關偉

施工項目成本管理工作，主要是通過項目的前期策劃、過程管理、竣工結(jié)算、綜合評價四個環(huán)節(jié)進行實施。在施工項目成本管理具有動態(tài)因素多、后期不確定、管理全過程的特點下，如何通過職能部門的協(xié)調(diào)配合以及全員參與，達到項目成本費用“受控”的目的，施工項目成本管理對于建筑施工企業(yè)來講，是實現(xiàn)企業(yè)利潤目標的基本保障之一，是在保證滿足工程項目安全質(zhì)量、工期進度等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用支出，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動來盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動。

一、施工項目成本管理工作的落實

施工項目成本管理工作的全面落實，是要建立在一個健全的體制機制之上，在管理機制上要落實“經(jīng)理負責制”，在制度建設上要貫穿落實到每個職能部門。在體系建設中不僅要明確主責機構及部門，重要的是要有稱職的責任人員。

二、項目的前期策劃及重點工作

由于施工項目成本管理具有動態(tài)因素多和后期不確定的特點，項目的前期策劃工作分為：項目中標后的總體策劃、分部分項工程實施前調(diào)整，實施前調(diào)整是圍繞項目總體目標進行細化補充、完善改進的過程，在項目成本管理工作中萬不可缺失。就項目成本管理工作而言，前期需實施的重點工作。

1.目標利潤測算，通過目標利潤的測算可以擬定施工項目各單元、各工序?qū)嵤┻^程中，各種資源應消耗的參數(shù)，有利于項目成本管理進行量化控制。

工程施工項目的利潤目標，不能盲目地以投標報價降點的方式來確定，只有落實責任成本預算，才能科學合理地制定出目標利潤。

責任成本預算的編制不僅要以合同文件、法律法規(guī)、報價資料、市場調(diào)查等作為依據(jù)，更重要的是要依據(jù)實施性施工組織設計，項目施工全過程擬投入的各項資源（材料、構件、機械、運輸、勞力等）以及消耗參數(shù)，進行科學合理的測算。

在做實施性施工組織設計時務必要科學合理、實事求是，要具有時效性，實施性施工組織設計中各種材料、機械等資源在名稱上以及數(shù)量上，做到基本上與實施過程相符合。施工組織發(fā)生較大變化（指非項目自身原因的拖期、施工工藝變更等）、主要材料波動（鋼材、水泥、瀝青）或《項目責任成本預算》嚴重脫離現(xiàn)場實際時，根據(jù)現(xiàn)場實際，在“項目初步成本預算”的基礎上應及時調(diào)整《項目責任成本預算》。

2.在工程實施過程中，應組織技術、預算、物資人員對設計施工方案進行評審，對于一些重難點工程還應組織專家對設計施工方案進行會審，通過施工過程中對施工方案進行比選和多方案的技術經(jīng)濟比較分析，挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到施工項目工程成本的控制，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。

3.施工承包方式及作業(yè)隊伍的選定，施工項目的承包方式及作業(yè)隊伍的好壞，是制約項目成本的重中之重。項目、專業(yè)隊、勞務公司之間的關系，應是略低于當?shù)厥袌鲂星榈慕?jīng)濟實體之間的合同協(xié)作關系；其合同的簽訂是針對各種建筑工程要求，結(jié)合與作業(yè)層不同的合作模式，在公司發(fā)布的內(nèi)部承包限價指標內(nèi)或公司對項目的責任成本預算總額內(nèi)的承包合同。

在承包隊伍管理過程中，一是堅持選擇經(jīng)過評審的合格承包實體；二是逐步建立相對穩(wěn)定的專業(yè)隊伍（也就是架子隊），如：筑路隊、橋涵隊、隧道隊、商品混凝土場、鋼結(jié)構作業(yè)隊等，盡量把設備、小型機具固定在這些相對穩(wěn)定的建制單位中。

4.材料供應、設備投入以及合格供應商的選定，項目實施前對于材料供應、設備投入的方式，依據(jù)責任成本預算費用指標，結(jié)合施工現(xiàn)場當?shù)貙嵡檫M行精細策劃，如：集中采購、聯(lián)合開采、周轉(zhuǎn)材料購租比例、設備租賃與自購等。供應商的選擇必須選用經(jīng)過評審的合格供應商實體。

三、項目成本管理的過程控制

過程控制主要是對作業(yè)層成本、自有及租賃機械設備使用費等主要控制要素的費用支出，通過項目成本核算、單項工程工序成本分析、施工過程驗工計價動態(tài)控制、項目資金流控制、項目管理過程監(jiān)控等活動來實現(xiàn)成本控制目標。在項目成本控制管理過程中要做好以下幾項重要的工作：

