蘇龍飛

管理資產(chǎn)規(guī)模350億元；累計投資的90個項目中，只有1個項目產(chǎn)生本金虧損；實現(xiàn)流通/退出的項目達到52家，通過上市退出的達到了25個，占比高達48.1%；累計退出項目本金19.05億元、退出資金160.5億元，累計退出回報達到8.43倍。很難想象，從不搶熱點項目的基石資本，能取得高于一線PE的投資成績。

這背后，是基石在過去15年的成長中，建構(gòu)了一套適用于中國市場的投資方法論：集中投資，重點服務?；骄磕陜H投出5-6個項目，單個項目平均投資額近1億元，其中70%的項目投資金額超過5000萬元，與規(guī)模相近的同行相比，不僅“低產(chǎn)”，而且大膽。這樣投資項目少、單個項目投資金額高的集中投資，意味著對項目必須嚴格挑選。為此，基石注重對企業(yè)成長性及其創(chuàng)始人的企業(yè)家精神的把握，并會賦予其相應的估值。

即使精挑細選的項目，投或不投，也必須謹慎決策。為了讓謹慎決策不流于表面，基石資本在傳統(tǒng)的風控體系之外，設計了兩大制度予以保障：合伙人以LP身份在基金的大比例跟投制度，合伙人嚴格的一人一票投審會制度，既保證了GP與LP利益一致，也避免了實際控制人“一言堂”。

集中投資之下，必須對項目進行有效的投后管理，確保其在預期的軌道上成長，基石將之定義為重點服務。其一方面通過專業(yè)能力及資源整合，為企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、并購及IPO等全方位的增值服務，另一方面通過定期走訪和復盤制度，核查項目進展，控制風險。同時，憑借經(jīng)年積累的產(chǎn)業(yè)資源網(wǎng)絡，基石也開始做股權(quán)投資產(chǎn)業(yè)鏈上的組織者。

一系列制度設計，讓基石實現(xiàn)了投資項目的高成功率、低失敗率，在熱衷跟風的本土PE市場，成為一個特立獨行的標桿。而在基石的投資中，無論對被投者的考察與激勵，還是對投資者的約束與策勉，人都是一個被重點關(guān)注的要素。在PE走向精耕細作的今天，其深植于中國經(jīng)濟和資本市場環(huán)境的投資風格，不乏行業(yè)普適價值。

歐普照明（603515）、德展健康（000813）、幸福藍海（300528）、凱萊英（002821）、科信技術(shù)（300565）、絲路視覺（300556）、科森科技（603626），這些公司有什么共通之處？

答案是基石資本。這7家2016年上市或過會的公司，都是深圳市基石資產(chǎn)管理股份有限公司（簡稱“基石資本”）管理的同一只基金——珠峰基石投資的項目，因此，基石資本管理合伙人林凌與陳延立，可能是2016年到深交所八樓上市大廳出席敲鐘儀式最為頻密的GP代表。

雖然投資業(yè)績足以令人眼前一亮，制造亮點的基石資本卻并不為PE圈內(nèi)外所熟知。就是這么一家在市場上潛行15年的私募股權(quán)投資機構(gòu)，所管理的資產(chǎn)規(guī)模卻悄然跨過了350億元的門檻，已然是PE界的一枚龐然大物。

在全民PE熱的當下，圈內(nèi)人都以搶到明星項目為榮之時，基石資本卻幾乎完全“絕緣”于此。京東、樂視、滴滴出行、華大基因等一大票一度炙手可熱的項目現(xiàn)場，從來都看不到基石資本的身影。對此，基石的合伙人們有著完全一致的認識，“那不是我們的菜”。

基石資本董事長張維解釋道：“如果僅僅從獲利的角度來講，我根本不用投那些高大上的企業(yè)。那些顯而易見的大美女，有大美女的價格，我覺得還不如投一些小家碧玉，用我們的價值創(chuàng)造方式，幫助她提升價值，最終實際取得的回報其實是很高的。”

基石的數(shù)據(jù)，是張維這一話語最好的注腳。

15年1%失敗率

衡量一家PE的行業(yè)地位，主要就是看三個指標——管理資產(chǎn)規(guī)模、上市項目數(shù)量、回報倍數(shù)?；Y本的本領(lǐng)究竟如何？

公開披露的資料顯示，從2000年張維團隊管理的第一只基金算起，截至目前，基石資本已累計管理了40余只基金，覆蓋VC/PE投資、產(chǎn)業(yè)并購基金、定增基金等類型，資產(chǎn)管理規(guī)模達到350億元，其中股權(quán)投資基金約20只，規(guī)模接近250億元（表1）。

從管理的資產(chǎn)規(guī)模來看，基石資本在PE重鎮(zhèn)深圳已經(jīng)成為僅次于深創(chuàng)投的第二大私募股權(quán)投資機構(gòu)。橫向?qū)Ρ纫呀?jīng)掛牌新三板的近20家PE，基石資本的資產(chǎn)管理規(guī)模也僅次于九鼎及中科招商。

截至目前，基石資本已累計完成90個項目的投資，其中，實現(xiàn)流通/退出的項目達到52家。這52家企業(yè)中，IPO上市的達到17家，通過借殼或者重組實現(xiàn)上市的為5家，新三板掛牌的為12家，通過定增方式注入上市公司的有3家，剩余15家則是通過轉(zhuǎn)讓或者回購的方式退出（圖1）。

如果將IPO、借殼/重組以及定增三個渠道合計，通過各種方式上市（或者成為上市公司一部分）的公司數(shù)量達到了25家，占已投資項目總數(shù)的比例（上市公司形成率）達到了27.8%，也就是說，其投資項目中每4家就有1家成為了上市公司。實現(xiàn)流通/退出的項目中，如果不計新三板掛牌的，則其實現(xiàn)退出數(shù)量為40家，項目退出率為44.4%。

與新三板掛牌的PE機構(gòu)相比，無論是上市公司形成率還是項目退出率，基石資本皆位居前列（圖2）。

新財富曾基于九鼎、中科招商、硅谷天堂、同創(chuàng)偉業(yè)、君聯(lián)資本等五大PE股轉(zhuǎn)說明書中披露的數(shù)據(jù)進行過統(tǒng)計，考察其通過不同渠道退出的項目數(shù)量。

截至股轉(zhuǎn)說明書發(fā)布之時，前述五大PE的退出項目共計達到130個，其中通過上市退出的為43個，占比33%。而基石資本的52個已實現(xiàn)流通/退出項目中，通過上市退出的達到了25個，占比高達48.1%，遠高于前述五大PE的平均水平。

此外，前述五大PE的130個退出項目中，至少有48個是回購退出的，占比達到37%；轉(zhuǎn)讓退出的有26個，占比20%；回購與轉(zhuǎn)讓合計占比為57%。而基石資本的52個退出項目中，回購與轉(zhuǎn)讓的項目合計為15個，占比僅為28.85%，甚至比五大PE單獨的回購項目占比還要低。

