崔文浩 陳源 李枚容

摘要：優(yōu)化企業(yè)績效管理能在一定程度上提升企業(yè)的整體管理水平，進(jìn)而增強(qiáng)自身的核心競爭力。筆者希望本文的寫作，以及相關(guān)的研究能夠為國有水電企業(yè)的人力資源績效管理提供一定的借鑒。

Abstract： The optimization of enterprise performance management can improve the overall management level of enterprises so as to enhance their core competitiveness. The author hopes this paper and the related research can provide some reference for the performance management of human resources of state-owned hydropower enterprises.

關(guān)鍵詞：績效管理；國有水電企業(yè)；優(yōu)化

Key words： performance management；state-owned hydropower enterprises；optimization

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0025-03

0 引言

目前來看，很多國有水電企業(yè)已逐步意識到了人才的重要性，并且很多的企業(yè)已經(jīng)針對人力資源績效管理的不足之處采取了針對性的應(yīng)對策略，但是總體的實施效果卻不是很理想，這是國有水電企業(yè)需要迫切解決的難題。

1 國有水電企業(yè)人力資源管理存在的不足

1.1 績效考核缺乏科學(xué)性

國有水電企業(yè)的決策者在制定績效管理的目標(biāo)和計劃的時候，由于績效標(biāo)準(zhǔn)制定較為模糊，對于不同背景和層次的員工沒有設(shè)定針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核的方式和標(biāo)準(zhǔn)沒有差異化，缺乏針對性和合理性。比如在績效考核表中，主要是突出員工的任務(wù)完成情況，過于重視結(jié)果。除外，考核的內(nèi)容中對于突出的貢獻(xiàn)等項比重過低，無法激發(fā)員工的積極性，導(dǎo)致員工創(chuàng)新意識無法被提起，對于企業(yè)的發(fā)展不利，這些都不利于績效管理工作的開展。

1.2 企業(yè)績效管理體系不完善

通過對國有水電企業(yè)現(xiàn)在所實施的績效管理進(jìn)行分析，可以看出企業(yè)在績效管理方面存在一定的問題，雖然考核的基本方式上符合現(xiàn)代企業(yè)績效管理的原則，但是由于國有水電企業(yè)前期所采用的是粗放式的管理模式，在近兩年實施新的績效管理體系以后得到了一定的改善，但是也存在諸多不足之處，還有很多需要改善的地方。首先是所制定的績效管理方案員工的參與很少，沒有廣泛的征求基層員工的意見，導(dǎo)致部分的計劃難以執(zhí)行。其次，在績效監(jiān)督管中，存在著監(jiān)督效率不高、監(jiān)督地位不明確等問題。在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模發(fā)展受限制、水電市場競爭加劇的今天，如果不對現(xiàn)有的績效管理模式進(jìn)行改善，不利于國有水電企業(yè)未來的發(fā)展。而在具體的績效考核中，考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置不合理、考核的結(jié)果反饋缺失等，都不利于國有水電企業(yè)績效管理水平的提高，因此，完善現(xiàn)有的績效管理體系十分的必要。

1.3 企業(yè)組織管理模式處于探索實踐中

雖然國有水電企業(yè)經(jīng)過了很多年的快速發(fā)展，但是整體的經(jīng)營模式仍然沒有太大的改變，大多數(shù)的企業(yè)還是處于績效初始的運作階段，組織機(jī)構(gòu)相對簡單。一些國有水電企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織管理模式有了一定的改變，運營模式也呈現(xiàn)越來越復(fù)雜的趨勢，目前行業(yè)的普遍問題是組織模式處于探索實踐中。

2 企業(yè)績效管理優(yōu)化策略

2.1 建立績效管理文化

企業(yè)文化對于一項制度的實施有著深遠(yuǎn)的影響，雖然企業(yè)文化的積極作用沒有體現(xiàn)在具體的數(shù)字上，但是良好的企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的作用是其他方面難以替代的。在保證國有水電企業(yè)的員工工作態(tài)度的時候，需要建立績效管理文化，良好的績效管理文化環(huán)境可以為績效計劃實施提供幫助，讓員工更易理解和接受績效管體系，減少績效實施中遇到的阻礙。國有水電企業(yè)可以從以下四個方面入手，來建立績效管理文化。