一要掌握各上級單位制定的管理辦法及規(guī)則，完善相應的管理辦法及工作流程。確立責任成本負責制，結(jié)合實際情況，實事求是地擬定《責任成本承包管理辦法》，提高項目盈利水平。

二要建立基礎管理臺帳模塊，在完成各級報表的同時能夠隨時對項目（各個施工作業(yè)單元）經(jīng)營狀況進行定性定量分析，定期收集、整理、完善建造合同預計調(diào)整數(shù)據(jù)資料。

三要施工圖設計交底與工程量核準工作，施工圖設計交底是業(yè)主、設計院、施工單位在工程實施前一個重要的工作，是工程建設中一個十分關鍵的環(huán)節(jié)，也是施工項目成本管理工作的重要內(nèi)容之一，要注意以下幾個方面：

首先，要對于施工圖數(shù)量的差錯漏，各專業(yè)之間相互沖突等問題，形成會議紀要。注意：對于各種措施項目的定額子項數(shù)量與清單報價時數(shù)量進行核對，如：防護支撐、模板、支架等數(shù)量。

其次，要做出清單量與施工圖量對比表，合同清單工程量一般是用初步設計圖紙（或效果對比圖）進行工程量概算，與施工圖存在量差，通過清單量與施工圖量對比表的量差結(jié)果，依據(jù)合同條款策劃實施方案避免收入流失。

再次，要進行實際工程量的確認，工程實施前，要對現(xiàn)場工程量進行實地測量計算，尤其是土石方工程量，做出施工圖工程量與實際工程量對比表，這不僅是對施工圖工程量實地的復核，同時也是控制內(nèi)部結(jié)算的尺度。

最后，要對內(nèi)對外結(jié)算工程量必須列出計算公式，以備復核。

四要抓好勞務隊伍管理：勞務隊伍管理控制的關鍵是抓好勞務隊伍準入、勞務合同簽訂、作業(yè)過程管理、費用結(jié)算支付及過程評價等環(huán)節(jié)。其工作重點，第一是制定相應的管理辦法與制度。第二是抓好各環(huán)節(jié)的制度落實工作。當現(xiàn)場發(fā)生了與勞務（專業(yè)）隊所簽訂的合同外的施工內(nèi)容的時候，現(xiàn)場的技術人員一定要做好記錄，最好是當天找協(xié)作隊的負責人進行現(xiàn)場確認，雙方簽字，免得造成結(jié)算上的糾紛。

五要對材料物資管理。依據(jù)工程施工前期按照施工圖紙對使用各種材料的消耗量計算的結(jié)果，對材料的需求使用量進行計劃采購，堅持實行“限額”消耗、領料制度。

六要項目成本管理監(jiān)控。監(jiān)控內(nèi)容包括合同工期完成情況，計價收入情況，變更調(diào)差索賠情況，成本情況，協(xié)作隊伍的管理結(jié)算、支付以及合同執(zhí)行情況，工資、獎金以及財經(jīng)紀律執(zhí)行情況，債權、債務情況，物資、設備管理情況，施工規(guī)范執(zhí)行情況及安全質(zhì)量情況等。

四、竣工結(jié)算

竣工結(jié)算包含竣工驗收、固定資產(chǎn)移交、末次計價、債權債務清理及資金回收四個方面的工作。

一是竣工驗收：按照建設單位及公司相關管理辦法要求，編制竣工文件，組織內(nèi)部驗收，進行缺陷修復，配合建設單位完成工程驗交工作。

在對外進行交付的同時，項目部要及時組織外協(xié)隊伍退場及各項費用清算，完成工地剩余材料、周轉(zhuǎn)材料、機械設備及低值易耗品的盤點及移交。

二是末次計價：在核實合同內(nèi)（外）造價的基礎上，辦理各種費用簽認手續(xù)，按建設單位的要求完成末次計價。

三是固定資產(chǎn)移交：按照建設單位要求，配合完成固定資產(chǎn)移交工作，為后期資金清算創(chuàng)造條件。

四是債權債務清理及資金回收：對于完工項目，要指定專人負責進行債權債務清理及資金回收工作，杜絕因項目部拆解責任不落實情況的發(fā)生。

五、結(jié)語

對項目的季度、年度、項目終結(jié)的計價收入、成本及經(jīng)營結(jié)果根據(jù)預計合同總成本、預計合同總收入等建造合同信息進行審核。在項目竣工決算完畢后，要對項目的經(jīng)營結(jié)果進行綜合評價，作為工程項目經(jīng)營管理績效考核的最終依據(jù)。