工程公司績效管理設(shè)計方案

張鵬宇(海工英派爾工程有限公司，山東 青島 266101)

工程公司績效管理設(shè)計方案

張鵬宇(海工英派爾工程有限公司，山東 青島 266101)

本文是以績效管理的基本理論為基礎(chǔ)，結(jié)合工程公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并對目前較多工程公司績效管理的方式進(jìn)行分析對比，創(chuàng)造性地將績效管理融入工程公司各項業(yè)務(wù)中，通過績效管理四個環(huán)節(jié)的管控，建立起工程公司內(nèi)部全過程、全范圍的績效管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了工程公司績效管理的動態(tài)性和系統(tǒng)性，進(jìn)而擴(kuò)展到人力資源的“員工一體化綜合管理”，其目的不僅是實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營指標(biāo)，也為實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)和員工綜合考評奠定了基礎(chǔ)。

績效管理;績效計劃;績效激勵;長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo);員工綜合考評

1 工程公司績效管理的現(xiàn)狀

工程公司是指以設(shè)計為龍頭的工程設(shè)計公司，具有建筑、石油、化工等不同行業(yè)設(shè)計資質(zhì)或者綜合性甲級設(shè)計資質(zhì)，可從事資質(zhì)證書許可范圍內(nèi)相應(yīng)的建設(shè)工程總承包業(yè)務(wù)以及項目管理和相關(guān)的技術(shù)與管理服務(wù)。企業(yè)性質(zhì)有國有企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)、私營企業(yè)等形式，其中國有企業(yè)多是薪酬總額制的工程公司，本文將以薪酬總額制下的工程公司為對象，研究探討調(diào)動員工積極性的績效管理方案。

工程公司績效管理是指通過部門工作計劃，分解實現(xiàn)公司工作計劃，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對部門及員工的工作效果進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果實現(xiàn)績效激勵的管理過程。而績效考核是公司績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果加以應(yīng)用和及時反饋給員工的過程。

目前，國內(nèi)國有工程公司多數(shù)并未實行系統(tǒng)化的績效管理，而以績效考核代替了績效管理，混淆了績效管理與績效考核的概念，主要存在以下問題：

（1）以年度為基本考核單位，時間跨度較大，缺少過程管理，容易將“績效管理”變?yōu)椤翱冃Э己恕薄?/p>

（2）考核內(nèi)容未與公司年度工作計劃相關(guān)聯(lián)。若考核計劃設(shè)置不合理，無法保障年度工作的全部完成。

（3）多以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔。

（4）考核激勵單一，考核多與年終獎或一次性激勵關(guān)聯(lián)，考核激勵的實效性有所限制，不能充分調(diào)動員工的積極性。

（5）績效考核數(shù)據(jù)未進(jìn)行積累、分析，沒有發(fā)揮績效管理的全部作用。

2 工程公司績效管理的設(shè)計方案

2.1 績效管理設(shè)計方案理念

結(jié)合多年工程公司的管理經(jīng)驗和績效管理存在的問題，將績效管理創(chuàng)造性地融入工程公司各項業(yè)務(wù)中，建立公司績效管理數(shù)據(jù)庫，引入公司員工綜合考評理念，推動公司“員工一體化綜合管理”，激發(fā)公司員工的活力。

首先，將績效管理與公司各項指標(biāo)、年度目標(biāo)、長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，將目標(biāo)分解后識別出的重點(diǎn)工作納入績效管理范疇，建立起公司內(nèi)部全過程、全范圍的績效管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)公司績效管理的動態(tài)性和系統(tǒng)性；搭建績效管理平臺，將各個職能板塊的重要業(yè)務(wù)移至平臺進(jìn)行管理。公司各部門既是管理者又是執(zhí)行者，工作績效客觀透明。

其次，設(shè)置合理的績效考核周期，以季度考核周期。

再次，績效管理的內(nèi)容要根據(jù)公司規(guī)劃目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃等內(nèi)容，不斷的進(jìn)行更新、調(diào)整，實行動態(tài)化的管理，形成公司績效管理體系，將管理過程中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并加以利用，進(jìn)而擴(kuò)展到人力資源的“員工一體化綜合管理”。

