員工的培養(yǎng)工作存在誤區(qū)。企業(yè)在員工培養(yǎng)方面存在三個方面的誤區(qū)：一是沒有結合本企業(yè)在已經成功或者成熟的案例和經驗中總結出一套適用于本企業(yè)的人才培養(yǎng)內容和方法，實現培訓的本土化；二是員工培養(yǎng)的方式與方法內容與實際脫節(jié)，培訓模式單一，師資力量薄弱、成效不顯著等問題，根本無法實現對企業(yè)人才系統(tǒng)的開發(fā)；三是企業(yè)始終無法將人才培養(yǎng)工作納入正常的軌道，致使企業(yè)人才知識陳舊，無法接受新的技能，高級專業(yè)技術人才和高級管理人才出現斷層的現象。

（三）企業(yè)培訓成果轉化存在誤區(qū)。企業(yè)的培訓成果轉化指的是接受培訓的員工有效且持續(xù)地將培訓過程中所學到的知識、能力能、技等轉化到日常的工作中的過程。在培訓成果轉化的過程中定會受到部分頑固的因素的左右，例如原來的行為習慣、隨著時間慢慢遺忘、領導者支持與否等情況。針對不利的因素，企業(yè)可以采取措施來幫助提高培訓轉化效果，例如將培訓的教學內容與實際工作相結合、制訂行動計劃、可持續(xù)學習環(huán)境的營造和培訓后續(xù)服務等等。很多企業(yè)對員工培訓成果轉化缺乏跟蹤機制，對員工的培養(yǎng)僅僅停留在培訓層面上，對于培訓后在實際工作中的應用效果沒有進行評估。

二、我國企業(yè)人才培養(yǎng)體系構建的基本思路

企業(yè)人才培養(yǎng)體系構建應該遵循流程設計的基本思路，通過企業(yè)培訓前的循序漸進的規(guī)劃和精心設計培養(yǎng)環(huán)節(jié)，并對培訓的關鍵節(jié)點進行詳細總結和歸納，達到人才培養(yǎng)體系的系統(tǒng)性、長期性、穩(wěn)定性構建。企業(yè)人才培養(yǎng)體系以需求分析起始點，然后進行方案設計，人員選拔，再到方案執(zhí)行，最后個環(huán)節(jié)為發(fā)展跟蹤。

三、企業(yè)人才培養(yǎng)體系構建的具體措施

（一）管理層要從思想根源上重視企業(yè)人才的培養(yǎng)。企業(yè)要想構建個科學合理、穩(wěn)定高效的人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)培養(yǎng)高素質技能型的人才，首先企業(yè)管理層就應該從思想上重視人才培養(yǎng)，并且具體落實到日常的實際行動來。企業(yè)管理層要將企業(yè)的長遠發(fā)展與人才的培養(yǎng)緊密結合起來，人才培養(yǎng)從員工培訓開始做起，把企業(yè)的人才培養(yǎng)與企業(yè)經濟效益、企業(yè)文化建設結合起來統(tǒng)籌考慮，上升到戰(zhàn)略的高度，納入到企業(yè)工作議事日程上來。

（二）建立高效、合理、科學的企業(yè)人才培訓方案。對企業(yè)員工的日常性培訓，尤其需要側重培訓的針對性、實效性、目的性，從員工與基層的需求出發(fā)。同時培訓前選取合格的導師，采取標準化授課的方式，指明本次培訓的最終目的，明確培養(yǎng)目標，正確的選擇授課方法，保障培訓經費和后續(xù)服務等。課程結束后，要及時的通過問卷調查、對對話等方式了解員工對培訓內容的滿意度，及時加以改正，以便于進行后續(xù)的調整。創(chuàng)新考核方式，避免出現死記硬背的情況發(fā)生，避免培訓流于形式，員工收獲不到好的培訓效果。

（三）構建企業(yè)的人才配置體系。企業(yè)的人才的培養(yǎng)工作具明顯的周期性、規(guī)律性，員工在人才培養(yǎng)機構內完成個周期的培養(yǎng)計劃且成熟后，應通過合理的渠道被輸送到更上層次的環(huán)節(jié)繼續(xù)被使用。這既是對企業(yè)人才投資的受益結果，也是對人才的鼓勵與激勵，同時更是對員工成就需求的充分考慮。而人才配置體系般進過幾個步驟：首先是員工過濾，通過基層部門推薦、歷來表現、能力測量等形式對其進行全面的考查，在進入筆試與面試考核。最后，考核合格的員工將進入后備人才庫。接下來是員工培養(yǎng)與考核。在進入人才庫之后，員工有機會接受針對性的培訓與培養(yǎng)，按照培養(yǎng)考核的結果，進行進步的甄別和選擇。最后就是員工晉升。在完成定周期和內容的培養(yǎng)后，企業(yè)員工可通過競聘、提拔、競爭性上崗等形式被提拔到了新的更高的管理性崗位。經過周期培養(yǎng)的人才本身具備了定的自身優(yōu)勢，并將在企業(yè)文化的引導下走上對應管理崗位，而自身的專業(yè)知識也會得到最大限度的發(fā)揮，經過人才配置體系的培養(yǎng)是對員工的激勵與鍛煉，企業(yè)的人力資源整體水平能夠得到極大的改善。