通常而言，PE投資的項目，上市退出的回報是最高的，其次是并購/轉(zhuǎn)讓退出，回報最低的是回購退出?；Y本退出項目中通過上市退出的比例大大高于其他PE，而通過回購退出的比例又大大低于其他PE，這就意味著其退出項目的投資回報會大大高于其他PE。

從基石資本目前處于退出期的6只基金情況來看，各自的內(nèi)部回報率（IRR）介于17%至70%之間（表2）。其目前已經(jīng)實現(xiàn)的項目退出金額為160.5億元，其中退出本金19.05億元，退出資金整體投資回報達到了8.43倍，遠遠高于新三板掛牌的其他PE機構(gòu)（圖3）。

值得一提的是，基石資本目前所投資的90個項目中，誕生了兩個百倍回報項目——山河智能（002097）、三六五網(wǎng)（300295），以及一批十倍以上回報的項目——回天新材（300041）、新希望六和（000876）、華中數(shù)控（300161）、樂金健康（300247）、絲路視覺、科信技術(shù)、凱萊英等。

基石資本2002年向株洲鉆石刀具投資了1500萬元，在2010年通過回購方式退出時，已然拿回現(xiàn)金1.23億元，回報達到8.2倍。項目負責人、基石資本管理合伙人王啟文說：“這個應該是我們到目前為止，非上市退出回報最高的一個項目?！?/p>

基石資本所投項目中，雖說也有數(shù)家退出時僅僅收回本金，但讓人難以置信的是，真正產(chǎn)生本金虧損的只有一個項目——許昌恒源。這家位于河南許昌這一中國最大發(fā)制品基地的假發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，一度與行業(yè)領(lǐng)跑者瑞貝卡（600439）并駕齊驅(qū)，2011、2014年兩度沖擊IPO未果，目前處于破產(chǎn)重整狀態(tài)，27家投資機構(gòu)因此踩雷。

90個投資項目中，只有1個是真正意義上的失敗項目，失敗率僅僅1.1%；累計已經(jīng)退出的19.05億元本金帶來了高達160.5億元的收益，整體回報超過8倍。這種高成功率低失敗率的業(yè)績背后，究竟有著怎樣的投資方法論做支撐？基石資本又是如何總結(jié)出這樣一套方法論的？

集中投資

從2000年至今累計投資90個項目，意味著基石平均每年僅僅投出5-6個項目。在PE機構(gòu)中，這個數(shù)字絕對算是“低產(chǎn)”了，成立時間更晚且與其管理資產(chǎn)規(guī)模相近的達晨創(chuàng)投、中科招商、九鼎投資等，累計的投資項目數(shù)量是基石資本的2-3倍（表3）。

投資項目少而管理的資產(chǎn)規(guī)模大，代表其單個項目的投資金額相對較高?；Y本管理合伙人陶濤在2012年曾做過一個測算：“我把同行中幾家大機構(gòu)的單個項目的平均投資額度跟基石進行對比，那個時候基石的單個項目平均可以投到4000萬元，和我們同時起步的其他機構(gòu)平均大約是1000萬元的額度?！?年之后的2016年，基石資本的單個項目平均投資額已經(jīng)上升至近1億元，其中70%的項目投資金額超過5000萬元。

從這個角度來考察，基石的策略可以概括為集中投資。

在股權(quán)投資二級市場上，集中投資與分散投資，一直是兩種各具特色與追隨者的策略，沃倫·巴菲特和彼得·林奇被分別當作其中代表。不過在一級市場，尤其是機會紛呈的中國市場，真正主動秉持集中投資理念并切實踐行的PE似乎為數(shù)不多。

許多PE樂于標榜參與了多少明星項目，即使是近兩年，在專業(yè)化投資的理念驅(qū)動下，優(yōu)選賽道、聚焦行業(yè)成為許多領(lǐng)先PE的轉(zhuǎn)型方向，但在選定的賽道之內(nèi)，往往不會再進一步突出體現(xiàn)集中投資，相反，還有可能追求利益均沾。至于那些向早期項目延伸產(chǎn)業(yè)鏈條、具有VC屬性的基金，更加不會把雞蛋放進少數(shù)籃子，其中一個客觀原因也在于，早期項目融資金額有限，過多的資金投入會導致創(chuàng)業(yè)團隊股份稀釋，一般不會為創(chuàng)始人所接受。

那么，基石何以不循眾流，選擇了集中投資的策略？這或要追溯至基石團隊成員初入PE行業(yè)之時。

根植本土環(huán)境的投資邏輯

1999年，在納斯達克科網(wǎng)股估值高漲的示范下，中國開始醞釀推出創(chuàng)業(yè)板，各地方政府為此篩選了一大批種子創(chuàng)業(yè)企業(yè)沖刺上市，一批創(chuàng)投機構(gòu)也應運而生。如今知名的深創(chuàng)投，正是在此時由深圳市財政出資7億元設立。

這一背景下，原本在投行業(yè)做得風生水起的張維，連同陳延立、王啟文、林凌等同仁，于2001年前后相繼進入PE行業(yè)，繼續(xù)攜手拓展新天地，日后基石的合伙人團隊也就此初具雛形。隨著之后同樣由投行家出身的陶濤、韓再武、徐偉的陸續(xù)加入，基石的管理合伙人7 人團隊最終成型。

PE和投行在業(yè)務上有著天然的上下游關(guān)系，不僅出身投行的PE投資人并不鮮見，如今生態(tài)繁盛的券商直投業(yè)務在中國也是啟步甚早。1995 年，有摩根士丹利背景、被認為“銜金匙而生”的中金公司成立直接投資部，成為中國第一家效法海外大行模式、打造“直投+ 保薦”產(chǎn)業(yè)鏈的券商，吳尚志出任中金直投部總經(jīng)理。2001 年7 月，中金董事會決定分拆直投部，吳尚志團隊自立門戶，創(chuàng)辦了鼎暉投資。

投資人的治學、從業(yè)等經(jīng)驗，往往會為其投資方法論打上鮮明的烙印。張維團隊也不例外，投行家的出身，為其帶來了獨到的投行視角。

雖然眼下的A股市場，IPO注冊制漸行漸近，核準制將被取而代之，而在1998年《證券法》發(fā)布、核準制施行之前，背負為國企解困目標的A股市場，實行的尚是IPO額度審批制，即由地方或行業(yè)主管部門根據(jù)指標推薦企業(yè)上市，其深厚的計劃經(jīng)濟色彩帶來的重重弊端，一直為人詬病。

在審批制時代進入投行業(yè)的張維，在此期間形成了兩個重要的認知，一是深知優(yōu)質(zhì)公司的可貴：“十幾年前，優(yōu)秀的企業(yè)其實是比較少的，因為整個中國的經(jīng)濟規(guī)模沒起來，IPO發(fā)行的額度限制也導致大量劣質(zhì)企業(yè)上市。所以，我們就形成了一個思維，優(yōu)秀的企業(yè)是少的，因而我們的投資必須是謹慎的?！?/p>

二是股權(quán)投資是一場長跑：“中國資本市場長期是政策市，而且政策是多變的，特別是2001年下半年開始，市場進入長達5年的熊市，前后經(jīng)歷了9次IPO暫停。這也就意味著，做股權(quán)投資，短跑是跑不過去的，必須以跟企業(yè)長期成長的心態(tài)，來幫助企業(yè)解決在成長中遇到的一些問題。”

正是這兩大認知，讓張維團隊的集中投資理念逐漸定格：中國特色的經(jīng)濟和資本市場環(huán)境下，只有稀缺的優(yōu)秀企業(yè)，才能跑贏多變的政策市，穩(wěn)定實現(xiàn)超越經(jīng)濟與市場周期的可見收益。“從長期來講，遇到優(yōu)秀的企業(yè)是最重要的。如果一個優(yōu)秀的企業(yè)有足夠的成長性，它就可以對抗資本市場的不確定性。所以，我們抱著這樣一個想法去找最優(yōu)秀的企業(yè)，并且高度看重它們的成長性?！?

