薛 姣

身份證號(hào)：210114198405194229

探析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及措施

薛 姣

身份證號(hào)：210114198405194229

集團(tuán)企業(yè)是通過(guò)各類(lèi)控制關(guān)系聯(lián)合而成，具有層級(jí)多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的特點(diǎn)。并且集團(tuán)企業(yè)是一種高級(jí)企業(yè)組織形式，其是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)之一?；谪?cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性，為了促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，本文概述了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問(wèn)題及其措施進(jìn)行了探討分析，旨在促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展。

集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；問(wèn)題；措施

集團(tuán)企業(yè)通常通過(guò)人事權(quán)、財(cái)務(wù)管控等為紐帶，與下屬多層企業(yè)形成一個(gè)穩(wěn)定、緊密的一體化經(jīng)濟(jì)組織。在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)占據(jù)著非常重要的地位，但是由于其規(guī)模巨大，子公司數(shù)量眾多且業(yè)務(wù)差異較大，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作十分復(fù)雜，存在諸多問(wèn)題，影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展?；诖耍韵戮图瘓F(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及措施進(jìn)行探討。

1 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概述

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心目的是優(yōu)化配置集團(tuán)資產(chǎn)，提高集團(tuán)整體資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和資產(chǎn)收益率，要達(dá)到這一目的集團(tuán)企業(yè)必須建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶的管控機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式特點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，分子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投融資、人事任免等事項(xiàng)都有集團(tuán)總部統(tǒng)一管理;分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式特點(diǎn)是，分子公司具有高度的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)總部主要根據(jù)公司法等相關(guān)法律規(guī)定，以股東的身份參與下屬分子公司的經(jīng)營(yíng)管理;集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理的財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)是要求集團(tuán)總部與各分子公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)等在財(cái)務(wù)上要適度的分權(quán)，下屬各分子公司在集團(tuán)總部授權(quán)范圍內(nèi)有一定財(cái)務(wù)自主權(quán)和決策權(quán)。

2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問(wèn)題

2.1 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的資金管理制度問(wèn)題

目前許多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中存在費(fèi)用控制不嚴(yán)、審批把關(guān)不到位、應(yīng)收賬款比例較大、白條抵賬、坐支現(xiàn)金等嚴(yán)重問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重影響了企業(yè)現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)速度，以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降、流動(dòng)資金不足等。集團(tuán)企業(yè)的資金管理是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)，它不僅能夠反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的管理水平，也能夠反映一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的盈利水平。因此，要提高集團(tuán)企業(yè)資金的總體利用率和增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，就必須不斷建立和完善對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金流的管控機(jī)制，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

2.2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)母公司的定位通常是戰(zhàn)略指揮中心、投資決策中心以及資源調(diào)配中心。母公司關(guān)注的是集團(tuán)整體的利益，其決策管理以促進(jìn)和擴(kuò)大集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)，而子公司的主要經(jīng)營(yíng)目的是提高自身盈利能力，保證集團(tuán)的資金增值。因此，子母公司都有各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)管理過(guò)程中，子母公司各自的沖突將會(huì)成為一個(gè)難以回避的話題。任何一種管理模式一旦產(chǎn)生對(duì)集權(quán)和分權(quán)把握程度不一的情況，就會(huì)產(chǎn)生較大的管理沖突，這種沖突通常表現(xiàn)為兩種：一是母公司權(quán)力太過(guò)集中，過(guò)多地操縱和干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，尤其是在制定管理體制時(shí)，對(duì)子公司采取一刀切的態(tài)度，沒(méi)有充分考慮到子公司的利益。二是子公司過(guò)分自由，子母公司管理脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源的共享，子公司不顧總體利益，各行其是，導(dǎo)致集團(tuán)管理最后走向混亂。

2.3 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算管理體系問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)未來(lái)投資、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制和管理的行為，包括對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行和分析等重要過(guò)程。預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制的重要手段。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)的層級(jí)建設(shè)較為復(fù)雜，且不同部門(mén)之間的溝通也存在一定的障礙，再加上很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部尚未建立完善的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致預(yù)算管理的推行受阻，很難在集團(tuán)內(nèi)部得到貫徹和執(zhí)行。一方面，許多集團(tuán)企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，其預(yù)算管理制度也始終沒(méi)有建立起來(lái)。另一方面，全面預(yù)算本身屬于財(cái)務(wù)收支預(yù)算的延伸和發(fā)展，因此預(yù)算的權(quán)威性和科學(xué)性容易受到質(zhì)疑，缺乏可操作性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行會(huì)受到較大的阻力。

