從紅極一時(shí)到黯然關(guān)店 互聯(lián)網(wǎng)餐飲怎樣突圍

史瑩

案例重現(xiàn)

以煎餅起家的黃太吉近期被曝大量工廠店關(guān)閉，商家集體出走。據(jù)媒體報(bào)導(dǎo)，2016年4月才剛剛與黃太吉簽約合作的8家品牌餐企，已經(jīng)有半數(shù)從黃太吉外賣平臺下線，10個(gè)產(chǎn)能中心（即外賣工廠店）已經(jīng)關(guān)閉了5個(gè)。據(jù)最新媒體消息，黃太吉從9月15號左右開始撤店，截至19日，北京地區(qū)門店數(shù)量已經(jīng)從44家降至20家。

無獨(dú)有偶，另一家以「互聯(lián)網(wǎng)餐飲」著稱的公司，雕爺牛腩的業(yè)績也較巔峰期下降了近五分之四。最火的時(shí)候雕爺牛腩的坪效曾達(dá)到321元（人民幣，下同），8家店的日營業(yè)額甚至高達(dá)100萬元左右，但目前雕爺牛腩所有門店的日營業(yè)額總數(shù)只有20萬左右。

當(dāng)鎂光燈黯淡，喧囂褪去，這些曾經(jīng)的明星企業(yè)面臨的問題也紛紛露出水面。在「互聯(lián)網(wǎng)」的大旗下，這些企業(yè)收穫了高關(guān)注度和流量。隨著行業(yè)的發(fā)展，從前掩蓋在高流量背後的問題逐漸爆發(fā)。

深諳「行銷」之道

黃太吉的走紅與創(chuàng)始人赫暢的個(gè)人特質(zhì)關(guān)係密切。赫暢自身口才極佳，「煎餅相對論」、「小煎餅大夢想」、「世界的背面」等演講讓黃太吉這個(gè)品牌在創(chuàng)投圈中名聲在外，其後的「美女老闆娘開賓士送煎餅」及其在微博、大眾點(diǎn)評等多個(gè)社交管道的行銷讓黃太吉在普通消費(fèi)者心理留下了印象。善行銷，口才好，帶來的效果似乎立竿見影，2015年10月，黃太吉對外表示獲得了2.5億元人民幣的B輪融資。

雕爺牛腩大火同樣與孟醒親手操刀的各種行銷玩法有關(guān)。在開業(yè)前半年，雕爺牛腩就開始了「封測期」，當(dāng)時(shí)，京城各界數(shù)百位美食達(dá)人、影視明星均前來試菜，甚至有圈內(nèi)明星皆以獲得雕爺牛腩「封測邀請碼」為榮。這個(gè)過程幫助雕爺牛腩快速接觸到客戶，同時(shí)通過該行銷事件本身和這群人的IP效應(yīng)迅速達(dá)到了傳播品牌形象的目的。

這些吸引眼球的玩法剛開始進(jìn)入餐飲行業(yè)時(shí)，往往意味著流量。仔皇煲創(chuàng)始人薛國巍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來的變革是不言而喻的。

第一，互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)餐飲創(chuàng)造了一個(gè)新的管道，就是線上管道，和線下管道玩法不同的是，線上管道主要強(qiáng)調(diào)的是平臺上的品牌排名，如何獲得好的排名成為銷量的一個(gè)重要因素。

第二，大大降低了餐飲的行銷成本，餐飲可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接發(fā)聲，不用像過去一樣需要到其他媒體上進(jìn)行投放，如果自己有能力創(chuàng)造內(nèi)容的話自己就能成為媒體。

第三，幫助餐飲商家與顧客的溝通更緊密，過去餐飲不知道顧客是誰，現(xiàn)在通過CRM（客戶管理系統(tǒng)）系統(tǒng)可以和顧客更緊密地溝通，或者通過移動互聯(lián)網(wǎng)建立社群，增加用戶的粘性。

但薛國巍認(rèn)為這只是用互聯(lián)網(wǎng)做行銷的餐飲，離真正地利用科技手段改善流程還有一段距離，但一旦涉及到餐飲業(yè)內(nèi)部流程，他們還有很遠(yuǎn)的路要走。

成果與名聲並不匹配

有人這麼形容餐飲行業(yè)中的門檻，「鏈條長、管理複雜、競爭激烈，一旦賠錢，就像鈍刀子割肉，房租、人工、能耗、食材浪費(fèi)，你就看著錢像水一樣花花地流出，而不是流進(jìn)?！?/p>

黃太吉通過行銷獲得了公眾廣泛的關(guān)注之後，它在品控方面的成果與名聲並不匹配。從大眾點(diǎn)評的數(shù)據(jù)可以看到，黃太吉分店的星級一般都為三星或三星半（總共五星），而小吃速食類目裏排名靠前的商家星級普遍都在四星以上。網(wǎng)友點(diǎn)評中關(guān)於煎餅的口味褒貶不一，但黃太吉自己卻認(rèn)為，「好吃並非速食成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)」。

