黃明城

摘要：隨著房地產市場的發(fā)展，房地產企業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈，國家宏觀政策調控，當?shù)卣块T對售價的控制及限購措施，使得房地產企業(yè)利潤越來越薄，成本管理是與計劃管理，質量管理，現(xiàn)金流管理同等重要的核心要素之一，在競爭激烈的市場環(huán)境下，成本管理顯得尤為重要，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，房地產開發(fā)企業(yè)只有不斷提高自身管理水平，不斷地創(chuàng)新成本管理模式，才能在日益激烈的市場競爭和瞬息萬變的環(huán)境中取得進步和發(fā)展。筆者對房地產企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析，并在此基礎上提出應對策略。

Abstract： With the development of the real estate market， the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements， it is as important as the project management， quality management and cash flow management. In the competitive market environment， cost management is particularly important， which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises， and puts forward the countermeasures.

關鍵詞：房地產企業(yè)；成本管理；存在問題；應對策略

Key words： real estate enterprises；cost control；existing problems；coping strategy

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0010-03

0 引言

二十一世紀以來，房地產業(yè)發(fā)展迅速，提升了房地產企業(yè)效益，也使得房地產成為我國的重要產業(yè)之一，成為我國經濟發(fā)展的動力。自2016年以來，尤其是我國一線及二線城市房地產市場升溫，為了降低泡沫經濟的影響，國家實行了各種宏觀調控政策，使得房地產過快、過熱的勢頭冷卻下來，2016年10月前后一些熱點城市出具房地產調控措施，使得房地產市場趨于穩(wěn)定。

隨著土地成本及各項開發(fā)成本的增加，房地產企業(yè)間的競爭日益白熱化，若想在激烈的市場競爭中占有一席之地，首要任務就是提高企業(yè)的經濟效益，有效的成本管理是企業(yè)節(jié)本降耗、提高經濟效益的有效途徑，筆者根據(jù)房地產企業(yè)項目開發(fā)與經營特點，就項目開發(fā)成本的構成進行分析，提出成本管理的重點成本項目，分析房地產開發(fā)項目成本管理現(xiàn)狀，并就其中的問題提出應對措施與策略，旨在為了降低房地產企業(yè)成本，不斷提高企業(yè)經濟效益和市場競爭力[1]。

1 房地產企業(yè)開發(fā)成本構成

1.1 土地取得成本

土地取得成本主要包括土地出讓金、拆遷費用、土地契稅、土地使用費等，房地產企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓，目前基本以后兩種方式為主。近幾年，為了抑制房地產開發(fā)與經營“泡沫”現(xiàn)象，我國不斷加大對土地的宏觀調控，通過拍賣取得開發(fā)用地已是當前許多房地產開發(fā)公司獲取開發(fā)用地的主要方式，土地費用在整個開發(fā)成本的占比越來越高，尤其是在一線城市中，經常出現(xiàn)“面粉”比“面包”貴的現(xiàn)象，筆者所在城市某別墅項目A土地取得成本占開發(fā)成本比例約57%。

1.2 前期工程費

前期工程費主要包括三通一平費、臨時設施費、勘察丈量費、規(guī)劃設計費、報批報費等，在整個開發(fā)成本構成中所占比例相對較低，筆者所在城市某別墅項目A前期工程費占開發(fā)成本比例約3%。

1.3 建筑安裝工程費

建筑安裝工程費指房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，主要包括地基及基礎工程費、結構及初裝修工程費、主體安裝工程費、門窗欄桿工程費、外立面工程費、精裝修工程費及其他建安工程費等，在整個開發(fā)成本構成中所占比例最大，筆者所在城市某別墅項目A建筑安裝工程費占開發(fā)成本比例約31%，是成本管理的重中之重。

1.4 市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施費和公共配套設施費兩部分?；A設施費主要指供配電工程、供水工程、燃氣工程、排水工程、有線電視、通信工程、智能化工程、景觀工程等的建設費用。公共配套設施費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業(yè)網點）等所發(fā)生的費用。在房地產開發(fā)成本構成中，該項目所占比例較大，筆者所在城市某別墅項目A市政公共設施費占開發(fā)成本比例約8%。

