淺析J公司存在的績效管理問題及對策

許芮璇

摘 要：績效管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價，從而發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷改善員工的行為和績效，使企業(yè)在市場競爭中保持不斷發(fā)展的態(tài)勢。本文從J公司績效管理的實(shí)際情況出發(fā)，分析績效管理對J公司的重要性以及在績效管理方面存在的問題，旨在公司今后在績效管理方面上更加規(guī)范高效。

關(guān)健詞：績效管理；考核機(jī)制；績效管理體系

中圖分類號： F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）36-7-2

0 引言

J公司是一家大型快速消費(fèi)品企業(yè)旗下的全資子公司。J公司成立于2006年，自成立以來完成了母公司園區(qū)約2000畝土地開發(fā)建設(shè)任務(wù)，完成政府委托代建、園區(qū)工業(yè)廠房及辦公、生活配套設(shè)施40多萬平方米等施工任務(wù)。J公司位于廈門郊區(qū)，共有九個部門，并先后在山東、湖北、安徽設(shè)置了分公司。J公司目前已擁有員工300多名，具備房屋建筑施工總承包3級資質(zhì)，能獨(dú)立承擔(dān)工業(yè)與民用建筑工程、市政公用工程、公路工程、裝飾裝修工程、地基與基礎(chǔ)工程施工等多種建筑施工任務(wù)。公司以對外承建、項(xiàng)目代建及工業(yè)園區(qū)各項(xiàng)工程建設(shè)作為重點(diǎn)，服務(wù)于地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。

1 績效管理問題在企業(yè)人力資源管理中的重要性

J公司在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的穩(wěn)固發(fā)展后，現(xiàn)正處于快速發(fā)展的成長階段，公司管理層對績效工作的要求也相應(yīng)提高，從原先的績效考核管理，向戰(zhàn)略性績效管理邁進(jìn)。眾所周知，績效管理工作關(guān)系到公司每一位員工的切身利益，員工通過一系列的業(yè)績表現(xiàn)來獲取自己在公司中的地位及相應(yīng)的薪資，公司借助績效管理的各種方式方法來促進(jìn)員工的發(fā)展，達(dá)到激勵員工的作用。

2 J公司的績效管理現(xiàn)狀與分析

J公司自開始搭建績效管理體系以來，投入了較多的人力、物力、財(cái)力，形成了一套自己的績效管理辦法，雖然取得一定的成果，但在公司快速發(fā)展的今天，仍然延用早期形成的制度及標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)代績效管理在理念、技術(shù)、操作方法等方面存在著一定程度的脫節(jié)。以下將結(jié)合J公司的績效管理體系現(xiàn)狀，對公司存在的績效管理方面的問題進(jìn)行分析及探討。

2.1 缺乏健全的績效激勵機(jī)制

原有的績效管理體制以工資“扣罰制”為主導(dǎo)，沒有獎勵機(jī)制，造成多數(shù)員工在工作上只滿足不違反公司規(guī)章制度，按時按量完成領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，不被扣績效工資就好，而對于工作的質(zhì)量好壞、領(lǐng)導(dǎo)的評分是否合理、個人在工作中是否得到提升等方面，缺乏一定的認(rèn)知，工作上也欠缺一定的積極性。

2.2 考評者及被考評者對績效管理認(rèn)識不清

幾乎所有員工都認(rèn)為績效管理等同于績效考評，績效考評就是打分，甚至是扣工資。這種誤解造成了員工對績效管理工作的抵觸，并以消極的態(tài)度對待。甚至，有些部門的員工缺乏目標(biāo)管理意識，每周的工作計(jì)劃總是到月末才一次性提交，或采用復(fù)制的方式，將上期的工作計(jì)劃內(nèi)容復(fù)制到本期的工作計(jì)劃中，敷衍了事。

2.3 績效考核流于形式，缺乏科學(xué)、有效的考核機(jī)制

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。J公司的考核方式是月度管理考核，這種考核方式存在諸多問題。第一，考核表設(shè)置主觀性很強(qiáng)，主要表現(xiàn)在考核表定性指標(biāo)過多，而且指標(biāo)沒有被量化和細(xì)化，在評估員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和其他方面的評價結(jié)果由考核者主觀假設(shè)，無法做到客觀、有效、實(shí)事求是，定量指標(biāo)的欠缺，很難客觀地衡量一個員工的工作業(yè)績；第二，沒有根據(jù)不同崗位的設(shè)置不同的考核指標(biāo)，考核內(nèi)容基本上相同，所有部門的人員用同一張考核表，例如行政專員與技術(shù)員等崗位都采用同樣的考核方法，考核指標(biāo)基本相同；第三，考核操作的不規(guī)范，各部門主管在填寫績效考核評價表時，并沒有基于事實(shí)進(jìn)行評分，而是應(yīng)付了事或者做個好人，給個感情分，致使考評分?jǐn)?shù)失去可信度與有效性。第四，用人部門對員工工作中的失誤及成績沒有及時給予糾正或肯定，上下級之間考核后沒有進(jìn)行及時的面談和糾偏，績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，導(dǎo)致員工下一次的工作重復(fù)犯錯，業(yè)績沒有得到改進(jìn)。因此，這種狀態(tài)下的績效考核已經(jīng)失去它原本的意義。

