洛莉·格勒爾+加奈兒·蓋爾+亞當(dāng)·格蘭特

沒有令所有人安全滿意的績效管理方式?？冃Ч芾砩婕暗膬?nèi)容太多：有直線經(jīng)理在工作設(shè)計上的動態(tài)分工：分的科學(xué)否？分的公平不？有績效目標(biāo)和工作任務(wù)分配上的壓力：憑什么他的目標(biāo)和任務(wù)比我少還那那么多錢吶？那么多任務(wù)，又要成加班狗了！有績效評估的過程和結(jié)果的公平公正性：憑什么他的得分高，我干的也不錯呀！再加上，績效評估結(jié)果與個人的薪資等利益掛鉤，這就成了眾多人的利益博弈場：蛋糕就這么大，分給他們多了，就分給我們少了！我們倆干的差不多，憑什么我得分少、拿的少？

現(xiàn)在美國最強調(diào)的一種管理思想是：讓員工自愿自發(fā)去工作，讓他關(guān)注一些重要的事情，而不是通過上下級的制度和強壓衡量的方式去工作。這對于企業(yè)整體的管理思想、整體組織架構(gòu)、組織形態(tài)、考核管理方式、領(lǐng)導(dǎo)力，就都提出了一些全新的挑戰(zhàn)。

所以，像阿里巴巴、海爾等等公司所提出的管理思想，其實都并不是他們的新思想，而是現(xiàn)在國外已經(jīng)在發(fā)生的重大變化。國外的企業(yè)已經(jīng)在開啟這種全新的方式，從而使得績效考核或者績效管理模式上也開始發(fā)生一些重大的變化。

是否取消績效評估這是一個問題，最近世界500強企業(yè)和科技企業(yè)很多公司在取消績效評估，對員工而言是好事兒，還是壞事兒呢？更有科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)說我們也該取消績效評估。且慢，這里Facebook的人力資源管理者及其外部顧問又不同意見！

我們每個人在走向老板的辦公室，準(zhǔn)備接受評估的過程中，都會感到害怕?？冃гu估令人局促不安，而且不一定公正。我們不能在評估中展現(xiàn)個性，只能被動等待老板的反饋。所以到了2015年末，至少30家《財富》500強公司完全摒棄了績效評估，這毫不出奇。但我們不能因噎廢食。

實際上，即使公司不再使用績效評估，考核依舊在進(jìn)行，只不過員工看不到而已。這樣的考核不僅主觀，過程不透明，而且也不考慮被評估者本人的意見。

績效是員工在一段時間內(nèi)為組織所作貢獻(xiàn)的價值，而這個價值要以某種方式得到評估，并作為薪酬和升職決定的依據(jù)。研究者在最近的一次辯論中就指出，“績效總要以某種方式評出。”沒有正規(guī)的評估，考核就會被暗箱操作。

幾年前，我們分析了Facebook的績效管理系統(tǒng)。我們針對300多人展開焦點小組訪談并跟進(jìn)調(diào)查，最后得到明確的反饋：87%的受調(diào)查者都希望保留績效評估。

的確，績效評估是有成本的，但也有好處。我們決定保留績效評估，原因有3個：公平、透明和發(fā)展。

保證公平

我們都希望績效評估是公平的，結(jié)果卻往往事與愿違。然而，超過9000名管理者和員工在人力資源測評咨詢公司CEB組織的全球調(diào)查中都聲稱，不做評估更糟糕。每個組織都有員工不滿意獎金金額，或因為沒升職感到失望。但研究早就表明，如果評估流程是公平的，員工會更容易接受不滿意的結(jié)果。公平流程的實行有賴于可靠且積極促進(jìn)公平的評估者，以及讓員工有權(quán)發(fā)表意見。沒有評估，員工就不清楚誰在用何種方式衡量他們的貢獻(xiàn)。

