方成

摘 要 企業(yè)的高效運(yùn)行離不開科學(xué)的管理，而在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化內(nèi)控工作的開展又是促進(jìn)企業(yè)管理水平提升的必經(jīng)之路。因此，從企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)控體系存在的現(xiàn)象和問題入手，為了調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)管控體制、運(yùn)行體系，著力研究企業(yè)組織體系的分工與協(xié)作的合理性，統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)之間的科學(xué)性，提出了建立有效內(nèi)控體系的幾點對策，旨在更好地提升企業(yè)的運(yùn)行效率。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 內(nèi)控體系 運(yùn)行效率

一、引言

為了更好地建立有效的內(nèi)控體系，切實提升企業(yè)的運(yùn)行效率，就需要認(rèn)真分析和總結(jié)企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)控體系存在的問題，并加強(qiáng)優(yōu)化和完善，尤其是應(yīng)堅持有效性的原則，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控體系的提升，并致力于三維立體式內(nèi)控體系的建設(shè)和完善。切實提升企業(yè)管理水平，提高工作效率和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

二、企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)控體系存在的現(xiàn)象和問題

第一，企業(yè)管理權(quán)限難以高度集中，容易引發(fā)職責(zé)不清和腐敗問題。如今企業(yè)大都采取多級管理模式，所以在總公司下還存在很多子公司，這就導(dǎo)致管理層和員工之間的溝通渠道不暢，難以有效地明確經(jīng)營權(quán)限，使得部門和公司之間各自為政的情況時有出現(xiàn)，甚至存在部分領(lǐng)導(dǎo)中飽私囊的情況。因此，企業(yè)目前所面臨的問題就是，如何對企業(yè)的管控體制和運(yùn)行體系進(jìn)行優(yōu)化，從而更好地使企業(yè)的組織體系進(jìn)行分工與協(xié)作。

第二，企業(yè)的生產(chǎn)項目往往分散運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)控體系難以有效地促進(jìn)其監(jiān)督作用的發(fā)揮，進(jìn)而影響統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)的科學(xué)性。因為很多電建項目的資本較大，且工期較長，在電建項目建設(shè)中存在著產(chǎn)品多元化和地點分散化的問題，且電建項目的建設(shè)受到外部因素的影響較多，對其的管理形成了建設(shè)資金過于集中，而生產(chǎn)又各自為營的局面，難以確保資金在項目內(nèi)有效地發(fā)揮作用，進(jìn)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)。而現(xiàn)行的內(nèi)控體系在監(jiān)管過程中，其內(nèi)控的力度難以得到有效控制，進(jìn)而對項目的開展帶來影響，甚至由于監(jiān)管不到位而滋生腐敗，所以必須引起我們的重視。

第三，綜合辦公業(yè)務(wù)體制機(jī)制有待進(jìn)一步完善，因為其在促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控體系完善中有著十分重要的作用。但就目前來看，由于電建企業(yè)自身在綜合辦公業(yè)務(wù)體制機(jī)制上存在諸多不足，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的審計難以有效地將其獨(dú)立性體現(xiàn)出來，而更多的是被企業(yè)綜合辦公業(yè)務(wù)體制機(jī)制所束縛，進(jìn)而影響內(nèi)部審計工作的開展。

第四，企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)的合理性較差，企業(yè)往往注重業(yè)務(wù)而忽視管理，加上現(xiàn)有的高素質(zhì)人才不多，極大地影響了企業(yè)內(nèi)控制度的執(zhí)行效率。再加上一些項目與工程項目建設(shè)的總部距離較遠(yuǎn)，而且在信息處理技術(shù)上較為落后，導(dǎo)致企業(yè)的各種內(nèi)控政策、制度難以及時上傳下達(dá)，信息溝通不暢，使得信息失真和滯后的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，最終對企業(yè)內(nèi)控制度的執(zhí)行與完善帶來影響，難以在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力。

三、建立有效內(nèi)控體系的幾點對策

（一）電建企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的有效性原則

電建企業(yè)在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，為了確保所建立的內(nèi)控體系具有較強(qiáng)的有效性，就必須堅持以下幾點原則：一是全面性的原則。也就是企業(yè)決策的制定和執(zhí)行以及監(jiān)督的全程均需要注重內(nèi)控工作的開展，覆蓋企業(yè)的各項業(yè)務(wù)。二是制衡性的原則。其主要是在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)的分配以及機(jī)構(gòu)的設(shè)置和業(yè)務(wù)流程等方面做到相互制約和監(jiān)督，從而促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行效率的提升。三是獨(dú)立性原則。在各電建項目的實施過程中，為了確保其得到有效的實施，在對其開展內(nèi)控工作時，主要是結(jié)合項目實際，以總的內(nèi)控制度為指導(dǎo)，制定針對性的措施，但是不能脫離企業(yè)的內(nèi)控框架，也就是在企業(yè)內(nèi)控框架下具有一定的獨(dú)立性，才能保證項目的有效實施。四是整體性原則。這主要是為了預(yù)防出現(xiàn)各自為政的局面，必須統(tǒng)一和完善內(nèi)控體系，這樣才能將每個項目的力量凝聚起來，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，所有內(nèi)控工作的開展必須以企業(yè)內(nèi)控框架為指導(dǎo)。

