毛磊　王玲玲

比爾蓋茨“傳統(tǒng)商業(yè)銀行恐龍論”言猶在耳，布萊特·金又在《銀行3.0：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的銀行轉(zhuǎn)型之道》一書中喊出了“業(yè)務(wù)照辦，銀行再見”的口號。雖然《銀行3.0》中“物理渠道未來將無足輕重”的論斷還有待商榷，但其闡述的金融科技進步、市場環(huán)境變遷以及客戶行為演變給物理渠道帶來的挑戰(zhàn)卻毋庸置疑，銀行3.0時代已悄然來臨。

銀行3.0背景下物理渠道面臨的外患內(nèi)憂

伴隨著銀行1.0時代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛普及和銀行2.0時代社交媒體的全面滲透，銀行已進入3.0時代，即移動支付時代，并即將進入銀行業(yè)務(wù)整合時代。要避免3.0時代物理渠道逐漸邊緣化，必須深入分析物理渠道面臨的外患內(nèi)憂，并尋找出路。

外患

經(jīng)濟新常態(tài)。宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)后，商業(yè)銀行的擴張速度隨之放緩，利潤增速明顯下滑，尤其是四大行凈利潤增速正逼近“零時代”。隨著GDP增速的持續(xù)走低，銀行業(yè)平均資本回報率也同步下降，僅能維持在GDP增速的2.0～2.5倍左右，甚至部分業(yè)績較差的銀行資本回報率僅能達到GDP平均增速。在此背景下，物理渠道必須擯棄粗放式的跑馬圈地，徹底改變原有的發(fā)展模式以應(yīng)對經(jīng)濟新常態(tài)。

利率市場化。利率市場化改革的落地直接導(dǎo)致過去存貸款統(tǒng)一定價的模式一去不復(fù)返，銀行存貸利差將被進一步壓縮；同時，銀行還將面臨更為復(fù)雜的風(fēng)險，不僅有信貸風(fēng)險，還有流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險等。利率市場化將會倒逼銀行進行經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型及收入結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低對息差收入的依賴。物理渠道則首當(dāng)其沖，必須直面利率市場化帶來的各種沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)金融?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展對傳統(tǒng)物理渠道形成了強烈沖擊，一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融能提供更便捷的服務(wù)手段、更全面的服務(wù)內(nèi)容和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，重塑了客戶的消費習(xí)慣，使客戶對物理渠道依賴性下降；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融在支付結(jié)算、資金借貸、綜合金融服務(wù)領(lǐng)域都充當(dāng)了很好的中介，助推了金融脫媒，使傳統(tǒng)物理渠道客戶持續(xù)減少、功能逐步弱化。

內(nèi)憂

同業(yè)競爭加劇。至2015年各類銀行機構(gòu)2000多家，所轄營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量達到22.1萬個，眾多的銀行勢必導(dǎo)致異常激烈的同業(yè)競爭。同時，客戶需求及消費行為日漸趨同也助推競爭惡化，如一些金融產(chǎn)品在不同級別城市的滲透率差異低于5%。同業(yè)競爭之下，客戶平均擁有的銀行關(guān)系數(shù)逐年增加，各銀行的客戶忠誠度不高、粘性較低。

經(jīng)營成本高企。以各類渠道發(fā)展成熟的美國銀行業(yè)為例，物理渠道完成一筆交易的平均成本達到4美元，而手機銀行和網(wǎng)上銀行分別為0.19美元、0.09美元，相差幾十倍之多。經(jīng)營成本高企使物理渠道的盈利難度越來越大，以亞太地區(qū)的新興市場和成熟市場為例，盈虧平衡點之下的網(wǎng)點占比分別為43%和32%，盈利壓力與日俱增。