為了減小偏差并將流程系統(tǒng)化，我們在Facebook實行的第一項措施是，同事之間互寫評估，將評估與管理者分享，通常也會彼此分享。這反映出公司開放、透明的核心價值觀。隨后管理者會坐在一起，面對面地討論這些報告，或維護(hù)支持，或辯論商議，再考慮到員工對彼此的評價，最終做出績效決定。這樣做能在最大程度上緩解“特別評估者效應(yīng)”（idiosyncratic rater effect），也就是所謂的個人意見的影響。員工不會因個別管理者打分嚴(yán)格，受到過重懲罰，也不會因單個評分者打分寬松，得到過多獎賞。

接下來我們要求管理者寫績效評估。我們有一個分析師團(tuán)隊，負(fù)責(zé)檢查評估中出現(xiàn)的偏見（在此之前，我們已隱去管理者的名字）。舉例來說，評估者是不是更常使用“粗魯”這樣的詞匯來形容女性？這會對女性的評估、晉升和薪酬有什么影響？

最后，我們將績效直接與薪酬掛鉤，而且要特別用到一個科學(xué)公式，讓管理者無法自行決定薪酬。這很公平：如果你表現(xiàn)突出，你的獎金乘數(shù)會根據(jù)一個既有方程式計算得出，而不是由個人決定。這樣，管理者就可以把精力放在他們能夠精確評估的部分，公司也可以用科學(xué)方法來管理薪酬。此外，公司的時間也大大節(jié)省了。其他公司選擇取消績效評估，但仍花很長時間絞盡腦汁思考如何支付薪酬。而我們在績效評估上花費的時間，會在做薪酬決定時彌補回來。

實現(xiàn)透明

員工想知道組織對自己的看法，而績效評估讓信息透明化，幫助員工了解到組織如何評價自己的貢獻(xiàn)，也有助于組織有效發(fā)掘并獎勵最優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者。

很多公司都選擇放棄績效評估，轉(zhuǎn)而采用實時反饋系統(tǒng)。這一選擇能夠有效幫助員工復(fù)制成功經(jīng)驗，并從失敗中吸取教訓(xùn)，但不能輔助員工或組織評估他們的整體表現(xiàn)。

心理學(xué)家丹尼爾·卡內(nèi)曼（D a n i e l Kahneman）早在獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎之前，曾和以色列軍方合作評估上百名新兵。他發(fā)現(xiàn)，即使新兵已經(jīng)接受了多方面考核，他們的整體表現(xiàn)仍須得到評估，從而為軍方提供更多信息。“總體考核的作用還是很大的。”卡內(nèi)曼說，“只要你得到的是系統(tǒng)化的評估?！北热绻芾碚咭敲刻於加涗浵玛P(guān)鍵績效事件的話，所得反饋的質(zhì)量就會提升，員工對評估的反響往往也會更積極。我們在Facebook的試驗從多個角度，將小范圍的考核納入整體績效評估，比如，評估員工在“技術(shù)貢獻(xiàn)”“團(tuán)隊貢獻(xiàn)”和“計劃執(zhí)行”等主要方面的表現(xiàn)，最后得到績效總分。

上文提到的CEB調(diào)查顯示，相比仍在使用績效評估的組織，取消評估公司的員工對績效面談（performance conversation）評價更負(fù)面（低14%），而在之前的評估系統(tǒng)中表現(xiàn)更好的員工對績效面談最為不滿，這也可以理解。參加Facebook焦點小組訪談的成員稱，評估讓一切一目了然，就像標(biāo)點符號一樣。另一位參與者稱，她愿意“有出類拔萃的機會”。我們看重員工超出預(yù)期的貢獻(xiàn)，也應(yīng)該讓這些人感到組織對他們的重視。endprint

發(fā)展人才

最后要談的是績效評估的第三個優(yōu)勢——發(fā)展。沃頓的彼得·卡普利（Peter Cappelli）和HR專家安娜·塔維斯（Anna Tavis）提到，年度評估對當(dāng)責(zé)的關(guān)注高于發(fā)展。這一點很正確，但如果就職業(yè)發(fā)展不斷進(jìn)行績效面談，而且每次面談都沒有評估，員工就會感到不知所措。他們面對大量反饋，往往很難確定哪些信息最重要，哪些可以不予重視。對607個研究的綜合分析表明，超過三分之一反饋干預(yù)（Feedback Intervention）的效果適得其反——績效非但沒有提升，反而降低了。

