悟透期望公式，留住核心人才

孫曉平

案例

A公司是一家百億規(guī)模的多元化民營集團，企業(yè)飛速發(fā)展需要快速引進高級管理人才，公司董事長對人才招聘也一直非常重視。近期，經獵頭強力推薦，曾任公司高管的丁先生前去應聘，A公司董事長在簡短的面試過程中談到公司管理混亂的現(xiàn)狀，并對丁先生的能力非常認可，明確表示薪酬和職位都不是問題，希望丁先生能夠盡快入職，幫助公司理順內部管理。丁先生欣然接受董事長拋出的橄欖枝。

丁先生入職第一周，董事長在入職歡迎會以及各種大小會議上都公開表達了他對丁先生的贊許和對其理順內部管理的信心，丁先生對即將接手的工作也充滿了信心。

丁先生上任一段時間后，針對公司存在的問題相繼制定并實施了一系列的管理改進措施，但管理水平的提升非一日之功，短期內無法見到明顯的成效。同時，管理方式的巨大改變也讓部分員工難以適應，甚至產生抵觸。三個月后，內部關于丁先生工作效果的負面評價漸漸傳到董事長耳中，而董事長也認為丁先生三個多月帶來的內部管理改進效果難以匹配當初對他寄予的重望，于是開始在公開場合表露出對丁先生的不滿，并對其職權進行了一定的調整。

丁先生對職權調整非常不滿，偶爾也會抱怨董事長對其不信任，認為董事長不肯授權。雙方雖互相抱怨，但卻沒有就問題進行正面溝通，結果，相互質疑和不信任的情緒逐步加劇，最終丁先生在被動消極怠工一段時間后選擇離職。

M公司總經理為了激勵員工實現(xiàn)年度挑戰(zhàn)性的經營目標，在公司大大小小的會議和正式、非正式場合不斷地向員工許諾：“只要大家努力工作，年終獎金的數(shù)額一定不會少，不會讓大家失望！”在對美好“錢途”的期盼下，員工們激情滿滿，不斷向經營目標發(fā)起沖擊。最終，員工們的高效工作換來了挑戰(zhàn)性業(yè)績目標的實現(xiàn)。但是，當期盼已久的年終獎金拿到手時，員工們卻非常失望。因為獎金的數(shù)額與他們的心理預期差得太多，很多員工認為總經理的承諾根本沒有兌現(xiàn)，自己努力工作的成果沒有得到回報。員工們抱怨連連，甚至有員工因此提出離職。

心理期望左右人才去留

通過有效的激勵機制來提升員工的努力程度和創(chuàng)造價值的動力，這是維克托·弗魯姆的期望理論所研究的范疇。事實上，許多企業(yè)擁有比較靈活的激勵機制，在激勵方面的投入也不算少，比如以上案例中，A公司對丁先生的薪酬、福利、職位等方面的激勵可謂周到，M公司對全員發(fā)放的年終獎絕對值其實在業(yè)內也算中等偏上水平，既然如此，為什么還是會面臨核心員工離職或員工滿意度低下等問題？

對此，筆者總結并提出一個概念，即個體期望公式：

個休滿意度=實際所得或感知/心理期望

個體滿意度是指員工在企業(yè)中對薪酬、工作內容、職業(yè)成長等因素的心理滿意程度。實際所得或感知是指在薪酬、工作內容、職業(yè)成長等因素中，員工實際所得或心理感知到的收獲；心理期望是指在薪酬、工作內容、職業(yè)成長等因素中，員工內心期望得到的程度。在個體期望公式中，個體滿意度分別與實際所得或感知、心理期望兩個因素成正反比關系。當實際所得不變時，員工的心理期望值越高，則個體滿意度越低；反之，當實際所得不變時，員工的心理期望值越低，則個體滿意度越高。