2.4 績效考評結(jié)果出現(xiàn)分布誤差

各崗位的考評分?jǐn)?shù)都集中在90分到100分之間，考評結(jié)果密集在高位區(qū)，過于平均，無法拉開差距，出現(xiàn)“強(qiáng)者不強(qiáng)，弱者不弱”的現(xiàn)象。

2.5 績效管理流程不全

一套完整的績效管理應(yīng)包含績效目標(biāo)制定、績效指導(dǎo)、績效考評、績效改進(jìn)等四個環(huán)節(jié)。而J公司一直以來的績效管理忽略了“績效改進(jìn)”這個環(huán)節(jié)，由于缺少對現(xiàn)存問題的分析，員工不知道每個指標(biāo)被扣分的原因，不能很好地進(jìn)行改進(jìn)，不利于形成持續(xù)改善的機(jī)制。

上述這些問題存在，直接影響了員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，最終導(dǎo)致整體運(yùn)行狀況不盡如人意。

3 針對J公司目前存在的績效問題提出改進(jìn)策略

綜上所述，根據(jù)J公司存在的問題，本人結(jié)合自己多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，提出以下改進(jìn)策略：

3.1 調(diào)整考核機(jī)制，確?？冃ЧべY的激勵作用

鑒于原先以工資“扣罰制”為主導(dǎo)的績效管理體制存在諸多弊端，建議改為“獎勵制”，即原有的工資構(gòu)成是“基本工資+績效工資”，現(xiàn)將在工資構(gòu)成中取消“績效工資”（工資總額不變），而將另行擬定一定比例的基金以“績效獎金”的形式獎勵給績效考核中業(yè)績優(yōu)異者。除此之外，增加一些加減分項(xiàng)目，作為工作業(yè)績的補(bǔ)充，同理，對于一些受到記過處分或者警告處分的員工，給以績效扣分的負(fù)激勵。

3.2 優(yōu)化各部門的績效指標(biāo)

公司的績效管理體系的建立應(yīng)該是以組織戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過層層落實(shí)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個層級的具體工作任務(wù)和可衡量的績效指標(biāo)體系。因此，在完善績效考核指標(biāo)之前，應(yīng)先了解公司未來的戰(zhàn)略方向，了解各部門的具體任務(wù)，并對各部門進(jìn)行工作分析，針對不同的崗位應(yīng)先采用人力資源科學(xué)的方法分析崗位價值，提取不同崗位的KPI指標(biāo)；其次，針對不同的崗位采取可量化的績效考核指標(biāo)，定性指標(biāo)的占比應(yīng)盡量縮小，對于不能量化的指標(biāo)就細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，比如項(xiàng)目經(jīng)理可考核產(chǎn)值，施工人員可考核工程進(jìn)度及安全指標(biāo)。

4 建立科學(xué)的績效管理體系

績效管理是個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，科學(xué)的績效考核應(yīng)包括績效目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)執(zhí)行、指標(biāo)調(diào)整、考核結(jié)果反饋及運(yùn)用階段等四個階段。首先，公司在進(jìn)行月度績效考核之前，每個月應(yīng)針對各部門員工的情況，制定績效目標(biāo)，形成目標(biāo)責(zé)任書，使每位員工清晰地了解到自己本月的工作任務(wù)；其次，考評者應(yīng)根據(jù)員工的績效目標(biāo)責(zé)任書去對照員工的績效完成情況，客觀的對其績效情況進(jìn)行評分；最后，考評結(jié)束后應(yīng)及時與員工進(jìn)行績效面談，將考核結(jié)果反饋給員工，這是一項(xiàng)很重要的工作，在這個過程考評者應(yīng)對員工指出工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，使員工了解自己的業(yè)績狀況和不足之處。這樣一個溝通反饋過程能使考評者與員工進(jìn)行及時、有效地交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。如此，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，以利于員工及時了解不足，改進(jìn)工作。

績效管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，從公司層面而言，要求管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于公司長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對公司發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑進(jìn)行總體謀劃。這就要求人力資源工作者不僅要了解公司的戰(zhàn)略方向，熟悉公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，做好績效管理各環(huán)節(jié)的日常具體工作，在實(shí)踐當(dāng)中不斷的自查和調(diào)整，建立起科學(xué)合理的績效管理體系，從而促使公司形成自己獨(dú)有的文化和氛圍，提高員工凝聚力，維護(hù)公司的創(chuàng)新和活力。本文通過探討J公司績效管理存在的一系列問題，提出了改革和完善績效管理的觀點(diǎn)，對公司績效管理工作做出有益的補(bǔ)充并推動公司績效管理工作的進(jìn)一步發(fā)展做出貢獻(xiàn)，促進(jìn)J公司穩(wěn)步發(fā)展，使公司在可持續(xù)發(fā)展的道路上奔跑，締造更輝煌的傳奇。

參 考 文 獻(xiàn)

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