抱持這樣的理念，張維團隊開始在全國搜尋優(yōu)質(zhì)的高成長企業(yè)，并發(fā)掘出山東六和、回天新材、山河智能、華中數(shù)控、株洲鉆石刀具等一批標的。當時，他們手中掌握的資金有近2億元，其中的6700萬元被投向了山東六和，2410萬元投向了回天新材。兩個項目占了可用資金的近半壁江山，投資集中度可謂相當之高。而最終，這些項目中的大部分都實現(xiàn)了不菲的業(yè)績：山河智能獲得百倍回報，華中數(shù)控、回天新材、山東六和獲得10-30倍不等的回報。

高回報，也進一步強化了張維團隊的集中投資理念。其中，對他們影響最大的，是其第一個退出的項目——山河智能。

2004年，張維團隊完成對山河智能的盡調(diào)、估值談判等程序之后，開始力邀護膚品牌小護士的創(chuàng)立者李志達參與投資——李志達由于將品牌出售給了國際日化巨頭歐萊雅，手握巨額現(xiàn)金，也有配置資產(chǎn)需求，不過，他要求張維與其進行風險捆綁：“你投不投？你投我就投?！?/p>

激將之下，張維拿出自己當時大部分的財產(chǎn)積累連同李志達的資金，合計3640萬元一并投向了山河智能。幸運的是，山河智能2006年即于中小板IPO，2007年其股票解禁之時正好遇上A股前所未有的大牛市，股指沖上6124點高位，他們的持股獲得了逾百倍回報，張維本人也借此一舉實現(xiàn)財務自由。但他坦言：“真正憑自己能力拿到的回報最多也就10倍，剩下的是A股大牛市額外派的紅包。”

第一個退出的項目就獲得百倍回報，對張維團隊具有里程碑式的意義。“堅定了我們在這個行業(yè)做下去的信念，覺得要大膽投?！眳⑴c山河智能盡調(diào)的陳延立回憶，“互聯(lián)網(wǎng)賺一百倍大家覺得還可以理解，而工程機械可以賺一百倍，讓我們的投資理念都發(fā)生很大的變化。所以我們堅持說，不要一天到晚想這個熱、那個新的，中國很多產(chǎn)業(yè)有空間，跟西方社會發(fā)展的路徑不一樣，階段也不一樣。”從那時起，張維團隊就形成了不搶熱點、不跟風，堅持自身領(lǐng)投、不傾向于跟投的發(fā)展思路。

最初的創(chuàng)業(yè)中，張維團隊還嘗試過先找項目再找錢的協(xié)議制基金模式，通過把項目推薦給投資人，獲取一定比例的收益分成。華商傳媒、三六五網(wǎng)、磨鐵圖書、都市傳媒、鷹牌陶瓷、金亞科技、中利科技、遠東傳動等一批項目，都出自這一模式。

作為被投項目的華商傳媒，不僅于2007年被成功注入華聞傳媒（000793），也反過來成為張維團隊重要的合作者。聯(lián)合華商傳媒，張維團隊陸續(xù)投資了三六五網(wǎng)、都市傳媒、磨鐵圖書等項目。被投企業(yè)或其創(chuàng)始人以LP身份返投，也成為基石資本LP構(gòu)成中的一個顯著特征。華商傳媒等被投機構(gòu)、三六五網(wǎng)的胡光輝等企業(yè)創(chuàng)始人，都成為基石旗下基金的LP。

2007年6月1日，新修訂的《合伙企業(yè)法》生效，本土PE可以按國際慣例成立有限合伙制企業(yè)，民營PE由此迎來一波創(chuàng)設大潮。在6月26日同創(chuàng)偉業(yè)率先發(fā)起國內(nèi)首家有限合伙PE——深圳市南海成長創(chuàng)業(yè)投資有限合伙企業(yè)之后，一大批如今功成名就的PE，如九鼎投資等紛紛成立，PE國家隊——中國投資有限責任公司也于9月誕生。

這一年的8月，基石資本正式設立，由張維等5位合伙人共同持股（后增加至7位管理合伙人持股）。基石的PE之路由此走上新階段，其集中投資的理念，則得到延續(xù)與完善。

項目遴選：對企業(yè)成長性與估值關(guān)系的判斷

高度集中的投資，可以帶來超預期的高額回報，但這種布局也決定了，投資上難容大的閃失?；仨氝x擇真正高成長的優(yōu)秀企業(yè)予以鎖定，并全力以赴跟進項目，進行有效的投后管理與服務，方能確保項目的高成功率、低失敗率乃至高回報率。

這其中的第一要務是，如何選擇高成長的優(yōu)秀企業(yè)？

很多人傾向于相信PE投資是一門藝術(shù)，挑選標的，考驗的是深厚行業(yè)經(jīng)驗賦予GP的犀利眼光。但基石資本認為，投資決策是復雜的權(quán)衡過程，其核心在于對項目成長性和估值的把握。成長性是投資成功的必要條件，而估值是實現(xiàn)超額收益的必要條件。投資決策的所有問題，最終都要回到這兩個落腳點。機構(gòu)投資者最核心的能力，是對項目成長性及其與估值關(guān)系的判斷。

張維解釋道：“投資決策的50%是對企業(yè)成長性的判斷，就是綜合評判企業(yè)的各種因素——從行業(yè)、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、企業(yè)競爭優(yōu)勢，到企業(yè)的組織體系、企業(yè)家精神；還有50%來自于對估值的判斷，你用什么價格投，你在什么樣的市場套現(xiàn)？你預計是獨立IPO退出還是非獨立IPO退出，是借殼退出還是轉(zhuǎn)讓退出？這都會影響到你愿意用什么樣的估值去投資。”

在基石的概念中，成長性一定是持續(xù)的、穿越經(jīng)濟周期的增長，能夠產(chǎn)生與凈利潤規(guī)模相匹配的現(xiàn)金流；而不是各種偽成長性——依賴于經(jīng)濟周期的短期成長，依賴于持續(xù)資本投入的輸血式成長，依賴于持續(xù)并購的捏合式成長。決定企業(yè)成長性的要素中，產(chǎn)業(yè)周期是最重要的因素，再次是企業(yè)家精神。

