李悅妮

顧客要的到底是什么？這個營銷戰(zhàn)略中最基本的問題，顯然已經(jīng)到了很有必要舊事重提的時候。因為，在迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)力量的驅(qū)動下，顧客的需求特性已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，而很多企業(yè)依然沿襲舊有的策略，沒有敏銳地因應消費者需求的變化做出調(diào)整。

我們不妨先來看看最近鬧得沸沸揚揚的星巴克“中杯事件”。

星巴克“中杯事件”引發(fā)的現(xiàn)象級反應

杭州的林先生是星巴克的資深顧客，長達5年的金卡會員，但是他每次到星巴克點咖啡時都會遭遇“中杯之問”。在星巴克的杯型體系中，根據(jù)容量的不同，分為中杯 （Tall）、大杯（Grande）和超大杯（Venti）。也就是說，星巴克的中杯事實上是顧客正常理解中的小杯。這個有悖常理的杯型體系很容易造成顧客的誤解。當顧客點中杯時，星巴克的店員就會（根據(jù)銷售程序）提醒顧客，這是小杯，并推薦顧客再加3元就可以享受大杯（Grande）。

在經(jīng)歷了無數(shù)次的“中杯之問”后，一貫只點星巴克中杯（Tall）而不愿升杯的林先生終于忍無可忍地生氣了。他覺得作為一個忠誠的老顧客，每一次都被當成小白鼠來接受“中杯之問”，讓他覺得自己是“無知或愚蠢的”，于是他寫了一封《致星巴克中國CEO王靜瑛的公開信：什么時候才不覺得中杯顧客無知或愚蠢？》，并在微信公眾號上發(fā)布。

結(jié)果，這篇文章的閱讀量在短短一天內(nèi)迅速突破了50萬，評論數(shù)也超過了3000，其他微信公眾號紛紛轉(zhuǎn)發(fā)，甚至連人民日報的微信公眾號都參與其中，最終這一事件的知曉量應該在千萬級。

為什么這樣一封公開信會引發(fā)如此之多的關(guān)注呢？

這個現(xiàn)象級事件的背后，恰好隱藏著顧客需求變化的重要線索。

林先生在信中特別提及：“你們有一流的會員管理系統(tǒng)和移動互聯(lián)網(wǎng)新媒體，我?guī)滋烨皠傁螺d，這是我手機上唯一的實體企業(yè)APP……我已經(jīng)有輕度心理障礙了，怕你們的店員又懷疑我的杯型選擇。但這次，我把金卡和儲值卡都裝在星巴克APP上，他們該當我是個老顧客吧？”

林先生已經(jīng)表達得很直白了，他只是想星巴克把他當作老顧客，而不是第一次上門的新顧客。這說明了什么？又揭示了什么？

在互聯(lián)網(wǎng)力量風起云涌的推動下，顧客的個體意識、身份意識正在覺醒。他們迫切想要商家知道他們是誰，知道他們的消費偏好、消費習慣，知道他們是活生生的有個性的人，而不再把他們當作標準化的“平均顧客”！

此前我們用“顧客滿意度”來衡量產(chǎn)品或服務的優(yōu)良程度，但以后我們必須切換到“顧客優(yōu)越感”的衡量上來。

“我就是特別的那一個”

所謂“顧客優(yōu)越感”，是指顧客通過購買產(chǎn)品或服務所額外獲得的個人身份優(yōu)勢的確認及提升。

未來的競爭，將不會像以往那樣聚焦在產(chǎn)品或服務的本體層面，而是會超越這個層面，轉(zhuǎn)而聚焦到顧客通過產(chǎn)品或服務所能獲得的情感溢價上。

奧地利心理學家A.阿德勒把人的整個生命動機作用完全歸結(jié)為擺脫自卑感的一種補償，并進而提出：人一生的總目標就是追求“優(yōu)越性”，即擺脫自卑感以求獲得優(yōu)越感。

在前互聯(lián)網(wǎng)時代，權(quán)力為企業(yè)和商家所掌控，消費者無權(quán)置喙。而互聯(lián)網(wǎng)則日漸顛覆了這一傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而賦權(quán)給消費者。這就是“權(quán)力的轉(zhuǎn)移”。消費者在擺脫了弱勢地位帶來的自卑感后，自然要追求優(yōu)越感，以彰顯個性并滿足對自我理想身份的塑造。

