黃輝++胡政韜++李玲

【摘 要】 為了強化管理層對企業(yè)的控制權(quán)，同時也為了給萬科B股轉(zhuǎn)H股保駕護航，萬科的管理層開始了一項新的改革嘗試——建立事業(yè)合伙人制度。該制度包括三個方面的安排，希望借此進行新的嘗試和探索，為企業(yè)的長遠發(fā)展積累經(jīng)驗。文章分析了萬科實行事業(yè)合伙人制度的應用效果，以期為其他企業(yè)提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 萬科； 事業(yè)合伙人制度； 控制權(quán)

【中圖分類號】 F271 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0049-04

一、研究背景及意義

2013年1月，萬科推出了B股轉(zhuǎn)H股方案，對于萬科來說，這是一件大事，成功則可以增加一個低成本的融資平臺，有利于企業(yè)發(fā)展。

2014年，受多重因素特別是股市大盤和國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控影響，萬科的股價跌到了2010年以來的最低點。在外界看來，股價是管理團隊無法完全控制的事情，但萬科管理團隊覺得這是團隊的恥辱。一個有責任的管理團隊需要向股東證明，即使在無法完全控制的股價問題上，團隊和股東也是共同進退的，甚至團隊需要比股東承擔更大的風險。

作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅，股權(quán)的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科公司已經(jīng)不止一次遇到野蠻人敲門的情況，管理層持股太少，在董事會席位不多，根本控制不了公司的未來。一旦“野蠻人”入侵，職業(yè)經(jīng)理人都自身難保，更別說拯救公司的命運了[ 1 ]。

基于以上考慮，萬科在2014年推出了事業(yè)合伙人制度。

在萬科提出事業(yè)合伙人制度概念的伊始，就面臨外界諸多質(zhì)疑，如：制度改革僅僅是萬科銷售業(yè)績不佳的障眼法，此舉是為了穩(wěn)定團隊防止人才過度流失等。面對這些猜測，萬科依然堅定地實施了自己的改革計劃。本文以萬科一年多的事業(yè)合伙人制度改革為基礎，深入探討改革的影響和效果，同時為其他想要嘗試的企業(yè)提供有價值的參考。

二、萬科事業(yè)合伙人制度簡介

（一）事業(yè)合伙人制度的內(nèi)容

事業(yè)合伙人制度是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級版。萬科作為最早引進職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)之一，在業(yè)內(nèi)具有一定的影響力和知名度，但即使是萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度，也存在管理團隊承擔風險和失敗后果不足的問題。所以在共創(chuàng)、共享的基礎上，還需要共擔，讓管理團隊與股東真正共同分擔風險、承受失敗的后果。也就是說，讓企業(yè)的管理者變成比股東更劣后的收益分配人。

萬科的事業(yè)合伙人制度包括三個層面的制度安排：第一個層面是上面的核心骨干持股計劃，即將管理層跟股東的利益綁在一起，從利益基礎上變得一致；第二個層面是中間的“項目跟投制度”，項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目；第三個層面是執(zhí)行層的“事件”合伙人[ 2 ]。

由此可見，萬科的“事業(yè)合伙人”非彼“合伙人”。作為房產(chǎn)領(lǐng)域第一個吃“螃蟹”的企業(yè)，萬科也在一步一步摸索更有利于公司發(fā)展的特色制度。

（二）事業(yè)合伙人制度的特征

1.掌握自己的命運

設計不同層級的合伙人制度，掌握公司的命運。從2013年開始，萬科就按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎金進行了扣除留存，這筆錢在將近6個月后，被用于盈安合伙對萬科A股股權(quán)的收購。首批1 320名事業(yè)合伙人主要來自經(jīng)濟利潤獎金計劃的激勵對象，包括公司高級管理人員和中層管理人員，由總裁提名的業(yè)務骨干和突出貢獻人員。相關(guān)人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業(yè)合伙人持股計劃。

2.形成背靠背的信任

一是架構(gòu)扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音；二是整體的團隊建設，區(qū)別于過去部門個人項目之間彼此競爭、相互扯皮、忽視整體效益的現(xiàn)象。

3.做大事業(yè)

每一個合伙人作為股東都可以表達自己的意見，大家都在為共同的目標而奮斗，形成背靠背的信任之后，才是真正發(fā)揮各自才能的時候。當管理層不再是高高在上的命令者，而是可以和員工共同分享的伙伴，互相尊重、互相信任時，員工也會因為信任為企業(yè)付出更多，工作效率自然得到提升。員工們的工作熱情提高了，自然對企業(yè)有了更高的要求，也就能將企業(yè)做大做強。