1.5 開發(fā)間接費

開發(fā)間接費主要包括工程監(jiān)理費、造價咨詢費、技術咨詢費、工程保險費、物業(yè)完善費等，在整個開發(fā)成本所占比例很小，筆者所在城市某別墅項目A開發(fā)間接費占開發(fā)成本比例約1%。

2 房地產企業(yè)成本管理存在問題

2.1 成本管理意識不足

目前許多房地產企業(yè)未實行“全員、全過程、全方位”的全面成本管理，認為成本管理是成本管理部的事情，從上述開發(fā)成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通過管理手段進行控制，在房地產開發(fā)企業(yè)中，設計管理部、成本管理部、工程管理部及開發(fā)配套部齊心協(xié)力才能把成本管理工作做到極致，房地產已經上升到精細化管理的道路，任何細微的成本都要納入成本管理范疇，全面成本管理是房地產企業(yè)成本管理的核心[2]。

2.2 成本管理以成本核算為主

早期的成本管理主要以成本核算為主，追求算得準、算得快，這種核算體制由于缺乏成本管理中的事前預測及過程控制，往往已是即成事實，無法挽回，這種管理模式無法滿足現(xiàn)代房地產企業(yè)管理要求，不能及時發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，造成效益流失。

2.3 成本管理精細化程度不夠

傳統(tǒng)的房地產企業(yè)成本管理，往往是才比較粗放式的管理，部分企業(yè)只關注占比較大的建筑安裝工程費，對前期工程費等缺乏必要的管理與控制，然而在新世紀的今天，精細化管理已深入各個行業(yè)的各個部門，必須對房地產開發(fā)成本組成部分進行精細化管理與控制，才能達成預期的利潤。

2.4 缺乏成本數(shù)據(jù)沉淀

目前很多房地產企業(yè)在項目完工交付后，未對項目的開發(fā)成本進行梳理并形成數(shù)據(jù)庫，伴隨著房地產企業(yè)的逐步規(guī)范化發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視項目成本數(shù)據(jù)庫的積累與沉淀，通過搜集和梳理項目開發(fā)全周期的成本數(shù)據(jù)，經過處理形成各類成本指標庫，并利用這些信息為在拿地測算、目標成本制定與執(zhí)行提供重要依據(jù)。

3 房地產企業(yè)的成本管理應對策略

3.1 建立全員、全過程、全方位的動態(tài)成本管理體系

房地產企業(yè)應梳理系統(tǒng)成本管理意識，將企業(yè)成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，發(fā)動房地產企業(yè)管理人員、工程技術人員樹立成本意識，參與開發(fā)成本的過程控制。做好成本管理不能僅僅是企業(yè)老板或者高層管理人員的事，必須讓每個員工形成成本管理與控制意識，并承擔成本控制責任，盡自己最大的努力為企業(yè)降低成本、創(chuàng)造效益[3]，房地產企業(yè)員工應對“事前、事中、事后”全過程的成本項目都以嚴格、精細化的科學手段進行管理，進而增強企業(yè)的核心競爭力。

筆者所在公司成立成本管理專項工作小組，以城市公司總經理為組長，分管成本管理部副總經理為副組長，成本管理部、設計管理部、工程管理部、開發(fā)配套部等部門負責人為組員，每季度末對各個項目的成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施，同時建立成本管理獎懲機制，公司全體員工均可提出成本優(yōu)化措施及建議，若被采納并為項目節(jié)約成本給予一定的獎勵，對造成成本浪費的行為給予處罰。

3.2 建立以控制為主的成本管理手段

成本管理方式從“以核算為主”調整為“以控制為主”，成本控制強調成本過程控制點的前置，通過目標成本分解合約規(guī)劃，指導、控制合同的簽訂與變更，要求合同審批時指定對應的合約規(guī)劃，避免先簽合同再核算成本帶來的控制滯后；避免成本執(zhí)行中由于成本結構分類缺項、漏項導致的成本虛低及因拆分錯誤導致成本虛高問題。

成本核算強調測算模型的準確性及沉淀經濟技術指標，并為新項目測算提供指導。而成本控制傾向于總量級的控制，通過目標成本和合約規(guī)劃的建立，關注于項目全過程的成本實時監(jiān)控，而管控合同的執(zhí)行是成本控制的核心內容。