林先生作為星巴克的資深顧客，是多么渴望能夠在消費時得到與眾不同的對待??！千千萬萬個像林先生這樣的老顧客，又何嘗不是這樣呢？他們要的其實并不僅僅是越過“中杯之問”，而是想讓星巴克明白“我是特別的那一個”“我是不一樣的煙火”。

但是，星巴克還是沒有搞明白顧客要的到底是什么。

27小時之后，星巴克給出了回應。這封回信充滿了標準化的客氣與客套，顯然還是把這位愛恨交加的林先生當作了數(shù)據(jù)意義上“平均顧客”。顧客要的是優(yōu)越感，但這封回信根本就沒有體現(xiàn)出來。最明顯的細節(jié)就是，林先生對準星巴克中國CEO發(fā)話，渴望的是能夠得到CEO本人的回應。這也是對優(yōu)越感匱乏的一種補償。但星巴克回信的署名卻是星巴克中國顧客關(guān)懷中心的一名員工。顯然，CEO并不覺得這件事需要自己親自出面回應。這一細節(jié)透露出來的傲慢對于顧客優(yōu)越感的挫傷甚至比門店里的“中杯之問”還要嚴重！

星巴克確實需要好好審視一下自我的服務意識與顧客個性化需求的變化是否步調(diào)一致了。要知道，這一封看似雞毛蒜皮甚至有點吹毛求疵的公開信，竟然會引發(fā)如此強烈的關(guān)注，這本身已經(jīng)足以說明小事不小了。

事實上，以星巴克顧客管理系統(tǒng)的功能，完全可以做到個性化識別顧客，并予以區(qū)別對待的。而如果做得巧妙的話，并不會影響門店店員的升杯推薦。比如，店員可以對林先生這樣說：“林先生，您是我們的金卡顧客，我知道您一直喜歡中杯，那么，這次是否要嘗試一下大杯？”可以預料，即便林先生還是選擇中杯，但也不會對店員的建議表示反感。因為這樣的溝通方式，已經(jīng)為林先生塑造出了優(yōu)越感。

顧客優(yōu)越感是一種什么樣的體驗？

在顧客優(yōu)越感的塑造上，拉斯維加斯的哈拉斯酒店（Harrahs Hotels）為星巴克及其他執(zhí)迷不悟的企業(yè)提供了很好的示范。

在拉斯維加斯眾多金碧輝煌的酒店中，哈拉斯并不起眼，甚至有點破舊，但過去10年，哈拉斯酒店的生意比所有的競爭對手都好，利潤至少是競爭對手的3倍。

哈拉斯賭場酒店的成功之處就在于通過對于顧客數(shù)據(jù)庫的經(jīng)營，讓顧客感受到了深切的優(yōu)越感。哈拉斯建立了一個贏家網(wǎng)站，匯集了所有賭博贏家的信息，包括他們的賭博偏好、喜歡把錢花在什么地方，賭博前的晚餐喜歡吃什么、喝什么等，并評估出顧客的終身價值。

顧客只要一打電話到哈拉斯酒店預訂中心，預訂中心在確認顧客電話號碼的同時，就會打開數(shù)據(jù)庫找出這位顧客的所有資料，并知會各個環(huán)節(jié)做好相應的準備。而且，哈拉斯在知道了顧客是誰后，會小心翼翼、用恰當?shù)拇朕o來與顧客溝通，以免顧客顧慮自己的隱私暴露過多。

在某種程度上，顧客優(yōu)越感是建立在企業(yè)或商家對于顧客隱私信息的充分掌握之上的。哈拉斯酒店的度把握得非常之好，既讓顧客感受到了充分的優(yōu)越感，又讓顧客安于享受這種優(yōu)越感。

哈拉斯通過贏家網(wǎng)站將信息分享給美國其他地區(qū)的連鎖店，盡管這些地區(qū)的酒店并不附帶賭場，但關(guān)乎顧客優(yōu)越感塑造的基本信息卻是可以供這些酒店使用的。這一策略使得哈拉斯自1997年建立贏家網(wǎng)站以來，各地哈拉斯酒店的客戶人數(shù)增加了72%，營業(yè)額從1.13億美元上升到2.5億美元，總體贏利能力增長10%。截至今天，哈拉斯持卡客戶的數(shù)量是其所有競爭對手客戶綜合的兩倍。