2.4 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督問(wèn)題

隨著集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的逐步擴(kuò)展和業(yè)務(wù)量的逐步擴(kuò)大，以及下屬各級(jí)子公司數(shù)量的增加，集團(tuán)企業(yè)總部無(wú)法將所有財(cái)務(wù)管理活動(dòng)事先集中管理，為了加強(qiáng)對(duì)下屬各級(jí)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督和管控力度，必須將下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限適度下放。但是隨著集團(tuán)總部將財(cái)務(wù)管理權(quán)限放權(quán)給下屬各級(jí)子公司，如果不能從權(quán)利制約、制度管控等方面建立完善的監(jiān)督機(jī)制，往往可能會(huì)造成下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的失控甚至混亂。這點(diǎn)在一些中小民營(yíng)企業(yè)中更加凸顯，通常國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)會(huì)實(shí)行家族化管理，并且民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層一般的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)非常有限，管理層往往并不具備財(cái)務(wù)高層管理經(jīng)驗(yàn)和能力，這就不可避免的造成一些民營(yíng)企業(yè)中財(cái)務(wù)失控，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量失真。企業(yè)最高管理層不能及時(shí)掌握正確的公司財(cái)務(wù)信息，很難能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)財(cái)務(wù)問(wèn)題，往往會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。

3 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施

3.1 建立健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的資金管理制度

集團(tuán)企業(yè)要建立和完善資金管控的有效機(jī)制，包括資金管理制度、監(jiān)管制度和預(yù)算制度。第一，要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的管理制度，確保資金合理高效使用和周轉(zhuǎn);第二，完善集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)督管理制度，要強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)下屬各級(jí)分子公司資金流轉(zhuǎn)監(jiān)督，確保能夠各級(jí)分子公司能夠嚴(yán)格按照相關(guān)要求調(diào)用資金，嚴(yán)格防范下屬企業(yè)違規(guī)動(dòng)用資金可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);第三，要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)預(yù)算管理制度，要求集團(tuán)總部及各企業(yè)要對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算有足夠的重視，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和年度目標(biāo)合理編制財(cái)務(wù)預(yù)算，確保年初預(yù)算和年終決算不出現(xiàn)重大差異。第四，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金和流動(dòng)資產(chǎn)的管理，通過(guò)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，達(dá)到防止流失和提高資產(chǎn)使用效率的目的，為集團(tuán)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供支持。

3.2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要合理確定集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式

無(wú)論是集權(quán)還是分權(quán)，都是集團(tuán)企業(yè)管理的重要方式，都是以集團(tuán)企業(yè)整體利益為核心的發(fā)展模式，在將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)交給母公司的同時(shí)，也應(yīng)給予子公司一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，構(gòu)建上下分工明確，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)管理機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，形成統(tǒng)一價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)子母公司之間的和諧運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。集團(tuán)總部要將投資融資權(quán)、人事權(quán)和資產(chǎn)管理權(quán)等重大權(quán)利進(jìn)行集中管理，又要為子公司提供相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)、人才培養(yǎng)等服務(wù)，充分調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的活力和積極性，有效控制公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要建立全面預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系，要做到以下幾點(diǎn)：一是樹(shù)立全面預(yù)算管理理念，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為落腳點(diǎn)，打造集成式財(cái)務(wù)管理模式。二是加快集團(tuán)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的相互對(duì)接，確保企業(yè)戰(zhàn)略與資源分配相符合，并為下屬子公司的年度預(yù)算計(jì)劃提供指導(dǎo)。三是通過(guò)確定基數(shù)法來(lái)消除預(yù)算松弛的不良現(xiàn)象。在解決預(yù)算松弛問(wèn)題的同時(shí)還要解決全面制定預(yù)算過(guò)程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象，使全面預(yù)算體系兼顧實(shí)用性和先進(jìn)性。

3.4 強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)審工作

為了確保集團(tuán)企業(yè)各相關(guān)職能部門(mén)和下屬各級(jí)分子公司能夠嚴(yán)格執(zhí)行管理層的指令，集團(tuán)企業(yè)必須加大對(duì)總部及下屬各分子公司的監(jiān)督和管控隔離度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。加大集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)審力度，能夠提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性和有效性，有利于督促企業(yè)經(jīng)營(yíng)層在作出重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)能夠遵守公司的相關(guān)管理制度，同時(shí)也能夠起到防范違規(guī)犯罪意圖。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)是為了優(yōu)化資源配置，更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化而出現(xiàn)的企業(yè)組織形式，這種組織形式當(dāng)前在我國(guó)占有重要的地位。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，從而提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

[1]周立娜.淺談財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心助力集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型[J].新經(jīng)濟(jì)，2016(15)

[2]石紅艷.市政工程集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理資金集中管理模式探究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2015(10)

[3]霍云澤.集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中精細(xì)化預(yù)算的應(yīng)用分析[J].經(jīng)濟(jì)企業(yè)導(dǎo)報(bào)雜志，2015(13)

[4]楊小.基于現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)集權(quán)既分權(quán)實(shí)施問(wèn)題探討[J].中國(guó)電子商務(wù)，2014(19)