判斷產(chǎn)業(yè)周期什么時候開始、什么時候結(jié)束，是相當重要的決策因素，在產(chǎn)業(yè)周期末期進行的投資要想創(chuàng)造高回報是很難的。所以，投資重要的是識別經(jīng)濟發(fā)展中的產(chǎn)業(yè)更迭規(guī)律，投資于新興行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)。

此外，跟大部分投資機構(gòu)不同的是，基石更加看重企業(yè)的組織體系與企業(yè)家精神?！按蠹彝顿Y通常要看財務報表，要看產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，基石資本看中的不僅僅是一個財務數(shù)字，這僅僅是一個表象，它實際上是一個企業(yè)凝聚了優(yōu)秀組織體系和企業(yè)家精神的結(jié)果?！?/p>

與成長性一樣，企業(yè)估值也受一系列因素的影響。估值并非簡單套用估值理論和模型，而是要進行動態(tài)、綜合的考量?；J為，產(chǎn)業(yè)周期、企業(yè)素質(zhì)和資本市場三個因素共同決定了企業(yè)的估值水平。比如，就產(chǎn)業(yè)周期而言，人工智能、TMT與鋼鐵、煤炭等行業(yè)的估值特性完全不同；就企業(yè)素質(zhì)而言，華為與中興哪怕規(guī)模一樣，其估值也會有明顯的差異；就資本市場而言，不同的上市地點、不同的上市方式，估值差異巨大，以上市地點而言，A股、美股、港股3個市場估值差距巨大，大部分A股股票的估值在全球處于較高的水平，這與投資者結(jié)構(gòu)、監(jiān)管環(huán)境、換手率相關(guān)，A股換手率最高的創(chuàng)業(yè)板市場，一年換手率可以達到12倍，主板的換手率大部分年份也有8-9 倍，而香港市場不到1倍，美國市場大概在1.5倍到2倍，就上市方式而言，在A股獨立IPO回報率最高可達10倍，換股上市回報大約只有3倍，被大股東收購不到1倍。

雖然如今的基石歸納出了一整套相對成熟的投資方法論，但如同任何一家成功的股權(quán)投資機構(gòu)，這都是一個凝結(jié)著經(jīng)驗與教訓的答案。

張維團隊初涉PE行業(yè)的2001年，發(fā)生了兩件大事，一是納斯達克科網(wǎng)泡沫坍塌，一批網(wǎng)絡新貴從風口跌落乃至破產(chǎn)；二是中國加入WTO，一段工業(yè)化、城市化的經(jīng)濟奇跡由此發(fā)韌。這一背景下，最初入得張維團隊法眼的項目，除了三六五網(wǎng)等為數(shù)不多具有互聯(lián)網(wǎng)基因的標的，大多還是那些在傳統(tǒng)行業(yè)的細分市場和領(lǐng)域通過模式、技術(shù)創(chuàng)新而獲得獨特競爭優(yōu)勢的企業(yè)。在張維看來，“由于市場規(guī)模足夠大，新興市場的經(jīng)營環(huán)境如此不同，即便是傳統(tǒng)行業(yè)在中國也依然充滿機會”。山東六和、山河智能堪稱其中代表。

山東六和的三位創(chuàng)始人張?zhí)浦?、張效成、黃炳亮，系青島農(nóng)業(yè)大學（原萊陽農(nóng)學院）畜牧專業(yè)1978級的同班同學，張?zhí)浦厴I(yè)后分配至政府部門，而另外兩位則留校任教。1992年，張?zhí)浦潞?chuàng)辦六和集團，一年后，張效成及黃炳亮也辭去教職隨之創(chuàng)業(yè)。

2001年，經(jīng)歷一場意外的張?zhí)浦肷戆c瘓，失去了基本的語言能力。張?zhí)浦委熎陂g，山東六和在張效成、黃炳亮的打理下繼續(xù)迅猛發(fā)展，然而，張?zhí)浦畢s難免有些心理失衡。為了調(diào)和股東之間的裂痕，正在給山東六和做管理咨詢的華夏基石管理咨詢彭劍鋒教授提議，對其股權(quán)結(jié)構(gòu)做一些調(diào)整，引進外部投資人，打破一股獨大的格局，重新平衡各方利益。

正是在這種背景之下，身為彭劍鋒故交的張維接觸到了這家公司。2003年5月，張維和陳延立一同前往位于山東青島的六和總部調(diào)研。“當時正是SARS期間，我們到了青島，酒店不接待，因為我們拿的廣東身份證，廣東當時是重災區(qū)。”陳延立記憶猶新。

山東六和所在的飼料領(lǐng)域，先行的行業(yè)龍頭包括謝國民家族的泰國正大集團、劉永好家族的希望集團。二者的模式大致是通過一、二、三級批發(fā)商，將飼料分銷給養(yǎng)殖戶，雖然其毛利率可以高達30%以上，但售價較貴。

山東六和則利用山東是農(nóng)業(yè)大省、人口密集的特點，通過租賃地方糧食局下屬的飼料廠，在省內(nèi)各縣密集布點，從而直接向終端農(nóng)戶銷售，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省物流成本，并做到低價營銷。同時，其啟動了“服務營銷”戰(zhàn)略，大規(guī)模對養(yǎng)殖戶進行免費的養(yǎng)殖培訓；并招收了大量農(nóng)牧專業(yè)的大學生，下沉到養(yǎng)殖戶家里，幫助他們進行更科學的養(yǎng)殖?！稗r(nóng)戶只要出人、出地，負責飼養(yǎng)，養(yǎng)殖過程中的種苗選擇、防疫、營養(yǎng)等各方面的支持，六和都提供，養(yǎng)殖完它還負責收購（六和集團另有屠宰、加工業(yè)務）?！标愌恿⒄f。

密集布點與服務營銷的有機結(jié)合，所促成的結(jié)果就是快速周轉(zhuǎn)。由于養(yǎng)殖戶家有專人跟進，制作詳細的養(yǎng)殖檔案；飼料廠直接接觸農(nóng)戶，可以根據(jù)客戶的購買頻率精準地進行生產(chǎn)，控制原材料和產(chǎn)成品的庫存。這一整套的客戶跟蹤和生產(chǎn)調(diào)度，使得山東六和的存貨周轉(zhuǎn)率——這個衡量周轉(zhuǎn)速度最重要的指標——一度達到了驚人的100次，換句話說，其存貨3-4天就能周轉(zhuǎn)一次。

此外，從資金占用的角度來說，其對下游養(yǎng)殖戶是現(xiàn)金結(jié)算的，而對上游的糧食貿(mào)易企業(yè)有一定賬期，這就導致其擁有充沛的現(xiàn)金流，無需跟銀行借款，因為大量的都是對上游的無息負債。