虛擬渠道分流激增。至2014年末，全國個人網(wǎng)銀用戶超過6.65億，手機銀行用戶接近5.46億，在此影響下，銀行業(yè)離柜交易金額達1762.02萬億元，同比增長31.52%；平均離柜業(yè)務(wù)率為77.76%，同比提高近10個百分點。憑借可以隨時隨地為客戶提供便捷高效的服務(wù)，虛擬渠道分流了大量原來必須利用柜臺處理的業(yè)務(wù)，使得客戶對網(wǎng)點的依賴越來越小，去網(wǎng)點的次數(shù)也越來越少。

出路

外患內(nèi)憂之下，物理渠道雖然受到了前所未有的挑戰(zhàn)，但是現(xiàn)階段討論是否會被徹底替代為時尚早，物理渠道仍然有著不替代的重要作用。作為產(chǎn)品展示與銷售、客戶體驗與互動、客戶交流與咨詢的重要平臺，物理渠道必須隨勢而為，因時而變，開啟全面徹底的轉(zhuǎn)型之路。

國內(nèi)外物理渠道轉(zhuǎn)型的理論與實踐探索

理論探索

銀行業(yè)內(nèi)和外部機構(gòu)很早就開始了物理渠道（特別是營業(yè)網(wǎng)點）轉(zhuǎn)型的研究，影響力較大的有新網(wǎng)點主義、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案以及對未來銀行的探索。

新網(wǎng)點主義?！靶戮W(wǎng)點主義”由思科公司在2002年率先提出，即利用先進的信息技術(shù)對傳統(tǒng)網(wǎng)點進行全面改造，打造涵蓋多種交易渠道的新網(wǎng)點，并進行全新的網(wǎng)點布局。新網(wǎng)點主義強調(diào)網(wǎng)點功能分區(qū)和視覺形象，力求給客戶提供便捷、舒適的體驗。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案。IBM公司在2003年提出“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型解決方案”，即借助先進的硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)，在升級網(wǎng)點基礎(chǔ)設(shè)施及環(huán)境的同時，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與管理模式，使單純存取款和結(jié)算服務(wù)向多種金融產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變，以提供更多樣、高效的服務(wù)。

未來銀行。在金融科技飛速發(fā)展、經(jīng)營環(huán)境急劇變遷的背景下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與外延愈加豐富，眾多機構(gòu)對未來銀行的發(fā)展趨勢都進行了探索。其中，埃森哲的觀點具有一定的代表性，即未來銀行將面臨四大變化：業(yè)務(wù)流程由繁到簡、核心競爭力從功能到體驗、思維模式從自身角度到用戶視角、服務(wù)場景從地理網(wǎng)點到任何地方；應(yīng)對上述變化，渠道轉(zhuǎn)型應(yīng)該從三個方面進行，即“智能多渠道”、“社交參與”與“金融或非金融數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)”模式。

國外實踐探索

國外銀行業(yè)一直在進行物理渠道的創(chuàng)新，特別是歐美發(fā)達國家的物理渠道建設(shè)具有很強的前瞻性，比如在智能化、社區(qū)化、輕型化方面成效明顯。

智能化。以美國花旗銀行為例，自2010年開始推廣智能化網(wǎng)點，使客戶既能借助交互式觸摸屏查看各類金融服務(wù)信息，也能利用交互式視頻設(shè)備與專業(yè)人員實時溝通，還能聯(lián)網(wǎng)登錄網(wǎng)上銀行、手機銀行發(fā)起交易然后利用智能自助設(shè)備完成。

社區(qū)化。如美國安快銀行早在1994年就明確了“差異化服務(wù)和專注于社區(qū)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并于1995年開設(shè)了第一家稱作“門店（Stores）”的營業(yè)網(wǎng)點；2003年打造第二代“門店”，定位成社區(qū)中心，積極融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)；2006年以“鄰里”概念為核心的“門店”開業(yè)，致力于以更加親近的關(guān)系為社區(qū)居民提供服務(wù)。

輕型化。美國花旗銀行從2007年起便在新加坡的大中捷運站布放微型、便利的捷運網(wǎng)點；馬來西亞RHB銀行面向大眾市場和年輕客戶群，建立了以簡產(chǎn)品、高效率著稱的便捷銀行（EasyBank）品牌；美國富國銀行近幾年也在積極探索如何以更低的成本、更先進的方式打造輕型網(wǎng)點。