第一，把企業(yè)管理的重點逐步放到績效上來，無論是對企業(yè)還是對員工來說，國有水電企業(yè)企業(yè)管理的首要目標(biāo)是追求績效，使得企業(yè)具有良好的經(jīng)營管理能力，因此，需要在企業(yè)內(nèi)部樹立追求高標(biāo)準(zhǔn)績效的理念。

第二，企業(yè)的績效文化能夠體現(xiàn)其價值觀，通常對升遷、薪資報酬以及獎懲等，都需要在績效管理體系下進(jìn)行，因此，績效管理是調(diào)整員工價值取向的重要方式，國有水電企業(yè)需要從這方面來努力。

第三，企業(yè)的績效文化中提出對企業(yè)的要求，因此，在建立績效管理文化的時候，首先需要確定企業(yè)的整體績效目標(biāo)和指標(biāo)，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及發(fā)展計劃等，并且用績效指標(biāo)的形式表達(dá)出來，讓員工了解到企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)，能夠讓員工清楚的知道自己的績效指標(biāo)與企業(yè)績效指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，從而更好地為企業(yè)大指標(biāo)服務(wù)。

2.2 企業(yè)高層以身作則

目前國有水電企業(yè)存在高管薪酬豐厚，而基礎(chǔ)員工工資偏低，員工看不到高管的工作績效，導(dǎo)致一些員工私下對于高層的薪酬表示不滿，工作態(tài)度不端正，如何化解這一問題需要考慮。這就要求國有水電企業(yè)高層對于自己的考核要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，并對外公開。為了端正基層員工的工作態(tài)度，在績效管理目標(biāo)、績效管理計劃的制定過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)要積極參與其中，并且就可行性等問題，與基層的員工進(jìn)行必要的溝通交流，充分的了解績效實施中可能存在的問題，并在《績效面談記錄表》中予以充分的記錄?？冃в媱潓嵤┮院螅ㄆ诘呐c員工進(jìn)行溝通，讓員工反映出績效執(zhí)行中遇到的困難，高層更加員工反映的主要問題，制定出有針對性的解決方案。高層的以身作則能夠樹立良好的榜樣外，提高企業(yè)的凝聚力。

除了積極的行動之外，企業(yè)的高層也要公開自己的績效考核情況，更加企業(yè)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)來對考核，并且高層的年度獎金、福利等也與績效考核相關(guān)，做到與員工的績效考核平等對待，從而在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的作風(fēng)，凸顯績效管理的公平與公正，這樣可以帶動員工的積極性。

2.3 形成公開公平考核機(jī)制

公平理論說明了企業(yè)員工不公平待遇感覺的原因以及產(chǎn)生的影響，在企業(yè)中員工通常會把自己與其他職位相似的員工進(jìn)行比較。如果付出努力相同的情況，所獲得的報酬是相近，員工便覺得是公平的，如果同等的付出得到的報酬有較大的差異，便會覺得受到不公的對待，這將直接影響到工作上的努力程度，甚至出現(xiàn)消極怠工的情況，對企業(yè)的管理產(chǎn)生不利的影響。因此，需要遵循以下幾點進(jìn)行：首選要做到分配公平，在進(jìn)行薪酬分配的時候，要根據(jù)員工的實際績效情況來決定，避免“大鍋飯”的情況出現(xiàn)。其次，在確定薪酬的時候要公開透明，讓員工充分的了解到績效考核的結(jié)果以及相應(yīng)的報酬標(biāo)準(zhǔn)，消除員工出現(xiàn)不公平感。通過這些措施可以有效地避免員工不公平感所產(chǎn)生的負(fù)面影響，提高企業(yè)績效管理的效率。在優(yōu)化的績效考核指標(biāo)中，減少了其他事項以及領(lǐng)導(dǎo)評分的比重，這可以提高績效考核的公平性。但是僅僅一項績效考核表是無法保證考核的公正和公開，因此，需要企業(yè)從更多的方面來保證績效考核的公平和公正。國有水電企業(yè)對于員工的績效考核需要建立以總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的績效考核小組，考核小組的建立是保證績效考核的公平公正。具體來說，國有水電企業(yè)的績效考核小組的職責(zé)包括以下幾方面：