所以，盡管其因為大幅向農(nóng)戶讓利而導致毛利率只有4%-5%，但由于超高的周轉(zhuǎn)速度以及大量的無息借款，一度獲得了大大高于正常水平的30%-40%的凈資產(chǎn)收益率?？焖僦苻D(zhuǎn)的體系，使其既可以做到不斷降價讓利給農(nóng)戶，又在客觀上擠壓了競爭對手的市場份額。最高峰的時候，在大本營山東省，山東六和的市場占有率5倍于新希望，成為了中國新一代農(nóng)牧行業(yè)的標桿，全行業(yè)模仿的一個對象。

“當時我們不懂農(nóng)業(yè)，但是我從財務上一看，運營能力極強，效率非常高！”陳延立說。在PE的盡調(diào)中，財務指標是相當重要的考察項目。作為投行背景的投資者，陳延立對其中蘊含的信息無疑更為敏感?！八?，我們投資時考慮的，還是基于這個公司的競爭優(yōu)勢。”最終，張維團隊決定出資6700萬元，從三位創(chuàng)始人處各受讓部分股權(quán)，成為持股26.5%的四大股東之一。

地處長沙的山河智能，亦是如此。雖然山河智能在三一重工、中聯(lián)重科這兩大同城機械大鱷的環(huán)伺之下生存，但張維團隊一則看中其在靜力壓樁機技術(shù)上有獨到的創(chuàng)新，二是從產(chǎn)業(yè)周期的角度，看中機械行業(yè)在中國城市化大潮中的發(fā)展前景，最終收獲了百倍回報。

在選擇標的時，張維對企業(yè)家精神尤其看重。在他看來，投資人既要走進企業(yè)的客戶價值鏈去看企業(yè)，更要從企業(yè)家精神和組織體系兩個維度去理解企業(yè)?！皼]有企業(yè)家精神持續(xù)牽引，企業(yè)成功不了；不能發(fā)育起組織體系，企業(yè)做不大?！?/p>

其對山東六和的投資，就不乏這一因素?！翱雌饋硎且粋€沒有技術(shù)含量的企業(yè)，其實是因為有理念，才做起來的。比如，他們愿意承擔高額的成本去給養(yǎng)殖戶做長期的免費培訓。同時，他們只要有利潤就降價，雖然說這有搶占市場的考量，但也有給養(yǎng)殖戶讓利的考慮?！睆埦S認為，山東六和的三位創(chuàng)始人張?zhí)浦埿С?、黃炳亮身上，有一種為這個行業(yè)的發(fā)展貢獻自身力量的抱負。

在組織體系建設方面，張?zhí)浦灿兄L遠目光與極致的追求。在2000年前后，山東六和已經(jīng)出資讓幾乎所有中層以上的管理人員接受了MBA教育，繼而還源源不斷派員前往新加坡學習。而且，為了實現(xiàn)對企業(yè)的精細化管理，全線上馬了ERP管理系統(tǒng)，而其他農(nóng)牧企業(yè)此時還處于粗放式經(jīng)營狀態(tài)?！霸谀菚r候，中國的大企業(yè)并沒有他們這樣的眼光?！?/p>

“這種企業(yè)特別能引起我的興趣，我認為它有理想有抱負，我對這樣的人也是看高一線。”張維在張?zhí)浦砩峡吹降牟晃ɡ菆D、對事業(yè)極致追求的企業(yè)家精神，也是他所推崇的德魯克思想的反映，“用德魯克的話來講，利潤不是你的目標，利潤是一種結(jié)果”。

投資完山東六和之后，張維的一位老友見到東方希望董事長劉永行，跟他聊起飼料業(yè)投資，劉永行則說，“這個行業(yè)不好玩，賺不了錢”，所以他從希望集團分立出來之后所創(chuàng)辦的東方希望集團，已經(jīng)從飼料逐步轉(zhuǎn)向了水泥、電解鋁等重化工業(yè)領(lǐng)域。

“當時我們聽了這句話也覺得很有壓力，但還是堅持相信自己的判斷?！标愌恿⒄f。時間驗證了他們對飼料產(chǎn)業(yè)處于整合周期、商業(yè)模式優(yōu)勢企業(yè)仍具成長性的判斷。2003年投資山東六和時，這家企業(yè)的收入為14億元，到2011年時，其收入已經(jīng)飆升至600億元。

略為遺憾的是，受IPO數(shù)次暫停的影響，張維團隊籌劃的山東六和上市最終擱淺。之后，在張維的牽線協(xié)調(diào)之下，山東六和以被新希望換股收購的方式實現(xiàn)重組上市。即便如此，基石當初的6700萬元原始投資，也獲得了超過20億元的退出金額，約30倍回報。如果山東六和能實現(xiàn)獨立IPO，其回報倍數(shù)理當高于此。

產(chǎn)業(yè)周期與企業(yè)家精神的投資視角，為基石帶來數(shù)十倍回報，但對產(chǎn)業(yè)周期的準確把握，必須基于對產(chǎn)業(yè)與宏觀經(jīng)濟的深刻認知。尤其是伴隨中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和技術(shù)進步催谷的新經(jīng)濟、新模式爆發(fā)式增長，其中的專業(yè)性已遠非早年可比。

2009年，創(chuàng)業(yè)板開板之年，基石資本發(fā)起了第一只有限合伙基金——蕪湖基石。其募資規(guī)模為4億元，定位于投資成長性企業(yè)，特別是抓取“Pre-IPO”項目的機會。這只基金延續(xù)了基石之前的投資方向——除了1家文化企業(yè)和1家制藥企業(yè)，其余的全部布局于制造業(yè)領(lǐng)域，比如，同力重工、開元儀器、華昌達、佳發(fā)化學、西部重工、康欣新材等，平均每個項目的投資額達到4000萬-5000萬元。

然而，當蕪湖基石全部投資完畢，基石資本在2011年對其投資項目進行復盤時，發(fā)現(xiàn)制造業(yè)在產(chǎn)能過剩下衰退明顯。根據(jù)基石當時的計算數(shù)據(jù)，2010年，蕪湖基石投資企業(yè)的加權(quán)權(quán)益凈利潤（按持股比例占有的凈利潤）同比增長58%，但2011年同比增速下滑到36%，增速明顯放緩。通過對投資企業(yè)個案的仔細分析，基石的管理層感覺到，盡管有4萬億的刺激，傳統(tǒng)的經(jīng)濟增長模式仍開始顯露疲態(tài)。

同力重工、開元儀器是兩個典型案例?；Y本管理合伙人、副董事長林凌介紹：“同力重工做礦業(yè)用車，主要用在煤礦領(lǐng)域。開始時業(yè)績增長非常快，基石投資的時候，它的利潤才兩三千萬元，2010年申請上市時，利潤已經(jīng)接近1億元了。然后很遺憾，上市被否了。第二年它想二次沖擊上市，可是2012年以后，企業(yè)業(yè)績掉頭向下，因為煤價跌得非常快，它的產(chǎn)品跟煤礦又密切相關(guān)，所以也沒機會二次上會了。它現(xiàn)在掛了新三板?！?/p>