國內(nèi)實踐探索

國內(nèi)銀行業(yè)進入21世紀后啟動股份制改造并引入國外戰(zhàn)略投資者，各家銀行開始學(xué)習(xí)國外先進的銀行治理模式和管理經(jīng)驗，以營業(yè)網(wǎng)點為核心的物理渠道也開啟了演化革新之路。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型1.0版。從2000年到2005年，主要是對營業(yè)網(wǎng)點的硬件進行升級改造，包括統(tǒng)一網(wǎng)點視覺形象、重視網(wǎng)點選址布局、強調(diào)網(wǎng)點功能分區(qū)、配置服務(wù)設(shè)備設(shè)施等內(nèi)容，為客戶打造舒適的營業(yè)環(huán)境。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型2.0版。從2006年到2011年，主要是對營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)標準等軟件方面進行轉(zhuǎn)型升級，強調(diào)員工技能培訓(xùn)、網(wǎng)點文化建設(shè)、營銷服務(wù)能力提升等軟環(huán)境的打造，以提高網(wǎng)點營銷服務(wù)能力。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型3.0版。從2012年開始，借助先進的技術(shù)手段和管理理念，從硬件設(shè)備、業(yè)務(wù)流程、管理機制等各方面進行全面轉(zhuǎn)型，以提升整個物理渠道的綜合競爭力。本階段轉(zhuǎn)型的成功與否，關(guān)系著物理渠道能否應(yīng)對銀行3.0時代的各種挑戰(zhàn)，能否在未來銀行業(yè)務(wù)整合時代屹立不倒。

銀行3.0背景下物理渠道的轉(zhuǎn)型方向

銀行3.0時代如何避免“業(yè)務(wù)照辦，銀行再見”的預(yù)言成為現(xiàn)實，物理渠道必須加快轉(zhuǎn)型步伐，在渠道功能上做“加法”、在運營管理上做“減法”、在空間布局上做“乘法”、在業(yè)務(wù)流程上做“除法”，不斷提升物理渠道的核心競爭力。

渠道功能做“加法”

加智慧元素。利用各類先進的技術(shù)手段武裝物理渠道，豐富業(yè)務(wù)辦理、產(chǎn)品展示、營銷服務(wù)、互動交流等各環(huán)節(jié)的智慧元素。如：配置智能機器人、多媒體互動體驗墻等交互式設(shè)備，增強信息交流的吸引力和有效性，激發(fā)客戶潛在需求；加載指紋、人臉、虹膜等生物識別技術(shù)，改進賬戶控制和交易驗證方式，降低風(fēng)險的同時提高處理效率；運用大數(shù)據(jù)支持營銷服務(wù)工作，通過內(nèi)外部數(shù)據(jù)挖掘分析客戶行為，提高服務(wù)的針對性和銷售的有效性。

加社交元素。提高渠道的社交化能力，將營銷服務(wù)融入到客戶社交生活中，與客戶或社區(qū)建立穩(wěn)定、持久的關(guān)系，提高客戶粘性。網(wǎng)點設(shè)計上增加社交元素，將傳統(tǒng)封閉、沉悶的空間格局改為舒適、時尚的開放式設(shè)計，便于顧客與員工面對面直接交流，便于客戶之間日常交流或商務(wù)洽談；在營銷服務(wù)中增加社交元素，圍繞客戶健康、出行、品質(zhì)生活等各方面組織形式多樣的金融類社交活動，增加與客戶接觸、獲取客戶的機會。

加“泛金融”服務(wù)元素。隨著金融業(yè)務(wù)交付模式的改變，物理渠道承載的基礎(chǔ)金融服務(wù)和交易功能逐漸減少，“去功能化”勢頭日趨顯著，不再是客戶不得不去的地方。要想重新吸引并留住客戶，物理渠道必須圍繞目標客戶360度全方位的需求，突破傳統(tǒng)金融服務(wù)邊界，結(jié)合經(jīng)營特點構(gòu)建特色的“泛金融”服務(wù)體系，為客戶提供超預(yù)期的、更有吸引力的“泛金融”服務(wù)，將物理渠道打造成既有“個性”又有“內(nèi)容”的客戶服務(wù)與體驗中心。

