高濤

摘要：預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)重要工具，在企業(yè)提升戰(zhàn)略管理能力、強(qiáng)化監(jiān)控與考核、提高資源利用效率、防范經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮了重要的作用。但在實(shí)際應(yīng)用中，制約預(yù)算管理作用發(fā)揮的因素持續(xù)存在，如何有效發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平與經(jīng)營(yíng)成果仍是需要繼續(xù)探討的問題。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 問題 對(duì)策

一、預(yù)算管理綜述

（一）預(yù)算管理的含義

預(yù)算管理指以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，在分析研判市場(chǎng)形勢(shì)和政策走向的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并進(jìn)行控制、監(jiān)督和考核的管理活動(dòng)。

它是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，是企業(yè)未來(lái)某一特定期間內(nèi)，以目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，是對(duì)企業(yè)未來(lái)期間財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)示。因此，預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)重要工具，其應(yīng)用水平的高低直接影響到企業(yè)管理效果、經(jīng)營(yíng)成效等。

（二）預(yù)算管理的意義

從預(yù)算管理的含義可以看出，包括了溝通、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等多重功能，作為一項(xiàng)管理工具在企業(yè)應(yīng)用的重要意義不言而喻，筆者認(rèn)為最根本的意義至少包括提升戰(zhàn)略管理、優(yōu)化資源配置、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。

（1）提升戰(zhàn)略管理。預(yù)算管理以價(jià)值實(shí)現(xiàn)的形式反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并且進(jìn)一步將其細(xì)化至年度甚至更短時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算管理得以固化、量化、細(xì)化，可行性、可操作性、可實(shí)現(xiàn)性有效提升，中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃得以“落地”，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)融為一體。進(jìn)而通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

（2）優(yōu)化資源配置。企業(yè)的資源是有限的，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中企業(yè)對(duì)資源的渴望或各業(yè)務(wù)部門對(duì)期望資源的總和大多情況下是超過企業(yè)當(dāng)前所擁有的資源總和的，有限資源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的分配最終要通過總體的平衡安排。預(yù)算的編制直觀體現(xiàn)了預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或各級(jí)公司、部門對(duì)所需資源的價(jià)值反映，最終通過預(yù)算的總體平衡，企業(yè)將有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免浪費(fèi)和低效使用。

（3）防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算編制和平衡的過程，實(shí)際就是企業(yè)對(duì)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響因素（包括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）的分析、判斷、制定措施的過程。為確保預(yù)算目標(biāo)可行，預(yù)算編制過程中企業(yè)會(huì)提前對(duì)預(yù)算期內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格走勢(shì)、消費(fèi)需求等影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析和預(yù)判，有針對(duì)性地制定機(jī)遇把握策略和風(fēng)險(xiǎn)防范措施，以確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有效規(guī)避。

二、預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）觀念制約功能發(fā)揮

（1）預(yù)算是財(cái)務(wù)的事。預(yù)算管理最終以價(jià)值形式體現(xiàn)，揭示企業(yè)未來(lái)期間可能的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，財(cái)務(wù)部門作為牽頭部門組織、協(xié)調(diào)、推進(jìn)，大多業(yè)務(wù)部門理解為預(yù)算是財(cái)務(wù)管理行為，是財(cái)務(wù)掌控資金的計(jì)劃和方式，主要是財(cái)務(wù)部門的事，參與積極性不高，不愿主動(dòng)或過多參與，預(yù)算參數(shù)的提供、歸口目標(biāo)的提出以本部門利益為重，預(yù)算目標(biāo)越寬松越好，本位主義如果目標(biāo)與公司效益最大化整體目標(biāo)不完全匹配，也制約預(yù)算引領(lǐng)作用的發(fā)揮。