“開元儀器比較幸運，”王啟文說，“開元儀器生產(chǎn)煤質(zhì)檢測的設備，煤價好的時候，它這個設備賣得很好，可是煤價一跌，人家對這種設備的采購就很敏感了。好在這家企業(yè)上市還比較快，2012年完成IPO，但是它去年的利潤只有幾百萬元。我們在它上市后很快就退出了?！?/p>

如今回頭來看投資這些項目的初衷，陶濤表示，“一部分原因是先進制造業(yè)容易分析，核心競爭力好把握，但這也暴露出我們自身行業(yè)研究能力局限的問題”。

有此認識之后，基石資本開始尋求變革。為了“辨明中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型情況下的產(chǎn)業(yè)機會，精耕細作”，他們由對產(chǎn)業(yè)進行粗線條式研究，轉(zhuǎn)型為精選賽道、集中研投。

首先，其將投資團隊從原來的按地域劃分，改為按行業(yè)精細劃分，組建了六大行業(yè)小組——消費、TMT、醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、節(jié)能環(huán)保、新材料，同時逐步從制造業(yè)領(lǐng)域淡出。

經(jīng)過一段時間的運作檢驗之后，又先后裁撤了農(nóng)業(yè)組、環(huán)保組和新材料組，只留下消費、TMT和醫(yī)藥健康三大行業(yè)組?！俺废r(nóng)業(yè)組，是因為看了差不多上百個項目，發(fā)現(xiàn)沒有可投資的標的，其中一個很重要的原因是，農(nóng)業(yè)項目很難判斷業(yè)績的真實性。撤材料組是因為新材料每一個細分品類的專業(yè)化程度都很高，我們當時也找了一些專業(yè)背景的人，可是稍微跨一點專業(yè)就判斷不準。撤環(huán)保組，因為這類業(yè)務很大程度上依賴于政府關(guān)系，我們認為不是企業(yè)的核心競爭力，也難以復制?！碧諠硎?。

其次是配合行業(yè)組的組建，進行人才梯隊的建設，每個項目組從MD/ED到投資經(jīng)理、行業(yè)研究員皆配置齊全。高層次的人才引進主要體現(xiàn)在MD和ED職級，“因為原來基石的團隊班底，都是投行、財務、管理背景的，在新的投資格局下，沒有專業(yè)的技術(shù)背景會是一個短板。”為此，基石資本充實了李小紅、葉其偉等一批專才。此外，在既有的7位管理合伙人的基礎(chǔ)上，基石資本又引進了一位業(yè)務合伙人——來自蘇州國資PE元禾控股的李瑩。

在這種組織變革背景下，基石資本于2011年發(fā)起的新一只新基金——珠峰基石——所投資的領(lǐng)域，除了少量制造業(yè)的項目，大量增加了消費、TMT以及醫(yī)療健康領(lǐng)域的項目。比如，車載影音導航系統(tǒng)企業(yè)索菱股份、數(shù)字視覺服務企業(yè)絲路視覺、影視劇制作企業(yè)幸福藍海、新藥CMO企業(yè)凱萊英和星昊醫(yī)藥、國內(nèi)最大的消費照明品牌企業(yè)歐普照明、同福食品等等。規(guī)模14.18億元的珠峰基石，一共投資了19個項目，平均每個項目的投資金額達到了7500萬元左右。陶濤說：“珠峰基石跟蕪湖基石，完全就是兩個不同的投資組合。如果你拿給其他同行看，人家肯定會認為是兩個不同的GP投的。這中間發(fā)生了什么？肯定是我們這些合伙人在不斷學習，積極地去適應新的環(huán)境和形勢?！?/p>

這樣的經(jīng)歷，也讓張維感慨風云變幻，無法墨守成規(guī)，“不再有任何一家企業(yè)具有清晰透明的投資價值，除非你洞察力非凡”。

選定了投資企業(yè)，對其投資多少、占股多少，又會成為新的權(quán)衡項。集中投資的策略下，基石考量的主要指標一般是取得董事席位的必要比例，以便獲得對企業(yè)事務的話語權(quán)。其2014年1月以5490萬元投資原力動畫，獲得了32.43%的股權(quán)，甚至超過了管理層的持股比例，成為第一大股東。

為了激勵管理層及上市需要，基石資本后來轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給創(chuàng)始人趙銳，使得后者重回第一大股東地位。之后，隨著騰訊以及樂視的陸續(xù)入股，基石資本也套現(xiàn)了少量股權(quán)，及至目前，基石資本依然以17.33%的持股比例位居第二大股東。

回憶這單投資，林凌表示主要基于如下考慮：“當時動漫的缺口特別大，我們看了一系列的內(nèi)容公司，覺得如果是純粹的內(nèi)容公司會比較難做，除非你能推出像喜羊羊這樣的爆款。而原力走的是另外一條路：我先有技術(shù)，幫你做制作，再不斷偷師學藝，從你的IP、你的人，慢慢地變成是你的IP、我的人；最后是我的人、我的故事。這個三部曲，它目前已經(jīng)走到第二步，接近第三步了。這條道路比較有意思，值得去嘗試一下。當內(nèi)容市場大了之后，給內(nèi)容公司做服務的企業(yè)會有機會，原力正好在做這件事情。原力當時正在跟夢工廠談合并的事，夢工廠的人手把手教他們動畫制作的流程。因為價格等原因，夢工廠收購他們不成，走了，但卻讓他們學會了高效的動畫制作流程，讓他們能在團隊從700人跨越千人時還能有效管理，沒有任何一家公司再有這樣的機會。”

伴隨2016年1月樂視的最新一輪入股，原力動畫的估值如今已較基石入股時增長了7倍，林凌也覺得驚喜：“原力的估值爬得這么快，其實也是超乎我們想象的。不過我們認為，原力會給大家更多的驚喜。當然，這還需要一點時間?！?/p>

原力的成功，讓文化娛樂成為基石深耕的另一土壤，其后又相繼投資了著迷網(wǎng)、優(yōu)匠傳媒、紫川文化、恒頓文化、二更網(wǎng)絡等。2016年2月，基石資本向知名主持人馬東創(chuàng)辦的、擁有愛奇藝頭牌綜藝節(jié)目奇葩說IP的米未傳媒投資1億元，占股5%，資金將主要用于打造完整的互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容垂直生態(tài)系統(tǒng)，沿著內(nèi)容制作的垂直管道做上下游的投資和布局，復制米未本身的生態(tài)效應。林凌認為，米未傳媒屬于網(wǎng)絡視頻頭部內(nèi)容制作方，符合目前“視頻內(nèi)容網(wǎng)絡化、內(nèi)容為王、網(wǎng)生內(nèi)容精品化”等大趨勢，是基石資本看好未來互聯(lián)網(wǎng)+娛樂方式的又一重要布局。