4.分享成就

合伙人不僅僅是為企業(yè)發(fā)展貢獻資金，還需共同承擔風險。每一個合伙人都是比一般股東更劣后的股東，合伙人為企業(yè)利益貢獻自己的智慧與汗水，經(jīng)營成果轉(zhuǎn)化為收益再回到合伙人身上。這種“利益共享、風險共擔”的機制，將管理團隊、員工與股東捆綁在一起，利益基礎一致，同舟共濟。

（三）事業(yè)合伙人制度的廣泛運用

事業(yè)合伙人制度的廣泛運用緣于其風險共擔、共享成就的特征。經(jīng)濟環(huán)境總是讓人捉摸不透，只有自己去不斷適應來應對隨時可能出現(xiàn)的危機。然而現(xiàn)今的很多大企業(yè)在建立之初，創(chuàng)始人的實力不足，只能引入他人的幫助來實現(xiàn)自己的事業(yè)。而他人的幫助，自然是需要回報的。不過，具備了資金和人才，成就事業(yè)也不是說就萬無一失了。風險總是存在的，一旦發(fā)生，就得合伙人共同承擔，這對創(chuàng)始人來說其實適當?shù)販p少了一些壓力。

除此之外，一些已經(jīng)發(fā)展成熟的企業(yè)也熱衷于合伙人制度，這是因為該制度解決了成熟企業(yè)發(fā)展過程中可能產(chǎn)生的員工積極性不足、外部風險抵御機制薄弱等問題。處于這個階段的企業(yè)，大多要面臨利潤增長停滯的困擾。為了解決問題，就需要企業(yè)轉(zhuǎn)型。合伙人制度就為這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了新思路。

三、萬科當前存在的問題

（一）股權(quán)分布太分散

萬科2013年年報顯示，作為萬科第一大股東的華潤股份有限公司，持股比例僅為14.7%，高管的管理層持股總數(shù)都不及萬科最大的個人股東。所以就算管理層對公司運營和決策享有絕對話語權(quán)，但是其缺點還是暴露無遺：管理層持股太少，在董事會席位不多，根本控制不了公司的未來。盡管萬科已經(jīng)多年雄踞全國房地產(chǎn)企業(yè)第一，從業(yè)績、對股東回報、企業(yè)文化等各方面來看都是一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，但其股價卻仍處在低谷，控制權(quán)極易被其他有心之人掠奪，企業(yè)面臨被拆分的危險，管理層的地位一樣岌岌可危。萬科的B股轉(zhuǎn)H股的確可以為其開拓海外融資平臺，但同時也將公司暴露在更大的資本市場上，潛在被收購的風險也大大增加。

（二）萬科股權(quán)激勵狀況效果不理想

自上市以來，萬科共進行過三次股權(quán)激勵，但從效果看均不理想。第一次股權(quán)激勵針對的是全員，且無相關(guān)業(yè)績考核標準。2006年第二次股權(quán)激勵，萬科當時的計劃是要求滿足公司當年凈利潤增長率超過15%和公司全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率超過12%的雙重要求，并且每股收益增長率要超過10%。該方案為期三年，但結(jié)果只有2006年達到了預期，2007年夭折，2008年的激勵計劃因金融危機導致業(yè)績未達標被迫終止。第三次，萬科于2010年計劃給予激勵對象股票期權(quán)，為期四年。但萬科也只有在2011年滿足了三個行權(quán)期全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基準年之后的第一、二、三年的凈利潤增長率依次不低于20%、45%和75%的指標。盡管銷售業(yè)績逐年攀升，在2014年甚至達到2 000億元，但這都不足以完成股權(quán)激勵。

因此，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，基于股權(quán)激勵的職業(yè)經(jīng)理人制度只負責創(chuàng)造共贏，卻不能與股東共擔損失的弊端就暴露出來了。職業(yè)經(jīng)理人制度已不再是萬全之策，職業(yè)經(jīng)理人制度與股東訴求出現(xiàn)了矛盾。有矛盾就需要調(diào)和，既然這種制度已不再適應企業(yè)發(fā)展，那改革就是必然。

（三）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨困境

由于未來和股票市場的雙重不確定性，股東對原有的激勵機制喪失信心，此時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就顯得極為重要與迫切。就萬科來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也存在困境。