（2）效益是財(cái)務(wù)的事。經(jīng)營(yíng)管理行為重執(zhí)行，但對(duì)效益的關(guān)注度欠缺，投入產(chǎn)出比例失衡。如經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)“銷售為王”，只要將產(chǎn)品銷售出去即可，算賬是財(cái)務(wù)部門的事，而要銷售就要強(qiáng)調(diào)讓價(jià)、促銷、賒銷，否則客戶可能流失、銷售下滑，但對(duì)政策應(yīng)用效果管理甚少，銷售質(zhì)量有待提高；管理強(qiáng)調(diào)“目的達(dá)到就行”，“花錢辦事”但較少考慮“花多少”，主動(dòng)節(jié)約意識(shí)欠缺；投資建設(shè)“重建不重效”，建設(shè)要求高標(biāo)準(zhǔn)、高配置，投資成本高企，低效無(wú)效項(xiàng)目、資產(chǎn)長(zhǎng)期存在。

（二）引領(lǐng)作用有待提升

（1）目標(biāo)制定不合理。預(yù)算目標(biāo)制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，只服務(wù)于當(dāng)期或短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，重視眼前利益，忽視長(zhǎng)期利益，脫離企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)與歸口部門或各單位實(shí)際脫節(jié)，或目標(biāo)制定過高，再努力也難以實(shí)現(xiàn)，挫傷目標(biāo)完成的積極性；或目標(biāo)制定過低，不需要付出太多努力就可以完成，不能有效發(fā)揮個(gè)體主觀性，不利于整體目標(biāo)的最優(yōu)實(shí)現(xiàn)。

（2）執(zhí)行控制不科學(xué)。預(yù)算指標(biāo)確定、下達(dá)后，控制不嚴(yán)，調(diào)整隨意，人為影響因素過多，無(wú)法保證目標(biāo)執(zhí)行的公允性與公正性，預(yù)算權(quán)威無(wú)法有效樹立。預(yù)算執(zhí)行中未及時(shí)、有效對(duì)目標(biāo)完成及影響因素進(jìn)行分析，或未對(duì)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行滾動(dòng)測(cè)算，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程不能有效把控，預(yù)算預(yù)警功能未能有效發(fā)揮。

（3）目標(biāo)考核不嚴(yán)格。剔除因素對(duì)指標(biāo)完成影響重，強(qiáng)調(diào)“考核利潤(rùn)”，考核結(jié)果與賬面實(shí)際差異大，不能客觀反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果與管理者的管理效能。剔除因素控制不嚴(yán)，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行差異化或無(wú)標(biāo)準(zhǔn)人為確定，考核流于形式，兌現(xiàn)未嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，預(yù)算的剛性、權(quán)威性不能保障。

三、加強(qiáng)預(yù)算管理的對(duì)策探討

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念

（1）企業(yè)整體要強(qiáng)化全員預(yù)算意識(shí)。在預(yù)算管理過程中，財(cái)務(wù)部門牽頭，更多擔(dān)負(fù)的是組織、匯總職責(zé)，執(zhí)行主要在業(yè)務(wù)部門，預(yù)算管理并不能簡(jiǎn)單界定為財(cái)務(wù)行為。從預(yù)算管理的功能看，它是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排與具體落實(shí)，是提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理工具，其管理的目的決定了其功能的全面有效發(fā)揮不可能僅僅是企業(yè)哪一個(gè)個(gè)體（包括部門、個(gè)人等）就能做到，而是企業(yè)與企業(yè)所有個(gè)體的共同性行為，即預(yù)算管理功能的有效發(fā)揮只有通過企業(yè)的整體運(yùn)作，各部門、各單位、全體員工共同參與、共同努力形成合力才能實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵在于全員參與、全員遵循、全員應(yīng)用。