工程公司與生產(chǎn)型企業(yè)制定的考核指標(biāo)不同，不易量化，單純以“圖紙量”、“投入的工時”等為考核指標(biāo)會導(dǎo)致片面化。因此，工程公司應(yīng)對各項工作綜合考慮，采取目標(biāo)管理法與360度考評法相結(jié)合的績效管理模式、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)并行的考核機(jī)制進(jìn)行管理。

2.2 搭建公司級的績效管理體系

績效管理由績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵四個環(huán)節(jié)組成，彼此之間相互關(guān)聯(lián)，形成一套完整的管理體系。例如：績效考核的基礎(chǔ)是績效計劃；績效激勵的依據(jù)是績效考核的結(jié)果；績效反饋的內(nèi)容是績效考核結(jié)果的分析數(shù)據(jù)。各項工作環(huán)環(huán)相扣，通過績效管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

3 績效管理的實施步驟

3.1 績效計劃

（1）制定具備可操作性的公司年度工作計劃。根據(jù)規(guī)劃目標(biāo)、市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)能力等因素確定公司年度目標(biāo)后，組織各職能板塊及各部門編制相應(yīng)的年度工作計劃，明確工作成果、起止時間、責(zé)任部門或責(zé)任人等。

（2）公司計劃管理部門對各項計劃進(jìn)行梳理，以職能板塊和部門為單位與其進(jìn)行對接后，以時間為軸線提取本年度需開展的主要工作。

（3）公司計劃管理部門將各職能板塊的重點(diǎn)工作再次進(jìn)行識別、梳理并分解至公司各部門，形成公司績效管理初版文件，移交公司績效管理部門。

（4）根據(jù)工作的性質(zhì)，明確相應(yīng)的考核驗收部門并組織制定驗收標(biāo)準(zhǔn)及評分原則。

（5）公司績效管理部門對工作計劃、驗收部門、驗收標(biāo)準(zhǔn)等文件進(jìn)行匯編，從而形成最終的公司績效計劃。

（6）公司績效管理部門將涉及多個部門的重點(diǎn)工作，通過績效計劃進(jìn)行關(guān)聯(lián)和監(jiān)管。

（7）績效計劃的變更?？冃в媱濋_展過程中，根據(jù)公司業(yè)務(wù)的開展產(chǎn)生相應(yīng)的變化，執(zhí)行部門可依據(jù)公司績效計劃變更程序申請進(jìn)行調(diào)整。

3.2 績效實施與方案

績效考核采取定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的考核模式，考核對象分為組織（職能板塊、部門）和員工（各層級員工）兩個群體，組織考核采用定量加定性的方式，員工考核主要采用定性考核的方式，并按比例融入其組織的考核成績。結(jié)合公司績效計劃，利用目標(biāo)管理法對各部門進(jìn)行定量考核，利用360度考評法對各部門及員工進(jìn)行定性考核。

（1）確定績效考核期限。該工程公司選擇以季度為單位，可相對減少因考核頻次增加的工作量，相關(guān)工作可進(jìn)行階段性的跟蹤、總結(jié)，同時也使考核結(jié)果盡快得到應(yīng)用，體現(xiàn)績效管理的效應(yīng)。

（2）確定績效考核權(quán)重。分為兩個層級的考核權(quán)重劃分，充分考慮定量與定性之間的權(quán)重、定性考核360度各層級員工之間的權(quán)重。

①第一層級權(quán)重設(shè)置，初步設(shè)定某一比例。為體現(xiàn)客觀性，定量指標(biāo)需大于定性指標(biāo)，而后根據(jù)定量指標(biāo)的質(zhì)量逐年加大定量指標(biāo)的權(quán)重。

②第二層級權(quán)重設(shè)置，根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及實際管理情況，依據(jù)360度考評法的原則，權(quán)重的劃分，上、中、下三個級別要設(shè)置合理，相互關(guān)聯(lián)。