在組織體系和業(yè)務拓展層面，萬科發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化調(diào)整使得萬科原有的業(yè)務管理體系、組織流程體系、員工考核和能力體系等管理支撐體系同樣面臨著一個調(diào)整和適應的過程。在這個過程中，萬科陷入同一時間段上的兩難處境：一方面，新的戰(zhàn)略模式的建立意味著原有的各種管理行為需要作出改變，重建新的企業(yè)文化，這需要企業(yè)管理者付出極大的努力來新建一個有效的激勵機制來推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；另一方面，由于原有的激勵機制已經(jīng)改變，新的制度建立又需要時間，企業(yè)在這段時間內(nèi)對管理者的激勵就失去了依據(jù)，如何約束管理者、激勵員工、提高工作效率也是問題所在。

四、事業(yè)合伙人制度在萬科的應用情況及效果

萬科“事業(yè)合伙人”機制的引入，就是為解決上述問題創(chuàng)造出的時間差。事實上，事業(yè)合伙人制度在建立管理的基本框架和機制之后為企業(yè)更深層次建立細化的員工激勵機制爭取了時間?；究蚣芗s束著管理者的行為，那么管理者就可以全力專注于建立新的管理機制，包括為企業(yè)重新定位市場、業(yè)務模式的調(diào)整以及員工激勵的流程職責、績效目標、管理要求和行為標準體系等，同時也建立起與各種責任、指標、任務和行為對應的考核激勵機制與規(guī)則。這些制度體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）事業(yè)合伙人制度在股權(quán)控制方面的應用及效果

2014年，萬科發(fā)出公告，代表公司1 320名事業(yè)合伙人的“深圳盈安財務顧問”于5月28日通過深圳證券交易所證券交易系統(tǒng)購入公司A股股份35 839 231股，占公司總股本的0.33%。這意味著，從2013年開始默默籌劃的萬科“事業(yè)合伙人制度”終于正式啟動。到2015年1月27日，合伙人共持有公司A股達4.48%，成為公司第二大股東，牢牢地把控制權(quán)抓在企業(yè)員工及管理者手中。合伙人購入萬科A股如表1所示。

從表1可以看出，隨著A股的購入，萬科股價呈明顯上升勢頭，不得不說這為萬科的轉(zhuǎn)股計劃提供了充分保障。萬科推出事業(yè)合伙人制度也正是在B股即將轉(zhuǎn)盤的時點上，一旦轉(zhuǎn)股成功，對萬科來說平臺又升高了一級，迎來更加開放的國際化局面。而企業(yè)員工成為公司的大股東，極大振奮了公司員工的士氣。事業(yè)合伙人制度的出現(xiàn)，為萬科加了一道防護墻，增強了抵御外部風險的能力。當管理層也成為股東時，既能掌控公司的經(jīng)營方向又能與股東利益共享，充分對公司、投資者和股東負責[ 3 ]。

2014年對萬科來說，最重大的事件就是公司B股成功在港交所上市。眾所周知，相較國內(nèi)的股票市場，香港市場更加資本化，也更貼近國際市場。萬科的順利轉(zhuǎn)盤給萬科帶來的無疑是更廣闊的市場空間。在這樣的利益面前，轉(zhuǎn)股是大勢所趨。然而，這也是萬科面臨威脅的重要原因。

萬科現(xiàn)行體制下最大的缺點就是沒有實際控制人。隨著萬科事業(yè)規(guī)模越來越大，直至坐上全國房企銷售榜第一的冠軍寶座，再到現(xiàn)在的香港上市，可以說前途無量，以后的發(fā)展空間只會更大限度地延伸。與這種美好前景不襯的是，就算帶著千億銷售額的美麗光環(huán)，也不能掩蓋萬科市值不高的尷尬現(xiàn)實。在轉(zhuǎn)股之前，有國內(nèi)評估機構(gòu)對萬科的A股和B股進行估值后發(fā)現(xiàn)，兩者的估值與歷史值相比較都處在一個極低的水平。而根據(jù)萬科提出的轉(zhuǎn)股計劃，公司將為股東提供現(xiàn)金選擇權(quán)。但萬科市值被低估，使得現(xiàn)金選擇權(quán)無法發(fā)揮維護中小股東利益的作用，這就成為轉(zhuǎn)股的一大障礙。