運營管理做“減法”

減低產(chǎn)低效渠道。借助大數(shù)據(jù)提高營業(yè)網(wǎng)點或自助銀行等物理渠道選址的科學(xué)性，并動態(tài)分析渠道周邊的市場環(huán)境、客戶變化以及競爭情況，持續(xù)監(jiān)控渠道自身的產(chǎn)出和效率；建立渠道退出機制，對低產(chǎn)低效渠道采取“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、遷”等方式進行調(diào)整，打造集約高效的物理渠道體系。

減柜臺及交易核算人員。隨著自助智能設(shè)備的推廣使用以及線上渠道的日趨成熟，大量交易業(yè)務(wù)和部分營銷業(yè)務(wù)被分流到機器或線上完成，須對物理柜臺進行精簡，只需保留少量現(xiàn)金柜臺和部分非現(xiàn)金柜臺；柜臺內(nèi)的交易核算人員同步精簡，走出柜臺轉(zhuǎn)型為營銷服務(wù)人員，充實大堂管理或產(chǎn)品營銷力量。

減操作性工作。打造后臺業(yè)務(wù)集中處理平臺，將網(wǎng)點內(nèi)能夠進行后臺處理的事項上收，形成“大后臺、小前臺”的業(yè)務(wù)處理模式，降低前臺操作復(fù)雜程度，減輕前臺工作量；增強智能自助服務(wù)能力，實現(xiàn)打印復(fù)印、登記、授權(quán)等工作的電子化、自動化處理，使前臺人員擺脫繁重的手工操作，全力開展營銷服務(wù)工作。

空間布局做“乘法”

打破原有大一統(tǒng)的物理渠道建設(shè)模式，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、客戶結(jié)構(gòu)、服務(wù)模式的特點，采取科學(xué)合理的布局優(yōu)化手段，建立包括營業(yè)網(wǎng)點、自助銀行、智能自助設(shè)備等在內(nèi)的多層次、立體化的物理渠道體系。采取“1+N+N”的衛(wèi)星式布局，即以旗艦網(wǎng)點為核心，周邊分布若干標準網(wǎng)點、非標準網(wǎng)點以及設(shè)施設(shè)備，在空間布局上做“乘法”，實現(xiàn)各類渠道的功能互補、效能倍增。

旗艦網(wǎng)點。旗艦網(wǎng)點一般選址在重點地區(qū)的核心地段，主要面向大中型企業(yè)機構(gòu)客戶、中高端個人客戶，品牌效果好、銷售能力強、服務(wù)質(zhì)量佳，展現(xiàn)銀行綜合實力；同時作為周邊區(qū)域各渠道的標桿和核心，對周邊區(qū)域內(nèi)的衛(wèi)星網(wǎng)點進行支持和協(xié)助。

標準網(wǎng)點。標準網(wǎng)點是按照常規(guī)的網(wǎng)點建設(shè)、業(yè)務(wù)設(shè)置、人員配備及內(nèi)部功能分區(qū)等標準，面向中小型企業(yè)客戶、全量個人客戶提供常見金融服務(wù)，建立統(tǒng)一標準的營銷服務(wù)流程與規(guī)范，提供標準化、一致性的體驗。

非標準網(wǎng)點。非標準網(wǎng)點在業(yè)務(wù)種類、服務(wù)模式、服務(wù)場景等各方面都不同于標準網(wǎng)點，因地制宜的采取個性化的建設(shè)方式。業(yè)務(wù)非標網(wǎng)點，用于為專業(yè)客戶提供特色化服務(wù)，如小微企業(yè)業(yè)務(wù)等特色網(wǎng)點；功能非標網(wǎng)點，突出便捷性和覆蓋能力，解決客戶“最后一公里”的服務(wù)需求，如輕型網(wǎng)點、村口銀行等；場景非標網(wǎng)點，將金融服務(wù)與第三方服務(wù)場景進行融合，如咖啡銀行、流動網(wǎng)點等。