員工得到負(fù)面反饋時往往會過多關(guān)注一些小細(xì)節(jié)。不進(jìn)行評估的話，他們就可能用數(shù)周時間完善細(xì)節(jié)，卻不注重全局。如果管理者收到很多與開會遲到相關(guān)的反饋，卻因此忽視了分清工作主次的重要任務(wù)，那么她的工作成果非常有可能只是一般而已。績效評估中的整體考核有助于主次工作的確定，員工能夠了解到自身強項和自己應(yīng)該著重努力的方向。評估起到一定強制作用，確保嚴(yán)厲的反饋可以傳達(dá)出來，而非被遮掩起來。

在各方面作出妥協(xié)

我們不是說績效評估有百利而無一害。我們的意思是，實行績效評估要作出一定妥協(xié)，而為了實現(xiàn)公平、透明和發(fā)展的目標(biāo)，我們已經(jīng)決定保留績效評估。我們有充分的原因?qū)嵭锌冃гu估，徹底取消評估是對其一般執(zhí)行方式的過激反應(yīng)。

績效評估的反對者稱，評估必然會引起急性應(yīng)激反應(yīng)（fight-or-flight response）。實際上很多人都會在得不到評估時出現(xiàn)更激烈的反應(yīng)。神經(jīng)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，高度焦慮的員工對不確定性的神經(jīng)反應(yīng)比對負(fù)面反饋更強烈。你在緊張的情況下，寧可得知自己是失敗的，也不愿被蒙在鼓里。

如果說我們能從神經(jīng)科學(xué)中學(xué)到有什么基礎(chǔ)理論的話，那就應(yīng)該是，大腦十分靈活，而且適應(yīng)力很強。有些人可能對評估反應(yīng)激烈，但他們可以學(xué)著換一種方式作出回應(yīng)。我們試著在Facebook建立起一種文化；在這種文化中，員工會抱著好奇心和學(xué)習(xí)的態(tài)度來面對評估。我們的高管拿到績效評估結(jié)果后，往往會和所在團(tuán)隊分享，讓大家習(xí)慣一個事實：即使績效一貫優(yōu)異的員工也可能偶爾表現(xiàn)不佳。

另一條常見評論是，績效評估催生固定型思維模式，而非成長型思維模式。的確，擁有固定型思維模式的管理者不太可能注意到績效的提升或下降（他們已經(jīng)將員工分好等級），也不太可能輔導(dǎo)員工。但如果公司取消評估的話，管理者實際上投入到績效管理上的時間會更少。

我們的解決方案不是取消績效評估，而是建立一個賞識并獎勵成長的文化。Facebook不相信所謂的員工能力等級——我們評估的是一段時間，而非一個人。即使是大衛(wèi)·鮑威（David Bowie），偶爾也出爛唱片。實際上，一家大型零售公司提供的最新證據(jù)顯示，績效評估出人意料地多變：員工只有33%的可能性連續(xù)幾年得到同樣的評分。我們發(fā)現(xiàn)，評分排名在最后10%的Facebook員工有36%的可能性在一年內(nèi)躋身前半營。

我們將目標(biāo)擴(kuò)大（實際上擴(kuò)得超級大），并稱之為“50%概率的目標(biāo)”。這些目標(biāo)過于宏大，所以員工成功或失敗的概率都只占到一半。不論成功與否，員工都希望也應(yīng)該知道最終誰實現(xiàn)了目標(biāo)，誰沒有實現(xiàn)。我們爭取讓處在排名最前和最后的員工都清楚了解到自己的情況。傳統(tǒng)研究表明，如果成功的概率只有一半，員工的積極性往往會很高。概率再低一些的話，他們就容易放棄；概率高于一半的話，他們不會全力以赴或表現(xiàn)出足夠的創(chuàng)造力。

“民主是最壞的政府形式?！睖厮诡D·丘吉爾（Winston Churchill）曾在1947年給我們提示，“除了我們間或使用過的其他所有政府形式之外?！笨冃гu估也如此：雖然遠(yuǎn)非完美，但還是比其他方式強多了。endprint