更嚴重的是，股價如此之低的萬科，公司高層持股比例依然偏低，陷入了被外來者入侵的危機之中。這種被動局面讓公司的管理層漸漸不安起來，因為一旦危機爆發(fā)，公司面臨著被收購，自己的職位更是難保。于是，萬科的高層決定聚集公司員工的力量，逐漸拿回對企業(yè)的控制權(quán)。于是“盈安合伙”成立了，并且搶在轉(zhuǎn)股之前成為公司的第二大股東[ 4 ]。

合伙人的力量推動了萬科股價升值，使得B股在香港的市值也全面提升，轉(zhuǎn)股也得以順利完成。這一進程帶給萬科最直接的好處就是資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，在增速放緩的成熟期，也能保持一定的市場占有率。也正因事業(yè)合伙人制度，企業(yè)的控制權(quán)得到了保證，員工們得以安心工作，企業(yè)的長久發(fā)展才有了堅實的依靠[ 5 ]。

（二）事業(yè)合伙人制度在項目跟投方面的應用及效果

2014年4月1日起，萬科所有新項目（除舊改及部分特殊項目外），要求部分員工跟隨公司在項目中投資。尤其指出項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員為項目必須跟投人員，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿選擇是否參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。項目所在一線公司跟投人員也只能在未來18個月內(nèi)額外受讓此份額。

萬科還在集團范圍內(nèi)建立跟投項目通報平臺，公司的所有員工都可以選擇參與任何一個地方公司新的可跟投項目。大家一起跟投額度分成兩個標準，按照公司內(nèi)外員工劃分，內(nèi)外額度比例為2：1，最低投資標準為1萬元。

項目跟投制度在一定程度上激發(fā)了員工的積極性。在整個項目層面，讓企業(yè)員工完全團結(jié)在一起。這種特殊的激勵機制能深入人心，因為員工可以切身感受到來自公司的信任與鼓勵，為企業(yè)創(chuàng)造利潤也是給自己創(chuàng)造收益，員工積極性自然大大提高。

事業(yè)合伙人制度將員工利益和股東利益緊密結(jié)合在一起，項目組各部門之間的目標也是難得一致。過去的業(yè)務模式都是公司下達任務，然后各部門按時按量做好自己部門的任務就算完事。事業(yè)合伙人改變了這種傳統(tǒng)做法，讓大家都參與其中，積極主動的獻計獻策，各個部門之間的配合變得主動起來，極大程度開發(fā)了員工的積極性和能動性。一個企業(yè)的發(fā)展，僅僅依靠管理者按部就班的發(fā)號施令是不夠的，更需要員工的辛勤付出，每一個員工都致力于企業(yè)共同的目標，那企業(yè)就是活的，才能不斷進步。

（三）萬科事業(yè)合伙人制度在擴展外部合伙人方面的應用及效果

除了以上的內(nèi)部事業(yè)合伙人，萬科還計劃開拓外部事業(yè)合伙人。如果把項目跟投再擴大化，讓參與項目的合作方也加入到合伙人中來，那么大家的利益就捆綁在一起了。作為合伙人的總包商也會對項目的進度更加關(guān)注，將大大提高效率。倘若施工單位也成為事業(yè)合伙人，項目成員間可以相互監(jiān)督，不僅加快了進度，而且保證了質(zhì)量。資金鏈是房地產(chǎn)項目順利建設的關(guān)鍵，倘若在計劃買地時資金方面也引入合伙人制度，或許能減輕成本的壓力。

項目跟投不斷擴大才是未來事業(yè)合伙人制度發(fā)展的趨勢，打通項目各個環(huán)節(jié)，不斷地壯大合伙人隊伍，創(chuàng)建一個完整的產(chǎn)、供、銷一體的房地產(chǎn)市場。

盡管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)給出了條條框框的限制，出于對企業(yè)和員工負責的前提也無可厚非，但是該舉措還是可以給企業(yè)員工帶來更多的選擇。在有如此大的企業(yè)平臺支持下，自然很多有想法的年輕人想要嘗試創(chuàng)業(yè)的滋味。哪怕是老員工也會有自立門戶的打算。大樹底下好乘涼，有企業(yè)做依靠，也就有了一定的保障。而企業(yè)為員工提供一些風險保障也是希望員工的創(chuàng)業(yè)項目能夠為企業(yè)的發(fā)展提供外界支持，更是希望自己的員工能有更好的發(fā)揮才能的機會，不斷地創(chuàng)造價值。