業(yè)務(wù)流程做“除法”

結(jié)合物理渠道的功能、布局與運營情況，按照“以客戶為中心”的經(jīng)營理念重塑業(yè)務(wù)流程，剔除營銷服務(wù)過程中的冗余環(huán)節(jié)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以更好的進行客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及風(fēng)險防范，提升員工和客戶體驗。

崗位橫向流程。理順營銷服務(wù)涉及到的各崗位在不同功能分區(qū)的職責(zé)，優(yōu)化工作流程，在客戶的有效識別、深度服務(wù)、交叉銷售、“走出去”營銷、售后信息收集和處理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間進行有效的配合與協(xié)同，使客戶獲得專業(yè)、便捷、順暢的營銷服務(wù)。

產(chǎn)品縱向流程。將各個產(chǎn)品“端到端”流程中相似的步驟標準化，按照客戶渠道偏好的差異進行流程再造，實現(xiàn)營銷服務(wù)活動的規(guī)范有序和客戶需求的快速響應(yīng)，為客戶提供多渠道、全方位、多功能的服務(wù)，滿足客戶隨時、隨地的服務(wù)需求。

銀行3.0背景下物理渠道的效能提升

在物理渠道全面轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，進一步完善管理機制，以多渠道協(xié)同為導(dǎo)向打造管理平臺，以物理渠道為基礎(chǔ)構(gòu)建金融生態(tài)圈，以線上線下聯(lián)動為重點實施綜合金融服務(wù)，以提升客戶體驗為核心推動服務(wù)轉(zhuǎn)型，不斷提升物理渠道的整體效能，促進轉(zhuǎn)型取得實效。

打造以多渠道協(xié)同為導(dǎo)向的管理平臺

推動多渠道的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，包括對功能定位、業(yè)態(tài)分布、目標客戶等方面的統(tǒng)籌安排，并從客戶視角進行各渠道（包括虛擬渠道）間的資源分配和職能分配，促使業(yè)務(wù)流與信息流在不同渠道之間有效互動、無縫對接，提升各渠道間的協(xié)作效率，將各渠道效能最大化。

具體而言，建立由前臺營銷部門與中后臺的IT、運營管理、風(fēng)險管理等部門共同參與的渠道規(guī)劃與管理委員會，對全行渠道實施一體化管理，制定統(tǒng)一的渠道布局策略，明確各部門、總分行間的職責(zé)分工，推動業(yè)務(wù)流程重構(gòu)和相關(guān)的科技系統(tǒng)研發(fā)，建立渠道管理的日常溝通、協(xié)調(diào)、反饋機制。確保形成統(tǒng)一的多渠道協(xié)同管理平臺，對崗位職責(zé)、產(chǎn)品營銷、業(yè)務(wù)操作流程、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制等方面進行統(tǒng)一管理，徹底改變基層渠道面臨的“上面千條線、下面一根針”的窘境。

構(gòu)建以物理渠道為基礎(chǔ)的金融生態(tài)圈

以服務(wù)、產(chǎn)品和功能平臺為支撐，利用信息流、資金流、物流進行聯(lián)結(jié)，基于物理渠道打造客戶、銀行、第三方之間“三位一體”的互融互通、共存共榮的綜合金融服務(wù)生態(tài)圈。通過緊密圍繞客戶需求，動態(tài)整合渠道資源、第三方產(chǎn)品及服務(wù)，給客戶提供金融和相關(guān)非金融的全場景服務(wù)，促進業(yè)務(wù)拓展由點式向鏈式和網(wǎng)式轉(zhuǎn)變，提升渠道的整體效能。

