營銷上的重大變革，很快就會出現(xiàn)“找死”與“等死”的現(xiàn)象?！白鰔x是找死，不做xx是等死”模式已成為近15年來一些營銷人的標配用語，比如“做終端是找死，不做終端是等死”“做KA是找死，不做KA是等死”“做電商是找死，不做電商是等死”。

這樣的事情多了，我們不禁要問：為什么總會陷入這種兩難選擇？營銷變革真的是一個悖論嗎？

創(chuàng)新紅利沒了，跟隨的結(jié)果一定是兩難。

但凡創(chuàng)新，初期一定是有紅利的。當(dāng)然，伴隨紅利的一定是高風(fēng)險。每一輪營銷創(chuàng)新，都會有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結(jié)果。

那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者。以KA為例。KA進入中國時，冷柜是標配。但是，那時多數(shù)企業(yè)不愿進入KA，因為KA與通路的毛利率差別很大。于是，最初KA的冷柜很多是空著的。思念和雨潤當(dāng)時規(guī)模并不大，但率先進入了KA的冷柜，并伴隨著KA迅速做大了。

當(dāng)首批進入KA的企業(yè)做大后，很多跟隨者就競相進入，于是KA就要收費了，收費越來越高，必然造成兩難選擇：進KA是找死（沒利潤），不進KA是等死（沒銷量）。

電商出現(xiàn)后，同樣如此。早期做電商的都是小戶，大企業(yè)是不愿意做的。等到大企業(yè)都在做時，電商流量已經(jīng)非常昂貴了。此時，到底做不做呢？

說白了，之所以有“找死”與“等死”之說，其實是做晚了。做晚了，還不得不做，就只有不計代價、不計成本地去做。最后在銷量與利潤這兩個指標之間只能達到一個指標：要么沒銷量，等死；要么沒利潤，找死。

創(chuàng)新有紅利，難道有些人那么傻，有紅利都不要？其實，任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性破壞”，是雙刃劍。比如，KA的價格體系不同于通路，電商的價格體系不同于線下。價格體系不一樣，必然導(dǎo)致沖突。沖突就意味著取舍。舍新保舊，還是舍大保??？這是有矛盾的，新的小，舊的大，這就是沖突，就是兩難。

創(chuàng)新的破壞性意味著：如果有存量，那么存量就是巨大的創(chuàng)新障礙。比如，一個傳統(tǒng)企業(yè)如果做電商，就意味著存量的毛利會下降。如果銷量沒上升，毛利先下降了，這是很難被接受的。

那么，我們要問：為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢？KA的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“通路產(chǎn)品”和“KA產(chǎn)品”的區(qū)分；電商的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“線下產(chǎn)品”和“電商產(chǎn)品”的區(qū)分。

在“找死”與“等死”之間找到出路，需要做好以下幾件事：

一是判斷營銷創(chuàng)新的影響到底有多大。營銷創(chuàng)新有兩種：第一種是趨勢性的創(chuàng)新，這是可以預(yù)測的，如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”，那么“縣代”代替“市代”就是必然的。第二種是突變性的，如電商的出現(xiàn)，沒有歷史軌跡可循。但C2C（淘寶）成功了，B2C（天貓）就是可以預(yù)測的。越是破壞性大的營銷創(chuàng)新，未來替代傳統(tǒng)的可能性越大，越要認真對待。

二是雙軌制。如果營銷創(chuàng)新對傳統(tǒng)破壞性較大，那么既要保護存量，又要創(chuàng)造增量。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統(tǒng)體系做存量，用新體系做增量。當(dāng)然，兩套體系之間肯定會有影響，但這個影響會最小化。

三是新隊伍。改造一支隊伍，難度遠大于培養(yǎng)一支新隊伍。兩支隊伍，看似增加了成本，實則提高了效率。營銷變革，結(jié)果是改造人，但過程一定不是改造人，因為改造人太難了。

“找死”與“等死”本身并不矛盾，但被很多人做成了矛盾。這就如同很多人沒有選擇，是因為被逼到了墻角，問題其實應(yīng)該是為什么被逼到了墻角。