（2）業(yè)務(wù)部門要強(qiáng)化主動(dòng)創(chuàng)效意識(shí)。就企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理而言，業(yè)務(wù)部門的設(shè)立都應(yīng)是因事（需）而設(shè)，其設(shè)立的目的在于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中事務(wù)的得當(dāng)處理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的最優(yōu)化，保障企業(yè)的效益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從此意義考慮，部門工作的開展、職責(zé)的履行就是為了給企業(yè)創(chuàng)效，履行職責(zé)要強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造。要強(qiáng)化效益意識(shí)，效益是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為的起點(diǎn)與終點(diǎn)，是企業(yè)生存、部門存在、員工發(fā)展的基礎(chǔ)，倡導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向；要牢樹投入產(chǎn)出意識(shí)，管理要有效果、投資要有回報(bào)，職責(zé)的履行與公司整體、增收創(chuàng)效有機(jī)統(tǒng)一。

（3）財(cái)務(wù)部門要強(qiáng)化提升服務(wù)意識(shí)。在企業(yè)推行全員預(yù)算，既強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)在執(zhí)行層面的主動(dòng)，也要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)在管理層面的支持，業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)要配合發(fā)展轉(zhuǎn)型，預(yù)算工作與時(shí)俱進(jìn)。財(cái)務(wù)要在方法上提供幫助，與業(yè)務(wù)部門相比，財(cái)務(wù)部門、人員對(duì)預(yù)算管理內(nèi)容與理念認(rèn)識(shí)更透徹、方法應(yīng)用更廣泛、工作經(jīng)驗(yàn)更豐富，要積極在預(yù)算編制、分解等方法應(yīng)用與標(biāo)準(zhǔn)制定上對(duì)業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)、幫助改進(jìn)；要在運(yùn)作上提供支持，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析向企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)分析轉(zhuǎn)變，透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)深入剖析業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的實(shí)質(zhì)問題，聚焦業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目投資等重點(diǎn)事項(xiàng)，為業(yè)務(wù)部門提升業(yè)務(wù)運(yùn)作質(zhì)量、提高預(yù)算執(zhí)行水平提供支持。

（二）堅(jiān)持預(yù)算引領(lǐng)發(fā)展

（1）科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的制定，要以長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為指導(dǎo)，結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)、資源、價(jià)格等因素科學(xué)制定，并進(jìn)一步細(xì)化至各季、各月，目標(biāo)細(xì)化落實(shí)?？傮w目標(biāo)的分解，要按照“橫向到邊、縱向到底”原則層層落實(shí)，分解過程中要將公司預(yù)算目標(biāo)和各單位的實(shí)際盡可能結(jié)合，提高目標(biāo)制定的合理性和可執(zhí)行性。如銷售目標(biāo)的制定，要突出銷售規(guī)模的有效增長(zhǎng)、銷售結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善；成本費(fèi)用的安排，要突出降本增效，強(qiáng)化節(jié)約意識(shí)，量入為出；利潤(rùn)指標(biāo)的核定，要突出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可建立利潤(rùn)倒逼機(jī)制，以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)倒排銷售、費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)。

（2）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管控。突出預(yù)算約束，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，企業(yè)各部門、各單位都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，原則上不做調(diào)整；在發(fā)生影響預(yù)算執(zhí)行的特殊事項(xiàng)確需調(diào)整時(shí)，應(yīng)經(jīng)公司預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批同意后執(zhí)行，慎做考核調(diào)整，維護(hù)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的剛性、公允性。強(qiáng)化跟蹤分析，定期開展預(yù)算執(zhí)行分析，結(jié)合價(jià)格、市場(chǎng)、資源等形勢(shì)變化對(duì)目標(biāo)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行滾動(dòng)測(cè)算，暢通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通渠道、信息互通，及時(shí)總結(jié)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及存在的問題，尤其對(duì)執(zhí)行偏差較大項(xiàng)目要重點(diǎn)、透徹分析，找出偏差原因、制定整改措施，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整體把控。

