魏煒+張振廣+朱武祥

幾乎是一夜之間，競(jìng)爭(zhēng)的新時(shí)代走到了我們的面前。新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)法則正發(fā)生著質(zhì)的改變。這種變化不僅猛烈沖擊著企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)格局，更深刻改變著我們對(duì)商業(yè)世界的傳統(tǒng)理解。在工業(yè)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)可以通過(guò)機(jī)器、地段、資源的控制來(lái)保持比較長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，物理資本變得越來(lái)越不重要。更糟糕的是：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶毫無(wú)忠誠(chéng)度?；ヂ?lián)網(wǎng)+幫助消費(fèi)者突破了地域和場(chǎng)景的限制，實(shí)現(xiàn)了隨時(shí)隨地在線，隨時(shí)隨地社交。這直接導(dǎo)致了企業(yè)的馬太效應(yīng)，注定了強(qiáng)者越強(qiáng)、富者越富、貧者越貧、弱者越弱的馬太效應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)要如何才能獲得日益挑剔、動(dòng)不動(dòng)就要造反的消費(fèi)者的注意力和信任感？其實(shí)就是流量和粘性，這兩項(xiàng)無(wú)疑是兩道極難闖過(guò)去的鬼門關(guān)。有高手總結(jié)過(guò)：“一位商人的商業(yè)能力的高低，取決于他能為自己的生意導(dǎo)入多少流量；而一位老板的賺錢能力，取決于他能多狠地粘住客戶”。一語(yǔ)道破天機(jī)，將互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)的要義全兜了底。

新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是競(jìng)爭(zhēng)的空間層次更加豐富，競(jìng)爭(zhēng)的主體從一個(gè)個(gè)具體的企業(yè)升級(jí)為不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間，如騰訊和阿里巴巴兩大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強(qiáng)大不僅僅是自身實(shí)力的直接體現(xiàn)，更是來(lái)自其所在生態(tài)系統(tǒng)的繁榮。二是競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間密度升級(jí)，新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)下的企業(yè)三五年經(jīng)歷的變化甚至比傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)下的企業(yè)數(shù)十年的進(jìn)程還要大，從2011年8月發(fā)布第一款手機(jī)到2014年在國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量奪冠，小米手機(jī)只用了兩年半的時(shí)間；不僅如此，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏也在加快，3年為周期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不像以前那樣適用，無(wú)論是傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是新興甚至是跨界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都按照自己的節(jié)奏對(duì)市場(chǎng)發(fā)起沖擊，以致于從企業(yè)的角度來(lái)看，似乎無(wú)時(shí)無(wú)刻的面對(duì)不知來(lái)自何方的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家的掌控力和安全感大大下降。三是影響的深度和廣度加大，在新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)之下，顛覆行業(yè)霸主、重塑競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)成為常態(tài)；更重要的是，從智能手機(jī)到電動(dòng)汽車，從淘寶、微信到滴滴出行，兼具創(chuàng)新與抱負(fù)的企業(yè)帶來(lái)的是人類生活方式的深刻變革。

面對(duì)新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，有兩類典型的對(duì)策。對(duì)策一是歸納思維方式的應(yīng)用，假定外部商業(yè)環(huán)境存在的客觀性并對(duì)其進(jìn)行歸類處理，重點(diǎn)是提升企業(yè)對(duì)商業(yè)環(huán)境模式識(shí)別和應(yīng)對(duì)的能力。對(duì)策二則是演繹思維的延伸，假定新時(shí)代下的商業(yè)運(yùn)行邏輯已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，企業(yè)要提升的是自身對(duì)新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的分析和駕馭能力，在新的理論框架指導(dǎo)下洞察競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，提升企業(yè)對(duì)可預(yù)測(cè)性、可塑性的掌控能力，并圍繞其展開企業(yè)活動(dòng)的設(shè)計(jì)。這就像人類探索太空的前提是以愛因斯坦的相對(duì)論為理論指導(dǎo)，而不是對(duì)牛頓力學(xué)理論體系進(jìn)行升級(jí)。選擇第二種對(duì)策更具主動(dòng)性但也更具挑戰(zhàn)，企業(yè)須跨越三大鴻溝：統(tǒng)一商業(yè)語(yǔ)言、構(gòu)建商業(yè)思維模式以及匹配執(zhí)行活動(dòng)，這也是本文將要呈現(xiàn)的主要內(nèi)容。