第一，由組長支出每月、每季度的績效考核會議，對上一月或者上一季度的績效考核工作進(jìn)行總結(jié)，并布置下一考核周期的工作重點。第二，績效考核制度的談了與修改，并對績效考核的實施情況進(jìn)行監(jiān)督。第三，對各個部門的績效考核做出評價。

績效考核小組要對于考核的結(jié)果在內(nèi)部進(jìn)行公開，績效考核結(jié)果和考核的各項評分要讓員工了解到，這樣可以保證績效考核的公平性。除此之外，在績效考核結(jié)果公布后，五個工作日之內(nèi)如果有異議，可以提交《員工申訴表》，在表中說明申訴的事項、理由等，如果經(jīng)過核實，考核確實存在偏差，可以根據(jù)實際的情況予以更正。

圖1為考核機(jī)制模型圖。

對于普通的員工來說，對績效考核的公平性十分的關(guān)注，一旦出現(xiàn)績效考核不公平的現(xiàn)象，將導(dǎo)致績效考核失去權(quán)威性。因此，除了正常的績效考核方式和指標(biāo)之外，還需要建立監(jiān)督的機(jī)制，即由員工和管理人員一起參與到績效的考評中來，讓員工代表了解到績效考核的整個過程，并且代表的選取具有隨機(jī)性，不固定地從員工中進(jìn)行選取，從而提高績效考核過程的公開與透明，增強(qiáng)績效考核的可信度。

2.4 加強(qiáng)薪酬績效管理

只有當(dāng)員工的薪酬福利跟企業(yè)的利益結(jié)合起來，才能夠更好地調(diào)動其積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工回報的雙重提高。如果員工的薪酬福利與績效管理體系不能很好地結(jié)合時，員工的積極性難以得到很好地發(fā)揮。在國有水電企業(yè)中員工最直接關(guān)注的就是能夠獲得更多的報酬。因此，在國有水電企業(yè)開展改變員工工作態(tài)度工作的時候，需要實現(xiàn)績效管理與個人報酬有機(jī)結(jié)合，從而提高員工的工作積極性。薪酬與績效管理的有機(jī)結(jié)合，對于保證績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)有著良好的促進(jìn)作用。另外，管理人員在績效管理中還要強(qiáng)調(diào)與薪酬的關(guān)系，這也是最直接提高員工積極性的方式，讓員工明白考核結(jié)果對于績效工資和年終獎的影響。

2.5 注重員工職業(yè)發(fā)展

除了薪酬與績效相關(guān)之外，員工的職業(yè)發(fā)展也是影響其工作態(tài)度的一部分，對員工的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，可以讓員工更加了解以后的發(fā)展方向，并為之付出努力。這與單純的薪酬相比，更具有長遠(yuǎn)性，尤其是其他的骨干員工，職業(yè)生涯對于員工自身和企業(yè)來說，都是需要重視的。員工為職業(yè)發(fā)展付出努力的過程也是企業(yè)績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程。

國有水電企業(yè)還需要建立以能力為導(dǎo)向的晉升機(jī)制，不拘一格的重用人才，通過其日常的表現(xiàn)以及業(yè)績考核的結(jié)果，選拔能力突出，對于公司發(fā)展有貢獻(xiàn)的員工。通過對人才的破格錄用，提高員工工作的積極性，有效地完成績效目標(biāo)任務(wù)。建立以考績+其它能力為導(dǎo)向的晉升機(jī)制?？冃Э己藘?yōu)良，并不代表員工就具備管理者的能力。為了克服過于看重績效考核的這個問題，還需要對員工晉升中其它能力進(jìn)行審查，以確保取得能夠進(jìn)一步重用的優(yōu)秀員工，這樣的員工需要具備一定的管理能力。例如，某區(qū)域分公司的一位部門助理，因其表現(xiàn)優(yōu)異，績效考核突出，而被晉升至職能部門負(fù)責(zé)人。

3 結(jié)束語

本文筆者圍繞國有水電企業(yè)的績效管理實際情況，在理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)對企業(yè)的績效管理不足之處進(jìn)行分析研究，從而為優(yōu)化企業(yè)的績效管理提出有針對性的策略，希望為其他的企業(yè)績效管理提供一定的借鑒。

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