③各層級員工考核中需按比例融入部門考核成績，部門成績與員工成績原則上應(yīng)相互一致。

（3）確定考核指標(biāo)。定量考核指標(biāo)為公司各部門績效計劃，定性考核指標(biāo)由公司績效管理部門組織梳理，將一些無法量化的工作及對部門或員工的基本要求提煉形成定性考核指標(biāo)，不同層級員工的考核指標(biāo)各有不同。

（4）定量考核的實施?？己蓑炇詹块T依據(jù)驗收標(biāo)準(zhǔn)對工作的時效性和完成質(zhì)量適時的進(jìn)行驗收和考評，并在季度末將考核成績提交至公司績效管理部門，由其進(jìn)行匯總、整理，形成各部門季度定量考核成績。

（5）定性考核的實施。公司績效管理部門在本季度結(jié)束后的下個月初，依據(jù)績效考核方案組織對不同層級的員工進(jìn)行考核評分，最終形成各層級員工的季度定性考核成績。

（6）績效考核結(jié)果的反饋與發(fā)布。采用數(shù)據(jù)模型方式對績效考核結(jié)果進(jìn)行客觀分析，將考核結(jié)果及時反饋給相關(guān)組織及員工，便于被考核對象有針對性地改進(jìn)或提高。根據(jù)績效考核成績及考核過程中存在的問題等情況，編制公司績效考核報告并公開發(fā)布

（7）年度考核成績。采取四個季度的平均成績做為相應(yīng)組織及員工的年度考核成績。

3.3 績效反饋

績效反饋主要通過考核對象與被考核對象之間的溝通，對被考核對象在考核周期內(nèi)的考核情況進(jìn)行反饋，給予適當(dāng)鼓勵的同時，找出不足并加以改進(jìn)。通過采用數(shù)據(jù)模型對績效考核結(jié)果進(jìn)行客觀分析，得出相應(yīng)的組織或員工各方面的優(yōu)缺點(diǎn)，并將考核結(jié)果及時反饋給相關(guān)組織及員工，便于被考核對象有針對性地改進(jìn)或提高。

3.4 績效激勵

根據(jù)績效考核結(jié)果，在獎金激勵、評優(yōu)激勵、員工晉升激勵等方面進(jìn)行獎優(yōu)罰劣。

（1）確定當(dāng)量人系數(shù)，作為各類組織及員工進(jìn)行獎金預(yù)測和分配的重要依據(jù)。在公司崗位序列中，將某一崗位作為標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量人,其崗位系數(shù)設(shè)定為1，根據(jù)工作任務(wù)的難易程度、工作量的飽和度以及技術(shù)等級等因素，以標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量人為基準(zhǔn)確定其他各類崗位的系數(shù)，以標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量人系數(shù)折算，可得到各類組織及員工的當(dāng)量人數(shù)量。

（2）確定績效考核系數(shù)。根據(jù)各類組織及員工的績效考核分?jǐn)?shù)，計算其相應(yīng)群體的績效考核系數(shù)，一般情況下，上一考核周期的系數(shù)將作為下一考核周期獎金分配的依據(jù)之一，并參照控制圖模型對考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

1）計算績效考核系數(shù)。以部門考核系數(shù)（Ki）為例，計算每個部門的考核系數(shù)。

Ki=N*Di/∑Di；（i=1,2，..N）

N——公司部門總量

Di——各部門在考核周期內(nèi)的考核分?jǐn)?shù)

2)考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。設(shè)立考核控制界限，δ為標(biāo)準(zhǔn)差，數(shù)值依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差公式計算；中心線用CL表示，代表考核分?jǐn)?shù)的平均分?jǐn)?shù)線?？己松舷抻肬CL表示，UCL=CL+2δ，考核分?jǐn)?shù)超過UCL的，表示考核對象表現(xiàn)良好；考核下限用LCL表示，LCL= CL-2δ，考核分?jǐn)?shù)達(dá)不到LCL,表示考核對象表現(xiàn)較差，從而對被考核對象進(jìn)行初步的評定。