結合個體期望公式，筆者對案例做進一步分析：A公司董事長在面試時對丁先生過早做出承諾，又在其入職初期大肆公開贊許，這些做法，使得董事長本人以及公司內部人員對丁先生都形成了100分的心理期望。三個月后，丁先生的成績只達到70分，其實，丁先生的實際能力和貢獻還是可以令人接受的，但問題就出在，70分的成績無法與董事長和其他人員100分的心理期望匹配，這種心理落差直接導致董事長的不滿和員工的排斥。同樣，對于丁先生而言，在他入職初期，董事長的言行也讓他對他人的認可、未來的成就形成了較高的期望，他認為董事長對他是100分的信任和倚重，但當董事長對他的職權做出調整，并時不時地表現(xiàn)出些微的不信任時，他對董事長的心理期望落空，致使其心理無法平衡，最終不得不結束這份工作。

而M公司總經理經常性地談論年終獎金，無形中提升了員工對獎金金額的期望，即使最后實際發(fā)放的獎勵金額并不低，但員工心理期望的不斷提高使得獎金被實際感知后的激勵作用大大減小，甚至出現(xiàn)了負激勵，最終導致員工的消極怠工甚至離職。

如何有效利用期望公式

在與諸多企業(yè)打交道的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，由于期望公式運用不合理導致的人力資源流失問題非常普遍。那么，企業(yè)應該如何有效利用期望公式，讓企業(yè)在合理投入的基礎上收獲最大的激勵效果？

從期望公式來看，企業(yè)在人力資源投入恒定的情況下，也就是員工實際所得或感知不變的情況下，唯有合理有效地控制員工的心理期望，力求讓員工形成較為理性的期望，才能避免因心理期望過高而引起的不滿和心理落差。

對于管理者來說，在人員入職后，要明確其具體的工作目標與期望，對其工作進行客觀的績效評價并及時反饋和輔導，以便對人員能力形成理性的認知。對于新入職的員工來說，要保持謙遜，客觀地陳述自己的能力，適時強調自身以外的環(huán)境因素的影響，在工作過程中要及時與上級溝通，提高工作效率。

在有效控制員工心理期望方面，企業(yè)應該做好以下幾點：

坦誠溝通、避免過度承諾。過度承諾或虛夸是不合理的感性期望的主要來源，在人力資源管理實踐中，雇傭雙方要坦誠溝通，不做過度的承諾，避免導致對方產生過高的心理預期。企業(yè)要明確了解員工期望得到的以及自身能夠給予員工的，員工也要了解企業(yè)的需求。

激勵機制明確，減少模糊地帶。人力資源管理機制不明確導致的模糊感也是不合理的感性期望的主要來源。員工對自己的工作目標不甚了解，企業(yè)缺乏明確的績效衡量方法，企業(yè)的薪酬政策以及與績效關聯(lián)的機制不明晰，缺乏明確的晉升機制和通道，等等，類似的人力資源管理機制問題，都有可能使員工產生不合理的感性期望。

及時做出評價反饋，提升員工自我認知。心理學普遍認為，人有自戀自大的心理，對于自己的工作量、工作能力、貢獻等的自我評估一般都會偏高。因此，企業(yè)應建立全面及時的評價反饋體系，比如上級對下級的直接反饋、360度評價反饋等等，通過公平、公正的評價體系與及時有效的反饋幫助員工準確認知自我，將員工的感性期望轉變成理性期望。

期望公式在實踐中的應用

期望公式的核心思想很簡單，也很容易理解，但往往企業(yè)在人力資源管理過程中會有意無意地忽視甚至違背這一公式，A公司和M公司就很有代表性。針對A公司和M公司出現(xiàn)的情況，如何利用期望公式的理念進行改進提升呢？

首先，對A公司中高層人才流失的問題進行診斷，對A公司中高層人員離職的各種可能性原因進行全面的分析，最終認為，其核心原因是由于企業(yè)在人員招聘、試用期到轉正后這一過程中違背了期望公式的理念。為此，項目組采取了以下改進措施：