首先，在對外部環(huán)境和客戶特征進行分析的基礎(chǔ)上，對客戶需求、生產(chǎn)生活場景等潛在的生態(tài)圈拓展目標做分析梳理，從比較熟悉的領(lǐng)域著手打造生態(tài)圈；其次，將“場景化”引入生態(tài)圈建設(shè)，根據(jù)客戶生產(chǎn)、生活場景配套相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，進一步提高生態(tài)圈項目與客戶需求的契合度，為客戶提供一攬子解決方案；最后，統(tǒng)一生態(tài)圈管理，特別是APP、微信公眾號等線上平臺，實行“全行統(tǒng)一、分行接入”的開發(fā)模式，避免造成資源浪費和客戶體驗不一。

實施以線上線下聯(lián)動為重點的綜合金融服務(wù)

對不同渠道的業(yè)務(wù)處理流程進行優(yōu)化，進行跨渠道的流程再造，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程跨渠道無縫銜接。特別是要以線上線下聯(lián)動為重點，打通線上和線下渠道，確?！熬€上線下”的協(xié)同與融合，給客戶提供全渠道、全方位、一體化的綜合金融服務(wù)。

業(yè)務(wù)辦理方面，標準化業(yè)務(wù)以線上服務(wù)為主，加強線下分流引導(dǎo)；專業(yè)化業(yè)務(wù)以線下服務(wù)為主，深度挖掘客戶需求；復(fù)雜業(yè)務(wù)采取“線下服務(wù)、線上協(xié)同”模式，分離復(fù)雜業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)。營銷服務(wù)方面，標準化產(chǎn)品可通過線上完成交易過程，輔以電話、短信等個性化互動渠道，共同完成業(yè)務(wù)處理，并利用客戶到網(wǎng)點的機會進行線下交易落地。客戶關(guān)系管理方面，利用線上渠道收集交易記錄、消費偏好等信息進行客戶數(shù)據(jù)挖掘，開展個性化、針對性的宣傳吸引客戶；同時通過線下活動豐富服務(wù)品質(zhì)，為客戶提供個性化、差異化的面對面服務(wù)，提升客戶體驗和粘性。

推動以提升客戶體驗為核心的服務(wù)轉(zhuǎn)型

在市場競爭日趨激烈、客戶需求多元多變的大趨勢下，物理渠道要適時轉(zhuǎn)變依靠息差盈利、依靠價格競爭的傳統(tǒng)運營模式，推動以提升客戶體驗為核心的服務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)服務(wù)理念、手段、方式和管理的轉(zhuǎn)變，通過服務(wù)嵌入增強渠道競爭力。

服務(wù)理念由“被動”向“主動”轉(zhuǎn)型，認識服務(wù)對于銀行保持長期競爭力的重要意義，改變物理渠道“重營銷，輕服務(wù)”的傾向；服務(wù)手段由“人工”向“智能自助”轉(zhuǎn)型，加大智能自助設(shè)備的布放與使用，豐富產(chǎn)品展示和客戶服務(wù)手段，促進業(yè)務(wù)向虛擬渠道分流；服務(wù)方式由“線下單一”向“多渠道綜合”轉(zhuǎn)型，應(yīng)用新思維、新技術(shù)、新設(shè)備，強化線上線下多渠道融合，不斷延展服務(wù)的時間與空間跨度；服務(wù)管理由“粗放型”向“精細化”轉(zhuǎn)型，不斷豐富服務(wù)管理手段，建立服務(wù)管理長效機制，提升服務(wù)規(guī)范化、標準化、精細化管理水平。

結(jié)論

在互聯(lián)網(wǎng)時代、社交媒體時代以及移動支付時代深度疊加的環(huán)境下，銀行物理渠道備受沖擊，唯有不斷創(chuàng)新，積極轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升物理渠道整體效能，方可立于不敗之地，哪怕未來“銀行將不再是一個地方，而是一種行為”。

基金項目：湖北省軟科學(xué)項目資助，項目名稱：《湖北省金融創(chuàng)新能力評價與提升策略研究》，項目編號：2015BDF088。

（作者單位：中國建設(shè)銀行湖北省分行，湖北省社會科學(xué)院經(jīng)濟研究所）