3.3 建立成本數(shù)據(jù)庫

成本數(shù)據(jù)庫是房地產開發(fā)企業(yè)通過搜集并整理項目開發(fā)全過程的成本數(shù)據(jù)形成各類成本指標庫，并利用這些信息為企業(yè)經營決策及新項目拿地測算提供指導和參考，成本數(shù)據(jù)庫主要包括項目產品規(guī)劃指標、經濟技術指標、成本項目構成、成本項目特征描述、成本科目單方造價等。

建立成本數(shù)據(jù)庫有助于進一步優(yōu)化房地產開發(fā)企業(yè)的知識管理結構。成本控制作為房地產開發(fā)與管理中的一項核心內容，通過管理實踐不斷總結下來的知識資源對企業(yè)來說相當于一種重要的“無形資產”，建立成本數(shù)據(jù)庫，并不是單純的將歷史信息進行收集、整理，其中還包括對歷史信息分析和運用，比如基于歷史信息進一步優(yōu)化調整現(xiàn)行成本管理結構，這對于企業(yè)知識管理水平的整體提升大有裨益。

成本數(shù)據(jù)庫是制定目標成本的重要支撐，只有收集大量可靠的成本數(shù)據(jù)，才有可能據(jù)此確定一個相對準確的目標成本。另一方面，成本數(shù)據(jù)庫中的標準成本項目取值以及合同信息是評估項目成本管理成效的主要參考信息，近些年在國家房產政策的宏觀調控下，房地產企業(yè)的經營管理活動逐漸規(guī)范化，對成本評估工作都比較重視，這個變化是可喜的[4]。

筆者所在公司開發(fā)項目包括住宅（別墅、洋房、高層）、商業(yè)綜合體、辦公樓等物業(yè)形態(tài)，根據(jù)實際發(fā)生的成本執(zhí)行情況，按不同物業(yè)形態(tài)整理并建立成本數(shù)據(jù)庫，同時與同城市同區(qū)域同物業(yè)形態(tài)進行對比分析以完善數(shù)據(jù)庫，為項目拿地測算提供數(shù)據(jù)依據(jù)支撐，提高決策效率。

3.4 應用房地產成本管理信息化系統(tǒng)

房地產成本管理信息化是先進的計算機軟件技術在房地產成本管理領域的運用，通過信息化系統(tǒng)統(tǒng)計成本數(shù)據(jù)，既省時又省力，使企業(yè)逐漸擺脫了粗放式經營管理模式。筆者的公司采用的是“目標成本+責任成本+作業(yè)過程控制”的成本管理體系，不同的項目開發(fā)階段對成本數(shù)據(jù)的側重點會有所調整，比如項目發(fā)展階段的測算成本、設計階段形成的目標成本、項目執(zhí)行過程中的動態(tài)成本、項目結算后形成的核算成本，沉淀成本數(shù)據(jù)庫，幾乎囊括了成本控制、成本核算以及經驗復用在內的大多數(shù)成本管理要求。

成本控制系統(tǒng)以“合同為中心的全動態(tài)成本管理”為主線，通過科學、規(guī)范的成本結構樹，全面系統(tǒng)地反映各個項目在其整個生命周期任意時點的動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本的構成情況，為房地產企業(yè)控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌控投資進度等提供強有力的科學依據(jù)，是房地產企業(yè)把握先機、提升核心競爭能力的重要輔助工具。

4 結束語

成本管理是一項系統(tǒng)且涉及多部門的工作，在房地產項目管理過程中具有極為重要的地位，房地產企業(yè)若想在瞬息萬變的市場發(fā)展中提升自身競爭力，必須建立全員、全過程、全方位的動態(tài)成本管理體系，建立以控制為主的成本管理手段，根據(jù)企業(yè)的自身情況建立成本數(shù)據(jù)庫，并應用房地產成本管理信息化系統(tǒng)，根據(jù)房地產成本管理突出問題的特點，適時制定行之有效的對策進行完善，才能夠進一步地推動房地產企業(yè)經濟效益的增長。

參考文獻：

[1]丁立秋.房地產企業(yè)成本管控相關問題研究[J].經營管理者，2014（4）：227-228.

[2]李純.房地產企業(yè)成本管理存在的問題及對策分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，23.

[3]李喜云.成本控制中要注重全員成本管理[J].科技信息（學術研究），2008，34.

[4]趙彬，孫會鋒.基于目標成本管理構建房地產項目成本數(shù)據(jù)庫[J].項目管理技術，2013，08.