由此可見，這一舉措是互利共贏的。企業(yè)為員工創(chuàng)業(yè)提供保障，而員工的創(chuàng)業(yè)項目亦可以為企業(yè)提供外部支持。

截至2015年底的數(shù)據(jù)，萬科回款率創(chuàng)新高，營銷費率大幅下降。萬科管理層認為這是萬科史上最好的一年，并指出根本原因是實行了事業(yè)合伙人制度。由此可見，萬科的改革舉措已初現(xiàn)成效。

五、案例啟示

通過一年的事業(yè)合伙人在萬科的運用情況可以看出，事業(yè)合伙人制度在控制公司股權(quán)和激勵員工積極性方面都有很好的效果。

在建立事業(yè)合伙人制度之前，萬科推行的是職業(yè)經(jīng)理人制度。在人人追求利益回報的今天，“職業(yè)經(jīng)理人”模式缺乏責任擔當?shù)娜秉c讓公司股東很“受傷”。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人都是只負責分享盈利而不能與股東共擔風險，所以企業(yè)內(nèi)部管理者與股東之間嫌隙暗生，開始互相不理解，這對企業(yè)的發(fā)展必定是不利的。萬科推出事業(yè)合伙人制度目的就是要合伙人與企業(yè)共擔風險、共享成就。如萬科這樣規(guī)模的大企業(yè)，公司高層都是處在“金字塔”頂端的，而事業(yè)合伙人制度謀求的是“人人平等”，它要求企業(yè)的管理扁平化，合伙人之間地位同等，既是股東，又是員工，大大提升了兩者互相支持配合的協(xié)同。這些都是萬科能夠長期發(fā)揮短期績效優(yōu)勢，創(chuàng)建健康管理團隊的前提[ 6 ]。

但是，在施行事業(yè)合伙人改制以后，也暴露了一些問題。萬科這種沒有實際控制人的公司，在公司發(fā)展勢頭節(jié)節(jié)攀升的時候，早就吸引了“露著獠牙的野蠻人”的關(guān)注。在2015年底，萬科與“寶能系”爆發(fā)收購大戰(zhàn)，收購方寶能投資旗下鉅盛華和前海人壽，對萬科的合計持股升至24.26%，為第一大股東；而此前的第一大股東及萬科的盟友華潤公司直接及間接持股為15.29%，即使加上萬科在事業(yè)合伙人制度下持有的約4.48%股份，與寶能系也差距較大。

由此可以看出，實行事業(yè)合伙人制度后的萬科并不是高枕無憂了。雖然此舉在一定程度上集中了股權(quán)即控制權(quán)，但是在面對資金實力異常雄厚的對手時，目前的事業(yè)合伙人制度還不足以完全抵抗外來者的野蠻入侵，依然面臨著不小的風險。如何利用事業(yè)合伙人制度繼續(xù)改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，依然是萬科所要面臨的挑戰(zhàn)。

同時，無論從銷售金額還是市場占有率方面，2015年的萬科都創(chuàng)造了行業(yè)紀錄。但值得注意的是，萬科的凈利潤率和結(jié)算毛利率已經(jīng)連續(xù)多年下滑，事業(yè)合伙人制度似乎并沒能有效解決這一問題。

通過萬科的案例可以看到，在自由市場經(jīng)濟的環(huán)境中，企業(yè)只有通過自身的努力不斷提升內(nèi)在，強化自己的力量，才是在未知市場中的生存之道。而立之年的萬科，選擇了改變。早年的人才戰(zhàn)略為萬科創(chuàng)造了很多輝煌，而現(xiàn)今的事業(yè)合伙人制度更是讓員工的才能得到更充分的發(fā)揮。制度的變革不是一朝一夕，它還需要更多的時間去檢驗。但萬科已經(jīng)邁出了改革的步伐，相信在未來，還可以有更多輝煌[ 7 ]。

萬科今后還會迎來很多個十年，而每一個十年都將是一個進步。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也許僅僅建立一個事業(yè)合伙人制度是不夠的，更重要的是企業(yè)有一種態(tài)度，一種創(chuàng)新、進步的態(tài)度。事業(yè)合伙人制度也不應該固定在一種框架內(nèi)，它不是一家之言，而是擯棄固步自封，順應市場的變化，按照企業(yè)的需求去建立、改變，從而更好地為企業(yè)管理服務?！?/p>

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