王鵬

中央企業(yè)作為我國國有企業(yè)，是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱。但隨著央企集團(tuán)不斷發(fā)展，實力不斷提升，產(chǎn)業(yè)范圍多元化問題也日益凸顯，普遍存在大而不強(qiáng)、集而不團(tuán)、機(jī)構(gòu)臃腫、決策緩慢等問題，迫切需要探索集團(tuán)企業(yè)的管控模式和方法。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的襲來，不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，很多傳統(tǒng)行業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維，涌現(xiàn)出很多傳統(tǒng)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的成功案例，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，更好地提升央企集團(tuán)的管控能力，具有重要的現(xiàn)實意義。

集團(tuán)企業(yè)主要指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)組成的聯(lián)合體。集團(tuán)公司管控則是對集團(tuán)所屬成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制，以保證整個聯(lián)合體所實現(xiàn)的價值大于成員企業(yè)各自獨立運營所產(chǎn)生的價值總和。

戰(zhàn)略管理大師古爾德與坎貝爾（Goold&Cambell，1987）所著的《戰(zhàn)略與風(fēng)格》一書中，按照計劃影響強(qiáng)度和控制影響強(qiáng)度，將集團(tuán)管控分為八種，后來演變成應(yīng)用最為廣泛的三分法，即財務(wù)管型控、戰(zhàn)略型管控和運營型管控。與集團(tuán)對子公司的集權(quán)分權(quán)程度相關(guān)，財務(wù)管型控分權(quán)較大，運營型管控集權(quán)較大，戰(zhàn)略型管控則處于中間狀態(tài)。

集團(tuán)企業(yè)管控的一般組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的具體情況決定的。在企業(yè)發(fā)展史上，集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大概分為三種：U型組織結(jié)構(gòu)（Unitedstructure，U-form），即直線職能型結(jié)構(gòu)，H型組織結(jié)構(gòu)（Holdingcompany，H-form），即控股公司型結(jié)構(gòu)和M型組織結(jié)構(gòu)（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，

企業(yè)集團(tuán)管控體系的構(gòu)建和管控能力的提升，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推進(jìn)。企業(yè)集團(tuán)也需要根據(jù)發(fā)展情況和所處的不同發(fā)展階段來設(shè)計并動態(tài)的調(diào)整管控模式和組織結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)管控效果。

在新經(jīng)濟(jì)時代，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)運而生，他們以自己的方式，不斷通過自身發(fā)展、并購、控股和參股等方式迅速發(fā)展壯大，形成一道獨特的風(fēng)景線。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，無論是財富的積累方式還是企業(yè)治理管控方式都發(fā)生了明顯變化。很多初創(chuàng)公司在剛起步的階段就晉升到了產(chǎn)業(yè)龍頭的行列?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的典型代表“BAT”成為國內(nèi)三大巨頭，近年來的新生勢力小米、京東、樂視也引人矚目，大家突然發(fā)現(xiàn)一點一滴積累，專心做好品質(zhì)的同時，也可以“一口吃個胖子”。一直在傳統(tǒng)管理模式下發(fā)展的中央企業(yè)，也需要學(xué)習(xí)和借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的獨到之處，學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維。

生態(tài)體系的戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)集團(tuán)的管控是建立在明確的戰(zhàn)略發(fā)展模式基礎(chǔ)上的?；ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)時代已經(jīng)到來，環(huán)視阿里巴巴、騰訊、樂視、小米等企業(yè)都在爭先恐后構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，未來的商業(yè)競爭將是生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。

生態(tài)系統(tǒng)論認(rèn)為，系統(tǒng)的運作動力不是來自系統(tǒng)外部或系統(tǒng)的上層，而是來自系統(tǒng)內(nèi)部各個要素或各個子系統(tǒng)之間的相互作用。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是一個復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)，各組成部分相互依賴、相互合作、相互協(xié)同產(chǎn)生系統(tǒng)運行規(guī)則，以謀求共同發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生態(tài)體系是由生態(tài)圈與生態(tài)鏈構(gòu)成的。小米的生態(tài)體系是依賴生態(tài)圈的建立和完善，為客戶提供手機(jī)、凈化器、音響、機(jī)頂盒等產(chǎn)品，生態(tài)鏈上從功能、服務(wù)、平臺的多層次盈利獲取獨特競爭優(yōu)勢。樂視也致力于建立一個開放的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，“我不是一臺手機(jī)，而是一套完整的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)?！边@是樂視對自己手機(jī)戰(zhàn)略的定位，所以足見樂視對系統(tǒng)的重視程度。以小米為例，根據(jù)其定位，小米各個產(chǎn)品相互支持，形成豐富的產(chǎn)品生態(tài)圈。但在整個生態(tài)圈中，除了個別支柱性產(chǎn)品外，其余產(chǎn)品都相互獨立，并非缺一不可。所以小米對并購或者投資的某項新產(chǎn)品，前期采用的是運營型管控模式，嚴(yán)格控制力圖復(fù)制小米手機(jī)的模式；產(chǎn)品成熟后采用財務(wù)管型控模式，追求財務(wù)回報。