（3）獎金激勵。薪酬總額制的公司通過績效管理對部分獎金進(jìn)行二次分配，從而產(chǎn)生一定的激勵效應(yīng)。

獎金激勵依據(jù)績效獎金總額、當(dāng)量人系數(shù)、績效考核系數(shù)等計算各類組織及員工的月度績效獎金及年終獎。以部門月度績效獎金（Mi）為例。

Mi=[（Ki*Bi）/∑（Ki*Bi）]*MB；（i=1,2，..N）

N——公司部門總量

Ki——部門上一考核周期的考核系數(shù)

Bi——部門當(dāng)量數(shù)量

MB——公司各部門月度績效考核獎金總和

（4）評優(yōu)激勵?？己四甓饶?，按照年度平均考核分?jǐn)?shù)排序，排名靠前的組織及員工自動獲得公司優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工等榮譽(yù)稱號，由公司給予適當(dāng)?shù)莫剟?；考核系?shù)靠后且考核分?jǐn)?shù)低于LCL的，將采取訓(xùn)誡談話或其他方式。

（5）員工晉升激勵。連續(xù)幾個考核年度內(nèi)，部門排名靠前的員工，可直接納入職級調(diào)增員工范圍，“公司優(yōu)秀部門”的員工適當(dāng)增加比例；連續(xù)幾個考核年度內(nèi)，部門排名靠后的員工，直接納入職級調(diào)減員工范圍，具體數(shù)量及調(diào)整比例根據(jù)公司實際情況確定。

4 改進(jìn)的績效管理方案實施效果

國內(nèi)某工程公司已按新績效管理模式運(yùn)行將近三年，績效管理效果初見成效。通過將公司長遠(yuǎn)目標(biāo)逐項分解至年度、季度績效目標(biāo)及績效管理四個環(huán)節(jié)的管控，使公司長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)落到實處；通過績效管理平臺開展工作，公司多個職能業(yè)務(wù)部門互通信息，從而保障各項工作按時完成；員工薪酬和職級的調(diào)整更具有說服力等等，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）通過制定相應(yīng)的制度文件明確績效管理規(guī)則，績效管理規(guī)則更加透明化。

（2）培養(yǎng)全員績效管理意識。通過公司各部門的參與制定績效計劃的環(huán)節(jié)，每個部門具有雙重身份，既是考核人又是被考核人，全面提升績效管理的意識。

（3）績效考核過程透明公正。隨機(jī)抽選考核員工，組成考核監(jiān)督組、考核工作組，對考核全過程進(jìn)行監(jiān)督，做到考核過程的公開、透明，結(jié)果真實、公正。

（4）公司長遠(yuǎn)目標(biāo)得以分解和落實。

（5）上級考核指標(biāo)得以分解和落實。

（6）通過績效考核，提升公司計劃執(zhí)行率。

（7）考核數(shù)據(jù)的積累。逐步形成了組織和員工的績效信息資料庫，為實現(xiàn)“員工一體化綜合管理”打下了良好的基礎(chǔ)。

（8）考核指標(biāo)的“動態(tài)化”管理。將連續(xù)多次考核結(jié)果穩(wěn)定高分的績效考核內(nèi)容逐步由公司存在的其他薄弱環(huán)節(jié)內(nèi)容所替代，逐步提高公司管理水平。

誠然，由于績效管理新模式運(yùn)行時間較短，有些方面還在探索，需要不斷地改進(jìn)、完善。

5 結(jié)語

績效管理是工程公司運(yùn)營管理過程中不可或缺的管理工具，也是提高公司管理水平行之有效的管理手段，需要不斷地嘗試和改變，建立起工程公司內(nèi)部全過程、全范圍的績效管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)績效管理的動態(tài)性和系統(tǒng)性，進(jìn)而擴(kuò)展到人力資源的“員工一體化綜合管理”，為實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營指標(biāo)、長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)和員工綜合考評奠定基礎(chǔ)。

[1]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)[M].電子工業(yè)出版社,2011：16-17.

張鵬宇（1982-）,男，漢族，本科，中級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任海工英派爾工程有限公司項目管理工程師，研究方向：企業(yè)管理、石油化工總承包項目管理、總承包項目費(fèi)用控制。