（二）致力于三維立體式內(nèi)控體系的建設(shè)和完善

致力于三維立體式內(nèi)控體系的建設(shè)和完善，主要是為了更好地對企業(yè)的運(yùn)行實施全方位的管理，從而更好地對企業(yè)的管理權(quán)限進(jìn)行有效的集約化，既要明確權(quán)限，又要職責(zé)分明，尤其應(yīng)注重企業(yè)管控體制和運(yùn)行體系的優(yōu)化，從而更好地對企業(yè)的組織體系分工與協(xié)作的合理性提升。這就需要致力于三維立體式的內(nèi)控體系建設(shè)與完善。在這一內(nèi)控體系下，三個維度主要包含了企業(yè)內(nèi)控要素、內(nèi)控目標(biāo)和內(nèi)控對象，并將業(yè)績考核和激勵政策作為內(nèi)控制度的執(zhí)行力，同時借助審計和監(jiān)察部門為制度的執(zhí)行提供保障。而在此基礎(chǔ)上，就需要結(jié)合電建企業(yè)的實際，將內(nèi)控對象分成公司總部、子公司和下屬的項目部，從而確保企業(yè)的每個組織層級都能得到覆蓋，并結(jié)合具體的內(nèi)控對象，針對性地確定其內(nèi)控目標(biāo)和內(nèi)控要素，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程對內(nèi)控節(jié)點進(jìn)行設(shè)定，結(jié)合供應(yīng)鏈的要求，強(qiáng)化對其的控制。在這一體系下，既能細(xì)化不同的生產(chǎn)層次，又能加強(qiáng)企業(yè)項目資金和人員的管理，嚴(yán)格按照組織結(jié)構(gòu)細(xì)化內(nèi)控結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)流程完善內(nèi)控過程，在促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控全面化的同時，保障企業(yè)價值的彰顯。

（三）著力構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的綜合辦公業(yè)務(wù)體制機(jī)制

為了更好地構(gòu)建適應(yīng)電建企業(yè)發(fā)展的綜合辦公業(yè)務(wù)體制機(jī)制，必須緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)律和綜合辦公業(yè)務(wù)規(guī)律。尤其是在現(xiàn)代信息化的時代，在辦公自動化水平不斷提升和綜合辦公業(yè)務(wù)日益復(fù)雜的今天，為了更好地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控體系的作用得以發(fā)揮，就必須在綜合辦公過程中加強(qiáng)各部門之間的合作和聯(lián)動，進(jìn)而更好地促進(jìn)內(nèi)控機(jī)制體系的作用得到發(fā)揮，確保有限的項目建設(shè)資金在各方的共同監(jiān)督和高效的運(yùn)行下促進(jìn)電建項目順利的實施。這就需要我們切實注重電建項目的特點分析，針對性地促進(jìn)其辦公效率的提升，從而更好地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控方式的提升。

（四）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化風(fēng)險控制

為了更好地對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，切實強(qiáng)化風(fēng)險的控制，就必須積極運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理理念和思想，借鑒各部門、事業(yè)部的先進(jìn)理念和經(jīng)驗，對企業(yè)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和完善，注重電建項目的管理，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和完善，促進(jìn)風(fēng)險的控制，尤其是應(yīng)注重風(fēng)險的識別和評估以及監(jiān)控。在企業(yè)內(nèi)控工作中加強(qiáng)定性與定量的方式對風(fēng)險進(jìn)行識別，并結(jié)合企業(yè)項目管理的需要，對風(fēng)險管理重點進(jìn)行明確，進(jìn)而注重企業(yè)內(nèi)部審計作用的發(fā)揮，盡可能地提高審計的獨(dú)立性，從而建立以企業(yè)董事會和審計委員會的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，才能更好地促進(jìn)其在風(fēng)險管理工作中進(jìn)行風(fēng)險的評價、分析和處理。此外，還需要建立績效管理推進(jìn)機(jī)構(gòu)和績效考評管理制度，對考核指標(biāo)進(jìn)行明確和量化，盡可能地促進(jìn)員工潛力的激發(fā)，尤其是應(yīng)使企業(yè)全員參與到企業(yè)內(nèi)控建設(shè)工作之中，不斷地強(qiáng)化其責(zé)任意識，才能更好地對企業(yè)的內(nèi)控體系進(jìn)行優(yōu)化和完善。

四、結(jié)語

鑒于企業(yè)內(nèi)控在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，我們必須對企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)控體系存在的問題進(jìn)行分析和總結(jié)，才能針對性地進(jìn)行優(yōu)化和完善。

（作者單位為中國電建集團(tuán)湖北工程有限公司）

參考文獻(xiàn)

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