統(tǒng)一商業(yè)語(yǔ)言

管理者通常認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略決策層與執(zhí)行層之間的割裂是造成戰(zhàn)略難以落地的重要原因。但有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)涵的理解差異比他們想象的要大，尤其是在企業(yè)的創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)中，這種分歧更為顯著。此外，戰(zhàn)略這個(gè)名詞本身也難以滿足時(shí)下企業(yè)的需求：一方面，戰(zhàn)略的定義非常豐富，每個(gè)人理解的戰(zhàn)略定義本身都存在不同；另一方面，戰(zhàn)略一詞在商業(yè)環(huán)境更加不確定、充滿創(chuàng)造力的今天，本身的解釋力也在下降。以上原因造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)層對(duì)戰(zhàn)略層面的思考難以深入的展開，逐漸蛻化成一種關(guān)于企業(yè)未來(lái)的務(wù)虛討論。所以進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的新時(shí)代，建立起一套通用的商業(yè)語(yǔ)言是要跨越的第一大鴻溝。

站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我們首先要明確是從哪些視角出發(fā)來(lái)觀察商業(yè)世界。企業(yè)所在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在企業(yè)自身、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)生態(tài)群三層主體，從每層主體的視角出發(fā)可以看到三類截然不同的競(jìng)爭(zhēng)空間。

第一層主體是具體的企業(yè)。從企業(yè)視角出發(fā)的思維空間可稱之為戰(zhàn)略空間，它由企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇的自由度構(gòu)成；第二層主體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角出發(fā)的思維空間可稱之為商業(yè)模式空間，它由企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)不同商業(yè)模式選擇的自由度構(gòu)成；第三層主體是商業(yè)生態(tài)群。從商業(yè)生態(tài)群視角出發(fā)的思維空間可稱之為共生體空間，這個(gè)空間是由企業(yè)對(duì)不同共生體選擇的自由度構(gòu)成。

三層競(jìng)爭(zhēng)空間的劃分為企業(yè)認(rèn)知和分析商業(yè)世界提供了框架。只有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)空間的熟悉，才能理解當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的核心維度、關(guān)鍵控制點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)潛力等不同概念。缺少重要統(tǒng)一的商業(yè)語(yǔ)言，高質(zhì)量的決策研討、計(jì)劃、準(zhǔn)備、組織實(shí)施的難度就會(huì)非常大；而戰(zhàn)略、商業(yè)模式、共生體等核心概念的濫用（誤用）都會(huì)增加企業(yè)內(nèi)部的溝通管理成本和效率。

構(gòu)建商業(yè)思維模式

在統(tǒng)一商業(yè)語(yǔ)言之后，企業(yè)須跨越的第二大鴻溝便是構(gòu)建新時(shí)代下的商業(yè)思維模式。商業(yè)思維模式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)商業(yè)本質(zhì)的分析邏輯或思考習(xí)慣，反映的是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的洞察力與商業(yè)環(huán)境的判斷。商業(yè)思維模式的差異也常常成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分歧的重要來(lái)源，通過(guò)厘清、明晰經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員的思維模式，可以有效地促進(jìn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。典型的思維模式包括格局思維模式和生態(tài)思維模式。

格局思維模式是建立在企業(yè)對(duì)三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)空間的理解和駕馭能力基礎(chǔ)之上的?？臻g之上即為格局，企業(yè)需要清楚的認(rèn)知到自身如何從三個(gè)空間獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體可以分為兩種思考路徑。第一種路徑是從戰(zhàn)略空間出發(fā)。企業(yè)先思考自己能夠解決客戶的哪些痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽略的薄弱環(huán)節(jié)，然后隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，逐漸擴(kuò)展到商業(yè)模式空間和共生體空間，探尋外部須做何種調(diào)整來(lái)適應(yīng)戰(zhàn)略空間的變化。這種從企業(yè)內(nèi)部到外部、從局部到全局的思考方式，我們稱之為焦點(diǎn)思維；第二種路徑則是從共生體空間出發(fā)。企業(yè)先看是否在生態(tài)群層面是否存在新物種出現(xiàn)或演變的可能，然后具體到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中尋找到價(jià)值和效率最大化的方式，最后聚焦到企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，這種從上到下，從宏觀逐步聚焦到企業(yè)層面的思考方式，我們稱之為頂層思維。

焦點(diǎn)思維更符合思考習(xí)慣，但是這種思考路徑是以外部商業(yè)模式和共生體給定為假設(shè)前提，容易局限企業(yè)的思維；頂層思維更加抽象且并不易掌握，但它具有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是三層空間能夠提供更為全面的機(jī)遇集合，二是企業(yè)從三層空間之下可以透徹地看到企業(yè)業(yè)務(wù)的終局狀態(tài)，這樣就可以評(píng)估從當(dāng)下狀態(tài)到終局狀態(tài)下的哪條路徑最佳。endprint