制定招聘工作手冊，規(guī)范招聘面試過程。在招聘工作手冊中，要明確各級面試官尤其是公司董事長在面試過程中的具體表現(xiàn)，對如何與應聘人員進行坦誠溝通、應該提出哪些問題、不能提及哪些問題以及注意事項等等，都要做出明確具體的說明，避免在面試過程中由于惜才愛才而出現(xiàn)過早、過多承諾等問題。

建立完善的試用期管理體系。每位新入職的中高層管理者都應安排其導師和部門負責人；明確試用期的工作目標及衡量標準；中高管的導師和部門負責人在工作過程中要及時記錄新入職中高層管理者的工作狀況，避免近因效應、暈輪效應等不公正、不客觀的評價；新入職的中高層管理者也要定期匯報自己的工作狀況，并由導師和部門負責人進行反饋。

與A公司不同，M公司人心浮動現(xiàn)象主要是年終獎金引發(fā)的，因此，對M公司主要采取薪酬體系設計策略，對員工的薪酬進行合理的調整；在薪酬設計與調薪的各個環(huán)節(jié)，通過各種方式將員工對薪酬的過高期望降到合理水平。

薪酬改革初期，在公司范圍內進行薪酬理念的宣講。包括告知員工薪酬支付的原則與標準（見圖1），嚴格執(zhí)行薪酬保密制度，通過強調薪酬變革的是與不是，避免一提到調薪，就讓員工只聯(lián)想到“加薪”這兩個字；向員工宣講寬帶薪酬體系的好處，即寬帶薪酬體系有助于公司未來建立全方位的薪酬調整機制，讓員工的業(yè)績和能力提升能夠及時得到體現(xiàn)。通過宣講，讓員工從對本次薪酬調整的高度關注變成對未來靈活薪酬調整機制的向往。

通過薪酬制度的公開宣講，讓員工明確公司付薪的依據和自己的薪酬結構，了解自己應該如何努力才能獲得更高的薪酬待遇，充分發(fā)揮薪酬的激勵導向作用。

進行崗位價值評估。邀請中高層管理人員采用因素打分法對公司現(xiàn)有崗位進行價值評估，強調崗位價值作為主要付薪因素，中高層管理人員參與打分有利于幫助他們理解崗位相對價值的高低，使其在后續(xù)的薪酬體系改革中愿意提供支持。

對個人進行評估與定薪。為了讓員工形成合理的期望，項目組為M公司建立了素質模型，并通過素質模型考試及360度素質評價與反饋，提升每個人對個人素質能力的自我認知，然后根據素質測評結果、上級對下級的綜合評價結果對員工進行定薪（見圖2）。

針對員工評價及定薪結果進行一對一的面談與反饋。制定《薪酬溝通手冊》，并對中高層管理人員進行培訓，同時編制《定崗定薪確認書》，其中包括個人素質評價得分、勝任能力評價結果、優(yōu)勢與不足分析、定崗定級定薪結果及具體的薪酬福利項目等。

咨詢公司全程參與指導針對每位員工的薪酬溝通面談。由直接上級按照《薪酬溝通手冊》和《定崗定薪確認書》內容進行溝通面談。先是對員工的素質評價結果、勝任能力評價結果、優(yōu)勢與不足等進行反饋，之后再說明定薪的具體情況，讓員工了解薪酬確定的依據。

在以上項目實施的各個環(huán)節(jié)，項目組根據實際情況不斷進行調整和修正，最終形成員工對薪酬改革的合理期望，將員工的關注點從 “我能加多少”變成“我能力勝任嗎”，通過未來持續(xù)的薪酬調整機會和可能性，弱化了員工對目前薪酬的敏感度，通過公開透明的付薪依據及明確的薪酬制度，使薪酬制度的激勵作用更加明確。 責編/張曉莉