（3）從嚴(yán)考核從硬兌現(xiàn)?？己朔潘伞冬F(xiàn)執(zhí)行不嚴(yán)，將嚴(yán)重影響預(yù)算工作的權(quán)威性。推進(jìn)賬面實(shí)現(xiàn)考核，減少考核剔除因素，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的硬實(shí)現(xiàn)，維護(hù)預(yù)算剛性，縮小考核利潤(rùn)與賬面利潤(rùn)的差距，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的好壞、各單位貢獻(xiàn)的大小、管理者管理效能的高低在于賬面實(shí)現(xiàn)而不在考核剔除后的完成。嚴(yán)控考核剔除項(xiàng)目，統(tǒng)一剔除標(biāo)準(zhǔn)，減少考核爭(zhēng)議，非影響預(yù)算執(zhí)行重大因素慎做剔除，保障考核結(jié)果的公平性。嚴(yán)格考核結(jié)果兌現(xiàn)，薪酬分配等要嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，目標(biāo)完成最好者與最低者之間的薪酬分配等要有差別，打破“大鍋飯”模式，在企業(yè)形成良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

（三）創(chuàng)新管控保障執(zhí)行

集團(tuán)企業(yè)中，傳統(tǒng)的以上級(jí)公司為主的“壓任務(wù)”、以預(yù)算完成率為主的“分薪酬”等管控方法的應(yīng)用，起到了預(yù)算引領(lǐng)的作用，但受制于編制基礎(chǔ)的固有不足、預(yù)算制定中的博弈等在一定程度上制約著預(yù)算管理功效的最優(yōu)發(fā)揮，如任務(wù)下壓完成預(yù)算目標(biāo)的逐級(jí)傳導(dǎo)但并不能保證各級(jí)目標(biāo)的最優(yōu)，以預(yù)算完成率為基礎(chǔ)的薪酬兌現(xiàn)也不能保證多勞多得的公平，因此在預(yù)算管理中需要不斷的研究、探索新的管控模式、保障機(jī)制以促進(jìn)預(yù)算管理功效的更好發(fā)揮。

（1）利用薪酬分配促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的合理傳遞。比如在制定單位利潤(rùn)薪酬掛鉤標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，實(shí)行預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)且預(yù)算內(nèi)高于預(yù)算外，各單位在制定目標(biāo)時(shí)為實(shí)現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的最大化會(huì)積極做高目標(biāo)；同時(shí)制定實(shí)際完成低于預(yù)算目標(biāo)時(shí)的扣減標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于預(yù)算內(nèi)兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)），保障預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性。通過薪酬分配方式調(diào)整提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性、可執(zhí)行性，調(diào)動(dòng)各單位主動(dòng)完成甚至超越目標(biāo)的積極性，目標(biāo)任務(wù)的傳遞逐步由“被動(dòng)壓”向“主動(dòng)要”轉(zhuǎn)變；公司整體有效把控預(yù)算實(shí)現(xiàn)，預(yù)算預(yù)警、引領(lǐng)功效得以更好發(fā)揮。

（2）優(yōu)化考核方式促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的最佳實(shí)現(xiàn)。預(yù)算不夠找政策剔除、盯著預(yù)算目標(biāo)完成等思想制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的最佳實(shí)現(xiàn)。此類問題應(yīng)可以通過考核方式的調(diào)整得以改進(jìn)，比如預(yù)算外事項(xiàng)費(fèi)用的增加，可采取增加支出但不做完全考核剔除等方式，調(diào)動(dòng)各單位主動(dòng)控制甚至消滅預(yù)算外因素的積極性；預(yù)算完成超過目標(biāo)部分可以順延至次年使用，保障超越目標(biāo)、指標(biāo)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)的積極性；同比費(fèi)用的節(jié)約、利潤(rùn)的增長(zhǎng)，以考核獎(jiǎng)勵(lì)加計(jì)本期完成、薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)高于預(yù)算內(nèi)等突出增長(zhǎng)貢獻(xiàn)，繼而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，幫助管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)化的重要工具。企業(yè)各級(jí)管理者、全體員工都要充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，更要通過預(yù)算管理的有效運(yùn)用提升企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、有效、健康發(fā)展。

（作者單位：中石油新疆銷售有限公司）