所以說，塑造顧客優(yōu)越感其實并沒有那么難。即便是在IT技術(shù)不那么發(fā)達的年代，只要經(jīng)營者用心，依然能夠做到這一點。

臺灣酒店業(yè)的教父嚴長壽20世紀70年代在主持籌建亞都麗致飯店時，實際上是個外行。但他非常努力地揣摩顧客的心理，推出了一系列措施，在激烈的競爭態(tài)勢下，讓地段很差的亞都麗致飯店一炮走紅。

在一次演講中，嚴先生分享了他當時的做法：“我們配有 6 部奔馳車接送客人，同人送他們上車后馬上回來電話說：第 3 號車來了，左邊坐著 Mr. Smith ，右邊坐著 Mr. Jonson 。門房拿著小抄開始背。當車來了車門一打開，門房就會很熱情地說： Mr. Smith （Mr. Jonson） ， Welcome to the Landis （Welcome Back）！你想，客人剛剛下飛機，坐在車上也很累，此時你傳遞的是‘我在乎你的信息，客人到酒店來不僅僅是要住和吃，當我們親切地稱呼他們的姓名時，他們會覺得感覺特好，一下車就有好的印象。每個房間客人，我們都為他印了信紙，印了名片，上面都有他的名字，還送有一籃水果，他可以高興地將名片揣在懷里，人家問他：你住哪里，他說我就住在這兒，拿出名片也替你宣傳……我們的服務員細心觀察客人的習慣，有一個客人很奇怪，老是將擺放好的桌子移到窗邊，后來發(fā)現(xiàn)他是一個設(shè)計師，要比對顏色、布料，要靠窗而坐，后來我們主動將他房間的桌子移到窗邊，并為他設(shè)計一個斜板，以方便工作。他很高興，因為他知道這個酒店不只是對顧客關(guān)心，對他個人也體貼入微?！?/p>

嚴先生最后總結(jié)道：“無論是做 IT ，還是做服務，我想告訴大家的是，懂得留住顧客的心，讓他覺得你重視他、在乎他，讓他感動。”

這不正是對“顧客優(yōu)越感”最通俗也最精準的定義嗎？

當你只提供“一視同仁”時，就可能被拋棄

再回到星巴克的問題。

我們從更高的一個層面來看，星巴克對待顧客“一視同仁”，在某種程度上是為了確保擴張開店時服務不走樣。星巴克中國門店數(shù)量從2011年的400多家增長至2016年的2300多家，而星巴克中國已經(jīng)提出到2021年在華門店總數(shù)要超過5000家的目標。很多星巴克的老顧客感覺到，在快速擴張的過程中，星巴克漸漸疏忽了公司創(chuàng)始人的偉大抱負，漸漸遠離了所有顧客喜歡星巴克的核心要素。

這可能是致命之傷。很多人愿意成為星巴克的顧客，是因為當他們把自己和星巴克關(guān)聯(lián)起來的時候，會產(chǎn)生一種“有品位”的精英身份感，這實際上也是顧客優(yōu)越感的體現(xiàn)。如果星巴克日漸淪為普通的咖啡連鎖店，無法再為顧客提供優(yōu)越感的話，那么，它的店開得越多，距離衰落就越近。

類似的例子還有曾經(jīng)風靡一時的小米手機。小米手機最初號稱“為發(fā)燒而生”，這為那些暫時還買不起iPhone的年輕群體提供了充足的顧客優(yōu)越感，從而一躍成為國產(chǎn)手機的領(lǐng)軍品牌。但是，當小米大量推出更為廉價的紅米手機后，顧客優(yōu)越感就蕩然無存了。最終，小米手機快速衰落，銷量跌到了全國第五，令人慨嘆不已。

現(xiàn)在，消費者的個體意識已經(jīng)全面覺醒，他們不再滿足于千篇一律的“一視同仁”，他們渴望著“分別對待”。與此對應，顧客滿意度也必須實現(xiàn)向顧客優(yōu)越感的跨越。我們必須認識到，對所有顧客提供統(tǒng)一的標準化服務是無法制造顧客優(yōu)越感的，只有對不同的客戶，靈活提供個性化服務，才有可能讓作為個體的某個顧客的優(yōu)越感凸顯出來。

未來的營銷，必須將塑造顧客優(yōu)越感作為重中之重。未來的企業(yè)，如果不能在營造顧客優(yōu)越感上有所作為，就可能被顧客拋棄。

（本文作者為中國人壽財險浙江省分公司互動業(yè)務部副總經(jīng)理）