傳統(tǒng)的央企集團(tuán)不能只滿足于鏈條式的結(jié)構(gòu)和布局，應(yīng)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式。面對特定客戶，提供多方面的產(chǎn)品，以構(gòu)建該客戶群體的生態(tài)圈；同時在產(chǎn)品、銷售、物流、維修等生態(tài)鏈的各環(huán)節(jié)布局，提供服務(wù)以獲得多層次盈利的競爭優(yōu)勢。確定和明確生態(tài)戰(zhàn)略后，再根據(jù)不同環(huán)節(jié)和企業(yè)發(fā)展的不同階段選取不同的管控模式。

扁平化的管控模式，央企集團(tuán)產(chǎn)權(quán)層級較多，導(dǎo)致委托代理鏈較長的現(xiàn)象非常普遍。2013年國資委的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，104家央企樣本中，40%以上的央企具有3級以上的產(chǎn)權(quán)鏈。目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達(dá)到9級。這種金字塔式管理結(jié)構(gòu)，必然出現(xiàn)決策流程慢的現(xiàn)象，導(dǎo)致決策流程的延遲，難以適應(yīng)市場變化，鏈條變長后會出現(xiàn)財務(wù)型管控，運營型管控和戰(zhàn)略型管控同時出現(xiàn)的復(fù)雜情況，也將嚴(yán)重影響公司的管控效果。

互聯(lián)網(wǎng)時代，不再是生產(chǎn)驅(qū)動消費（B2C）的工業(yè)化時代，而是用戶驅(qū)動生產(chǎn)（C2B）的需求化時代。小米公司的組織構(gòu)架只有3級；騰訊的事業(yè)部制，則是通過高度的自主與授權(quán)以減少決策程序；阿里巴巴對并購來的公司都進(jìn)行扁平化的結(jié)構(gòu)調(diào)整。管理大師德魯克曾預(yù)測：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平化組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)?！币蚨?，未來最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。

2016年5月18曰，李克強(qiáng)總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，審議通過《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》，明確3年內(nèi)使多數(shù)企業(yè)管理層級壓縮到3～4級以下，給央企集團(tuán)的扁平化管控模式指明了方向。央企集團(tuán)應(yīng)該通過充分授權(quán)來減少決策鏈條；利用信息工具加快信息傳遞和集體溝通決策速度；利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)分析和決策等方式來構(gòu)建扁平化的管控模式。通過減少管控層級，使管控模式更加明確，保證良好的管控效果。

建設(shè)內(nèi)外部的管控平臺，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，集團(tuán)管控被賦予了新的內(nèi)涵，控制不再是管控的核心，協(xié)同和共享或為主旋律，提高管理的精細(xì)化程度和整體競爭力成為集團(tuán)管控努力的方向，建設(shè)平臺則是管控組織的一個有力手段。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都非常重視平臺層面的建設(shè)，比如阿里的淘寶、天貓、京東商城等本身就是平臺企業(yè)，通過平臺建設(shè)克服交易的安全性、匹配性和流動性；小米以總部為平臺，集中整合供應(yīng)商，所有小米的產(chǎn)品統(tǒng)一按需采購，極大降低成本。

央企集團(tuán)總部可以建立“大數(shù)據(jù)平臺”，支持海量數(shù)據(jù)，為成員單位提供強(qiáng)大的決策分析與風(fēng)險預(yù)警信息服務(wù)；建立基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的共享服務(wù)中心，強(qiáng)化資源的集中和共享，推動業(yè)務(wù)子單元之間的協(xié)同制造；搭建資金、財務(wù)、人力、戰(zhàn)略等服務(wù)平臺，使總部成為所有成員單位對外提供服務(wù)、采購物資的平臺，降低成本并提高議價能力。

國企改革進(jìn)入攻堅期和深水區(qū)，唯有堅定不移的進(jìn)行改革，迎接挑戰(zhàn)才能闖出一條發(fā)展道路。近些年不斷涌現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，新的管控戰(zhàn)略、管控模式和管控理念及手段層出不窮，也給央企集團(tuán)帶來了新的發(fā)展思路，相信通過認(rèn)真思考和不斷摸索，中央企業(yè)集團(tuán)的管控也會有新的活力和創(chuàng)新動力，促進(jìn)中央企業(yè)更好更快的發(fā)展。