審慎決策的三大制度性保障

集中投資，意味著投資項目少，單個項目投資金額高，因此，即使合伙人一見鐘情的項目，也必須把投資的常規(guī)套路履行到位，以保證審慎決策。

所謂常規(guī)套路，在基石，首先是項目組與內(nèi)核部的PK制度。項目組負責從業(yè)務方向上對項目進行評估判斷，在其完成項目的立項、盡調(diào)之后，將投資報告書提交給內(nèi)核部進行財務、法律方面的審核。內(nèi)核部如果有疑問，可以反饋給項目組重新完善，也可以獨立進行實地盡調(diào)。與項目組來回PK數(shù)次之后，內(nèi)核部會出具正式的內(nèi)核報告書，與項目報告書一并提交到投審會討論，并投票表決。

從機制上來說，內(nèi)核部是在項目組盡調(diào)的基礎(chǔ)上進一步強化風控的措施，可以有效彌補投審會與項目組之間的某些信息不對稱。比如，項目組為了使得某個項目獲得通過，可能會隱瞞某些瑕疵信息。因此，基石資本分管內(nèi)核部的合伙人王啟文表示：“我們鼓勵、保護內(nèi)核部跟投資部的對抗。從人員配置來說，內(nèi)核部員工一定要有很強的專業(yè)素質(zhì)，否則的話，出的意見不能令人信服?！?/p>

在對蕪湖基石復盤之后，基石資本進一步強化了內(nèi)核和風控的作用，聘請專業(yè)的IPO律師和資深的會計師組建了獨立的內(nèi)核團隊。很多重點項目、有疑問的項目，內(nèi)核小組成員去現(xiàn)場考察復核，否決了一些業(yè)務不錯但是在上市尺度上存在瑕疵的項目。

為了讓審慎決策落到實處，真正控制投資風險，基石資本還設計了另外兩個制度予以保障。

1）合伙人跟投制度?；母吨贫?，不同于其他PE慣用的合伙人在單個項目中跟投，而是合伙人以LP的身份在基金中跟投。通常，基石在發(fā)起每一只有限合伙基金時，都會預先確定10%-15%的總比例，由每個合伙人根據(jù)自身的情況認購份額。“張維的態(tài)度是，其他人先認購，剩下的額度都是他的，他鼓勵大家多投?！被Y本董事會秘書宋建彪說。

合伙人跟投基金與選擇性跟投項目，有著本質(zhì)的區(qū)別。首先，跟投項目容易產(chǎn)生道德風險，使得合伙人跟基金LP發(fā)生利益沖突。比如，如果是優(yōu)質(zhì)項目，合伙人就選擇性大額跟投，而平庸的項目就回避投資，顯然會侵害LP的利益。而如果是在基金里跟投，則能夠保持與LP利益的高度一致。其次，這個跟投制度也解決了合伙人內(nèi)部的凝聚力問題，不容易形成合伙人之間不同人跟投了不同項目所導致的利益割裂，能夠調(diào)動基石的全部資源為企業(yè)做增值服務。利益的捆綁，也使得所有合伙人在投資項目決策上都能夠謹慎行事、充分評估風險。

陶濤分析道：“因為基金中有自己的投入，所以大家在投資決策時，可以為自己財富的收益前景拍桌子爭吵還不傷和氣，大家都清楚這是對事不對人。否則，對項目的看法有可能影響到對人的看法，比如說，我覺得你老是否我的項目，是不是對我個人有意見？”

基石資本團隊跟投制度的孕育，始于山河智能項目。其高回報示范之下，在協(xié)議制基金時期，合伙人們都在項目上主動選擇跟投。2009年設立蕪湖基石時，基石資本正式確立了合伙人以LP身份在基金的跟投制度，同時禁止合伙人在項目層面跟投，以確保與LP的利益一致性，避免潛在的道德風險。與此同時，基金投審會的一人一票制度更加規(guī)范。

2）投審會的一人一票制度?；Y本旗下的各只基金，都設立有獨立的投審會，投審會成員基本都是由7位管理合伙人中的5人或者6人出任，每一個項目的投決，都是嚴格按照一人一票進行表決，4票算通過。

張維雖然身為大股東及實際控制人，但既沒有一票贊成權(quán)，也沒有一票否決權(quán)，他手上的一票跟其他合伙人的權(quán)重完全一樣。

從風險控制的角度而言，這種嚴格的一人一票制度，在很大程度上能夠杜絕因?qū)嶋H控制人個人喜好而帶來的項目投資風險。而其之所以能夠不流于形式，與前述的合伙人跟投制度不無關(guān)系。陶濤分析道：“投決制度如果沒有跟投制度的配套，你管的全是別人的錢，表面上也可以按照一人一票來執(zhí)行，但是私下有空間可以運作。比如說，張維想通過某個項目，他會跟你打招呼，這就是無形的影響力。但是，因為大家的財富在基金里頭，不慎的決策會影響到自己，所以，投票時就不會有私下運作的情況?！?/p>

“自己的項目被否的時候，肯定最初是心里是難過的。當然你必須尊重這種組織規(guī)則，否則你就沒辦法從根本上去控制風險。所以我主推的項目被否了其實是件好事，如果我的項目都被否掉，那么意味著任何人的項目都可以被否掉，這樣公司會形成一個坦誠的、公開的交流習慣?！睆埦S說。

重點服務

“嚴格來講，一個項目投資成功與否，僅有1/3是基于投資決策，2/3甚至更多，是基于投后管理?！痹赑E的工作清單上，投資只是起點，要到達順利退出的終點，還需要進行有效的投后管理，通過全方位的風險控制和增值服務，幫助企業(yè)實現(xiàn)預期中的高成長。

對于踐行集中投資策略的基石資本，投后管理更加重要。陶濤表示：“其實我們花更多精力的，并不在于投資的決策，而在于投后管理上的操心，你要整合更多的資源去服務?；粋€突出的能力，就是投后管理能力，因為我們積累了大量的投后管理經(jīng)驗。”

匹配集中投資的投后管理策略

基石將自身的投后管理定義為“重點服務”，這正與其投資風格上的“集中投資”相互匹配?；Y本總裁徐偉分管投后管理部，他認為，這個匹配包含三個層面的含義。

一是“必要性”，PE必須投了足夠多的錢在項目上，才會去認真地管?；膯蝹€項目平均投資額近1億元，近70%的項目超過5000萬元。

二是“可能性”，就是說PE必須在企業(yè)占有足夠多的股份，才可能去影響企業(yè)家?；Y本的現(xiàn)有投資項目中，超過7成為獨投或者領(lǐng)投方，因而占有較大比例股權(quán)，且在3/4的項目獲得了董、監(jiān)事席位，因而在被投企業(yè)中擁有足夠分量的話語權(quán)。此外，如果一個GP同時管理數(shù)百個項目，再大的投后管理部門也很難管好、管細，只有集中投資、才能重點服務。