生態(tài)思維模式關(guān)注的則是企業(yè)如何看待自身與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中不同利益相關(guān)方的關(guān)系。新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的到來(lái)使得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)源從單一的企業(yè)轉(zhuǎn)向了商業(yè)生態(tài)層面之后，生態(tài)思維模式的重要性也就凸顯出來(lái)。我們從企業(yè)對(duì)待生態(tài)系統(tǒng)的態(tài)度和商業(yè)模式的復(fù)雜度兩個(gè)維度出發(fā)，對(duì)中美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行比較分析，可以發(fā)現(xiàn)兩類不同的生態(tài)思維模式。Facebook的投資并購(gòu)沿用的是縱向收購(gòu)邏輯：一類是為了彌補(bǔ)自身在移動(dòng)領(lǐng)域的用戶及數(shù)據(jù)的不足，如通過(guò)收購(gòu)WhatsApp和Instagram，不僅滿足了自身對(duì)于數(shù)據(jù)量以及數(shù)據(jù)維度要求的同時(shí)，也占據(jù)了即時(shí)通信的有利位置，增加了與用戶接觸的黏性；另外一類是為了提升Facebook本身的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品體驗(yàn)，如對(duì)Onavo的收購(gòu)就是此類。Facebook的商業(yè)模式非常清晰，憑借其超過(guò)17億的活躍用戶及其對(duì)真實(shí)用戶信息的精準(zhǔn)掌握，F(xiàn)acebook受到了廣告主的青睞，其廣告收入在2016年上半年已經(jīng)占到總收入的95%以上。與Facebook同為社交網(wǎng)絡(luò)的中國(guó)人人網(wǎng)的投資或并購(gòu)采用的則是橫向收購(gòu)邏輯，人人網(wǎng)先后投資了電商類、職業(yè)社交類、視頻類、地圖導(dǎo)航類，以及互聯(lián)網(wǎng)金融類網(wǎng)站。人人網(wǎng)在2015年廣告收入只占總收入約20%，超過(guò)一半的收入來(lái)自包括人人游戲、視頻社交平臺(tái)我秀在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)（IVAS），還有20%的收入來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，每一塊業(yè)務(wù)都有相對(duì)獨(dú)立的商業(yè)模式。

如果我們放眼于中美的互聯(lián)網(wǎng)的巨頭企業(yè)就可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象。以BAT（百度、阿里、騰訊）等為代表的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都致力于培育或做大自身所主導(dǎo)的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其投資或并購(gòu)的方向是與自身業(yè)務(wù)具有橫向協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)，其結(jié)局，是雖然百度、阿里、騰訊等巨頭各家的互聯(lián)網(wǎng)切入點(diǎn)不同，但最終的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)布局卻都很相似：阿里做社交、騰訊投資了電商京東、百度則控股了糯米團(tuán)購(gòu)，原本分別占據(jù)交易、社交、中文搜索三大截然不同的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)，進(jìn)化為三個(gè)相似的生態(tài)系統(tǒng)之間的比拼。反觀美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，雖然谷歌的業(yè)務(wù)覆蓋范圍已經(jīng)非常廣泛，從搜索、廣告、地圖等軟件產(chǎn)品，到谷歌眼鏡、無(wú)人汽車、筆記本和手機(jī)等硬件產(chǎn)品，谷歌通過(guò)各種方式試圖將世界上可以數(shù)字化的信息抓取過(guò)來(lái)，當(dāng)有人對(duì)這個(gè)信息感興趣的時(shí)候，谷歌力爭(zhēng)成為最佳搜索引擎選擇，利用對(duì)搜索結(jié)果旁邊的廣告位競(jìng)價(jià)來(lái)掙錢。它的商業(yè)模式是非常簡(jiǎn)單清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也來(lái)自廣告。

中美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生態(tài)思維模式各有千秋，在不同思維模式的指導(dǎo)下企業(yè)最終的導(dǎo)向會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐步走向“單一企業(yè)多樣化，商業(yè)生態(tài)同質(zhì)化”，美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則會(huì)走向“單一企業(yè)專業(yè)化，商業(yè)生態(tài)多樣化”。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)滿足的是圍繞特定用戶群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演進(jìn)和模仿性的方式創(chuàng)新成長(zhǎng)；美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)則是技術(shù)或產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的、面向廣大用戶群體的結(jié)構(gòu)化需求與供給，但柔性弱：美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更容易崛起，也更容易被顛覆。

思維模式深刻地影響著企業(yè)的思考邏輯與行動(dòng)指向。雖然思維模式無(wú)所謂優(yōu)劣，但我們須在決策前厘清我們的思維模式是什么，存在哪些分歧，這更利于做出高水準(zhǔn)的決策。