互聯(lián)網(wǎng)化的行銷手段帶來了流量和期待值，價(jià)格偏高和相對一般的口味撐不起這種期待後，一個(gè)品牌就難以獲得好口碑。「不好吃」的名聲在外，雖然口味並非餐飲品牌成功與否的決定性因素，但它也讓黃太吉從品牌感知到實(shí)際消費(fèi)之間的轉(zhuǎn)化率偏低。

單點(diǎn)難以突破後，黃太吉走了多品牌經(jīng)營路線，其在CBD商圈密集開設(shè)新品牌連鎖店，打造包括從來餃子館、大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個(gè)鴨子、幸福小冒菜等在內(nèi)的品牌矩陣，試圖通過品牌間的協(xié)同效應(yīng)圈進(jìn)更多用戶群。

但連單品牌都尚未吃透的黃太吉，在過渡到多品牌發(fā)展上時(shí)著實(shí)有些操之過急。首當(dāng)其衝就是CBD商圈的高租金，其次SKU（Stock Keeping Unit 庫存量單位）增多後隨之而來的是供應(yīng)鏈上的強(qiáng)壓力；而在行銷之外，快速的品牌擴(kuò)張也使其來不及精耕細(xì)作用戶的需求及喜好。另外，CBD商圈內(nèi)的餐飲品牌普遍較多，黃太吉一面需要進(jìn)行多品牌協(xié)調(diào)管理，一面還要抵抗來自外界的競爭壓力。

轉(zhuǎn)型做O2O平臺後，黃太吉走的路看起來也不是那麼簡單。黃太吉的外賣O2O平臺，是由品牌方將菜品配方交由第三方中央工廠加工成帶有QS標(biāo)識的半成品，再大批量交給黃太吉的工廠門店做熱加工和配送。關(guān)於半數(shù)外賣工廠店關(guān)閉，赫暢自己給出的解釋是，「平均每家500平米以上，開銷及成本大，既然業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，沒有必要保留，必然關(guān)掉。」

細(xì)細(xì)探究，黃太吉的外賣O2O平臺會涉及到的問題是：

其一，作為餐飲企業(yè)，把自己的配方交出去會面臨被取締的風(fēng)險(xiǎn)，這是商家不太配合的原因之一。

其二，相較於美團(tuán)點(diǎn)評、餓了麼等市場份額占比較高的大平臺，黃太吉的平臺流量要小很多，因此，取得QS資質(zhì)的商家更願意去大的平臺。

其三，黃太吉外賣平臺走的模式過重，外賣派送團(tuán)隊(duì)和工廠門店的成本太高，且被轉(zhuǎn)嫁至入駐的商家身上。

而雕爺牛腩，雖然情況與赫暢的多次轉(zhuǎn)型無果不同，但它面臨的問題依然是需要回歸到餐飲行業(yè)本身。

雕爺牛腩的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理不善是導(dǎo)致門店業(yè)績下滑的根本原因。用快消品的思維來做餐飲，雖然達(dá)到了短期內(nèi)的成功，但時(shí)間一長，矛盾便凸顯出來?？煜泛筒惋嫴煌罢呖梢源笠?guī)模生產(chǎn)，有質(zhì)檢保證，且保質(zhì)期久；而餐飲沒法質(zhì)檢，且保質(zhì)期非常短，要在沒有質(zhì)檢的情況下取得用戶信任，且在短時(shí)間內(nèi)快速把產(chǎn)品銷售出去，不僅需要依靠行銷手段，更要踏踏實(shí)實(shí)回歸食品本身。

回歸餐飲本質(zhì)才是正道

黃太吉、雕爺牛腩、西少爺?shù)纫幌盗衅放疲急还谏狭嘶ヂ?lián)網(wǎng)餐飲的頭銜，但「互聯(lián)網(wǎng)」三字首碼並非尚方寶劍。在行銷爆點(diǎn)過後維持品牌熱度，保證持續(xù)性發(fā)展並提升市場佔(zhàn)有率，需要回歸餐飲和商業(yè)的本質(zhì)。關(guān)鍵要把基礎(chǔ)的東西做好，比如產(chǎn)品自身、供應(yīng)鏈體系管理、平臺的搭建、未來模式完善。

人人湘創(chuàng)始人劉正認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對餐飲業(yè)的滲透正在逐漸深入。像黃太吉、雕爺牛腩、西少爺是把互聯(lián)網(wǎng)作為一種行銷途徑，即增加收入來源的一種方式。這在行業(yè)發(fā)展中還處於早期階段。升級的階段是，通過互聯(lián)網(wǎng)為這個(gè)行業(yè)做一些更深層次的改變，優(yōu)化傳統(tǒng)餐飲的一些環(huán)節(jié)。以人人湘為例，用互聯(lián)網(wǎng)這一工具重構(gòu)了餐飲企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，降低了資金的管理風(fēng)險(xiǎn)，提升了餐廳的運(yùn)營效率，同時(shí)減少了餐飲在人員和管理方面的投入。

在劉正看來，未來餐飲和互聯(lián)網(wǎng)會有更深度的融合。更多的餐飲人融入互聯(lián)網(wǎng)，更多的互聯(lián)網(wǎng)人到餐飲企業(yè)中去，「你做你擅長的，我做我擅長的，大家共同取長補(bǔ)短」。endprint