三是“勝任性”，就是得有給企業(yè)提供增值服務的能力。

基石的增值服務，主要體現(xiàn)在股權(quán)、管理咨詢、資源對接等層面。首先，基石資本合伙人的投行背景，不僅有助于他們在投資伊始，就從上市退出路徑及可能性的角度，評估企業(yè)的投資價值與估值，也能給被投企業(yè)提供有效的資本運作、產(chǎn)業(yè)重組、股權(quán)激勵等股權(quán)方面的方案設計和實施建議。比如，在回天新材項目上，張維團隊幫助企業(yè)完成改制、實現(xiàn)員工持股，同時協(xié)助公司調(diào)整戰(zhàn)略，將產(chǎn)品線從汽車用膠延伸至電子產(chǎn)品用膠和新能源用膠；在歐普照明項目上，張維團隊協(xié)助企業(yè)完成上市架構(gòu)重組、管理層激勵方案設計等一系列事項后才正式啟動上市工作。

其次，基石資本與《華為基本法》起草人彭劍鋒、包政創(chuàng)辦的華夏基石管理咨詢一直都是戰(zhàn)略合作伙伴，因而，在管理咨詢上也能助被投企業(yè)一臂之力。

再次，由于基石資本已經(jīng)積累了相當?shù)耐顿Y項目和外部資源，一方面能協(xié)助被投企業(yè)之間進行業(yè)務上的銜接及資源上的整合，另一方面，也可以在職業(yè)經(jīng)理人高管的物色推薦等各類龐雜的事務上，幫助企業(yè)對接外部機構(gòu)。比如，在嘉林藥業(yè)項目上，基石協(xié)助公司引進了最為關(guān)鍵的職業(yè)經(jīng)理人——總經(jīng)理劉偉，使得公司業(yè)績實現(xiàn)質(zhì)的飛躍；在山東六和項目上，張維團隊在長期協(xié)調(diào)創(chuàng)始股東間的分歧、推進上市計劃以凝聚股東的共同目標。山東六和創(chuàng)始人之一的張效成說：“在最難的時候，我們都同意請張維出來當總裁?！睆埦S未有允諾，后來調(diào)整的結(jié)果是，由彭劍鋒出任董事長，華南理工大學工商管理學院教授陳春花出任總裁，三位創(chuàng)始人全面后退，僅僅在董事會各獲得一個席位，不再擁有任何行政職務。

合伙人在基金中的跟投制度，使得每一個項目的好壞都關(guān)系到所有基石合伙人的切身利益，這種利益的捆綁又進一步保證合伙人會全面調(diào)動資源進行服務。張維說：“如果我們合伙人不是在基金層面跟投，而是選擇性跟投項目，那每個人只會關(guān)心自己的項目，公司就很難做到用整個團隊的力量做好投后服務。”

三六五網(wǎng)：全程投后管理，贏得百倍回報

由于集中投資，在有些項目上，基石甚至需要進行全方位的投后管理。三六五網(wǎng)，是其第一個實踐全程投后管理的項目。從這家企業(yè)設立之初，基石資本就深度介入，從協(xié)助企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃、深耕區(qū)域市場，到通過并購完成對華東六大城市的布局，再到設計上市方案并最終完成IPO攻堅，提供了全鏈條的服務。

對三六五網(wǎng)的投資，源于張維團隊2006年投資的華商傳媒的需求。華商傳媒是當時國內(nèi)唯一跨區(qū)域運營都市報的傳媒集團，其以西安的《華商報》為大本營，在長春推出了《新文化報》、在重慶推出了《重慶時報》、在沈陽推出了《華商晨報》，最終形成了七報、五刊、五網(wǎng)及十多家公司組成的傳媒產(chǎn)業(yè)集群。

作為地域性很強的都市報，其廣告收入來源中，位居前幾位的包括房產(chǎn)、汽車、賣場以及分類廣告。2007年，華商傳媒的廣告收入中有1/3來自房地產(chǎn)。在當時互聯(lián)網(wǎng)廣告已經(jīng)開始崛起的背景之下，其首先考慮的便是，如何使地產(chǎn)廣告延伸到互聯(lián)網(wǎng)平臺，最大程度地抵消互聯(lián)網(wǎng)對它的沖擊。此外，“地產(chǎn)領(lǐng)域這么大，如果能做成一個獨立的公司來發(fā)展，是不是有機會上市？”負責該項目的林凌介紹說。

于是，華商傳媒意欲利用其當時充裕的資金，尋找在互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)垂直領(lǐng)域的投資機會，張維團隊管理的華商基石成了先鋒。

當時互聯(lián)網(wǎng)的房地產(chǎn)垂直領(lǐng)域，搜房、搜狐焦點、新浪樂居等三巨頭已經(jīng)占據(jù)了很大的市場份額。按照互聯(lián)網(wǎng)贏家通吃的規(guī)則，后來者還有機會嗎？張維認為：“中國的房地產(chǎn)市場非常大，整個行業(yè)還在不斷的演化過程中，如果不仿照美國的模式，而是去做一個聚焦某一區(qū)域的公司，應該還有空間?！薄八逊亢托吕藰肪邮敲拦缮鲜泄荆珹股沒有這樣的標的，也是一個機會?！绷至柩a充道。

于是，他們在長三角地區(qū)考察了一批獨立的地產(chǎn)家居門戶網(wǎng)站，并最終選中了胡光輝創(chuàng)辦于南京的三六五網(wǎng)。2007年基石將其推薦給華商傳媒之時，這家網(wǎng)站才剛剛創(chuàng)辦半年。

胡光輝之所以選擇基石，也看中其背后的資源整合能力：“我們創(chuàng)辦第一年就開始盈利了，現(xiàn)金流還不錯，就定了目標往上市方向走。當時接觸的投資人一共有三家，但是我們希望引進的是產(chǎn)業(yè)資本，這對公司下一步業(yè)務擴張或者走向資本市場能有一定的幫助。最終我們敲定跟基石繼續(xù)談，因為它可以給我們帶來資源?！?/p>

投資之后，基石資本派出了林凌出任三六五網(wǎng)的副董事長，深度參與到企業(yè)的運營之中。此后的兩年時間里，林凌幾乎每周都從上海去南京兩次，與胡光輝討論業(yè)務的規(guī)劃以及市場的拓展。

林凌最初的設想是，“在長三角找兩三家公司合并，因為合并后可以大一點、發(fā)展速度快一點，抗風險能力就會強一點。但最后發(fā)現(xiàn)，這樣做有個大問題，就是誰是核心，股權(quán)結(jié)構(gòu)怎么解決。如果沒有核心，其實公司大也沒意義，大家的干勁不能持續(xù)。所以就決定以三六五網(wǎng)為核心，然后再看看有沒有機會進行整合?！?/p>

之后，三六五網(wǎng)一路通過收購兼并的方式，先后進入蘇州、無錫、常州、合肥、杭州等城市，成為長三角最大的地產(chǎn)家居類互聯(lián)網(wǎng)公司，成功在搜房、樂居等巨頭暫時未能覆蓋的城市搶得生存空間。“我們先把蘇州的一家公司合并了，所以現(xiàn)在有一個來自蘇州的股東（章海林）；無錫的網(wǎng)站他們當時不想賣，我們就把團隊挖走了；合肥的當時也沒合作成，我們就在那邊設立了一個網(wǎng)站，然后把當?shù)刈畲蟮囊粋€社區(qū)網(wǎng)站收購了。”林凌記憶猶新。