匹配執(zhí)行活動(dòng)

跨越新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的第三大鴻溝是與之匹配新的執(zhí)行活動(dòng)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源逐漸從企業(yè)自身轉(zhuǎn)移至其所在的商業(yè)生態(tài)，企業(yè)的行動(dòng)邏輯必然也須隨之調(diào)整：此前企業(yè)行動(dòng)的目標(biāo)都是直接圍繞企業(yè)價(jià)值的最大化展開的，現(xiàn)在企業(yè)的行動(dòng)邏輯則要兼顧三個(gè)方面：一是如何使得所在生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造空間最大、成長(zhǎng)的速度更快；二是在健康的生態(tài)系統(tǒng)中提升企業(yè)對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的影響力，最大化企業(yè)的價(jià)值；三是節(jié)奏的把握，即如何平衡前兩個(gè)方面的關(guān)系，企業(yè)須拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展。

企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中尋求自身價(jià)值最大化的過(guò)程中，須思考明確自身在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色以及發(fā)揮影響力的方式，換句話說(shuō)就是控制什么以及如何控制。通過(guò)所有權(quán)控制與業(yè)務(wù)活動(dòng)控制兩個(gè)維度綜合使用，企業(yè)可以強(qiáng)化自身對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造有貢獻(xiàn)的總影響力。

所有權(quán)控制與業(yè)務(wù)活動(dòng)控制兩種控制手段各有優(yōu)劣，企業(yè)可以根據(jù)情況的不同綜合選擇控制工具，最大化企業(yè)價(jià)值。以騰訊為例，當(dāng)騰訊在2011年決定將其生態(tài)思維模式轉(zhuǎn)向開放時(shí)，其對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的控制手段也隨之進(jìn)行了調(diào)整。在此之前，騰訊追求的絕對(duì)硬控制，由自己親自組織資源去做的方式進(jìn)入目標(biāo)拓展領(lǐng)域。騰訊雖然強(qiáng)大，卻很難做到涉及的領(lǐng)域個(gè)個(gè)都有優(yōu)勢(shì)，如拍拍網(wǎng)、騰訊搜搜等。此后，騰訊則調(diào)整為相對(duì)軟控制，通過(guò)戰(zhàn)略投資進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)，同時(shí)強(qiáng)化自身與目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)互動(dòng)，這種轉(zhuǎn)變從騰訊先后投資的京東、大眾點(diǎn)評(píng)、滴滴出行等重量級(jí)收購(gòu)都可以看出。這種轉(zhuǎn)變不僅有利于騰訊聚焦于自身的核心業(yè)務(wù)，而且能夠通過(guò)聯(lián)手其他互補(bǔ)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)利益相關(guān)方，共同做大生態(tài)系統(tǒng)，騰訊與生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系也從之前的彼此競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換為協(xié)同共進(jìn)。

在生態(tài)發(fā)展的節(jié)奏控制中，須平衡企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系，其中有兩個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵里程碑值得重視。首先是盡早達(dá)到最小生態(tài)系統(tǒng)。即生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)能夠在沒(méi)有外力的支援下完成從價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的完整循環(huán)；其次是生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的整體價(jià)值規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)。這里既體現(xiàn)在不斷涌現(xiàn)出新的業(yè)務(wù)活動(dòng)及利益相關(guān)方角色，也體現(xiàn)在越來(lái)越多的客戶、資本進(jìn)入到生態(tài)系統(tǒng)中來(lái)，為生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)注入活力。

事實(shí)上，企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，都有一個(gè)以其為中心的生態(tài)系統(tǒng)，所以每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己的生態(tài)思維和行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以主動(dòng)尋找到自身在生態(tài)系統(tǒng)中的獨(dú)特位置，同時(shí)也可以成為其他利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵角色。同行業(yè)的眾多生態(tài)系統(tǒng)和其中的類似角色雖然是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但同一生態(tài)系統(tǒng)中的不同利益相關(guān)方角色之間可以成就彼此而非完全的相互競(jìng)爭(zhēng)，從而可以最大限度地激活利用整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的資源潛力。

我們必須認(rèn)識(shí)到，新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的到來(lái)也是商業(yè)世界一個(gè)質(zhì)的飛躍。我們需要的不僅僅是對(duì)原有商業(yè)知識(shí)體系的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是全新的商業(yè)語(yǔ)言、思維模式和執(zhí)行活動(dòng)與之匹配，只有跨越這三大鴻溝，企業(yè)才能創(chuàng)造出前所未有的新權(quán)力，獲得更大的行動(dòng)自由，從而達(dá)成引領(lǐng)商業(yè)世界未來(lái)趨勢(shì)的使命。endprint