王琳

摘要：績效改進是績效評價結果的重要應用領域，員工能力的提升是績效改進的前提條件，很多企業(yè)對此缺乏正確的認識。本文通過對基于員工能力提升的績效改進的意義進行分析，提出其指導思想，并按照其流程設計出可操作性的績效改進方案。

Abstract： Performance improvement is an important application field of performance evaluation results. The improvement of staff capacity is a prerequisite for performance improvement. Many enterprises lack a correct understanding of performance. Based on the analysis of the significance of performance improvement based on the improvement of employee capacity， this paper proposes its guiding ideology and designs the operational performance improvement scheme according to its process.

關鍵詞：績效改進；能力本位；績效管理

Key words： performance improvement；competency-based；performance management

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）06-0045-02

0 引言

績效管理是通過對員工工作績效良莠的評價，激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)管理者與基層員工的共同成長，使員工在為企業(yè)“打江山”的同時實現(xiàn)個體價值。目前，績效管理的思想已被各類組織認可，績效管理方案的流程也比較成熟，然而，企業(yè)內部管理層和業(yè)務項目眾多，雖然有清晰的部門任務和制度體系，但是日常工作中難免出現(xiàn)問題，如缺少嚴謹完整的工作計劃，對上級布置的任務以及任務完成進度沒有具體的規(guī)劃；員工工作效率差，任務進度拖延，管理層無法準確獲知員工的能力和工作表現(xiàn)等等，這直接造成績效考核流于形式，對員工起不到激勵作用，考評結果無法為績效改進提供決策依據(jù)。本文通過對企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀進行分析，針對其存在的問題提出相應的解決方案，旨在為企業(yè)改進績效設計和管理體系提供實踐參考經驗。

1 企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀

1.1 績效管理周期過長，績效管理者職業(yè)化程度低

相較于一些西方國家來說，國內一些企業(yè)的管理基礎還不扎實，管理者的專業(yè)水準參差不齊，所以目前為止仍有一些企業(yè)無法真正實現(xiàn)一年一度的績效考核制度，只能一個季度為一個周期，客觀上造成企業(yè)高層無法全面掌握員工的情況。由此可見，我國的許多企業(yè)在績效管理方面仍有很大的提升空間。

1.2 績效管理措施不當

目前大多數(shù)企業(yè)都采用薪酬與績效相結合的績效管理方式督促員工不斷提升個人能力，但是在實踐中，又因為相關制度、體系不健全而造成薪酬績效的實施無章可循，即使對員工加薪也起不到激勵作用，反而會弄巧成拙。嚴格來講，企業(yè)首先要建立一套科學有效的績效管理體系，在真正理解對員工加薪的績效激勵意義的基礎上才能達到績效加薪的激勵效果。人力資源管理部門只有根據(jù)事先制定的合理的績效目標和績效考評標準來綜合評價員工的工作表現(xiàn)和能力水平，才能確保該績效體系能夠為實現(xiàn)企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標創(chuàng)造有利條件。

1.3 高層支持缺乏力度

績效管理是對企業(yè)內部管理結構的優(yōu)化和調整，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而企業(yè)決策者對績效管理的關注和支持通常會走入兩個極端，一是在建立績效管理體系之初會表現(xiàn)出極大的熱情和積極性，隨著績效管理體系在企業(yè)中全面推行，決策者會把績效管理權交給人力資源部進行統(tǒng)一管理，不再過多關注這方面的工作，而人力資源部門所采取的管理方案通常只是為了實現(xiàn)績效管理目標，使制度體系順利執(zhí)行，往往會忽略員工自身能力的提升；另一個極端現(xiàn)象是在績效考核階段，決策者急于看到結果，因此會加緊督促人力資源部門，但是制度的執(zhí)行者是各部門經理，處在中間節(jié)點上的人力資源部門只能一面受上級督促，一面受各部門的指責和誤解，進退兩難。

1.4 中層干部執(zhí)行變形

中層干部作為績效管理決策的執(zhí)行者，在績效管理決策的執(zhí)行方面一方面直接對上級負責，另一方面要督促基層員工改進績效，但是中層干部在實踐中往往難以把握其角色定位和工作目標，將績效考核片面的歸咎于人力資源部門的工作任務，做再多的工作終將是人力資源部門受益，自己反而勞而無功，所以他們只以填表評分等形式化的工作來應付上級，客觀上不利于績效決策的實施和績效改進。

2 基于員工能力提升的績效改進的意義

首先，績效改進是績效管理過程中最為重要的一個環(huán)節(jié)，是績效管理的最根本目的。目前很多企業(yè)管理者都比較重視員工績效管理，但往往忽略了員工自身的發(fā)展和員工能力的提升。企業(yè)為提升整體績效所實行的一系列措施最終只是做了表面功夫，員工的能力和整體面貌并沒有得到改善。從這點來講，績效改進重點應是提升員工能力，幫助其在企業(yè)中實現(xiàn)個人價值的有效途徑。

其次，績效改進是現(xiàn)代企業(yè)提升績效管理水平的有效途徑。從傳統(tǒng)意義上講，績效管理的內容有很多，比如績效薪酬、員工晉升等等，這些管理機制都有助于員工業(yè)績和能力的提高，并且與員工的個人收益息息相關，因此能夠對員工的自我提升起到激勵作用。而對企業(yè)來說，員工績效的提升就是實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的最直接的路徑。由此可見，績效改進不僅能推動整個部門或團隊的發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標也大有裨益。

第三，績效改進重在實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。從績效管理的角度看，企業(yè)的發(fā)展主要體現(xiàn)在績效計劃過程中的績效契約，績效契約最重要的內容是績效指標和績效標準體系，績效指標和標準的實現(xiàn)就意味著組織目標的實現(xiàn)。而員工個人的發(fā)展主要體現(xiàn)在績效改進方案中員工個人發(fā)展計劃中的發(fā)展項目的實現(xiàn)，這一點很多企業(yè)都忽視了。也就是說，很多企業(yè)在績效管理中，有績效契約，但是缺少員工個人發(fā)展計劃。筆者曾對山東省的幾十家企業(yè)進行調研，發(fā)現(xiàn)只有3企業(yè)曾經在培訓中提到過員工個人發(fā)展計劃，沒有一家企業(yè)實施過這類計劃?？冃Ц倪M恰恰能夠彌補這點不足，它將員工能力、業(yè)績的提升作為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的最直接的途徑，實際是將員工的發(fā)展作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略發(fā)展資源來對待，只有員工與企業(yè)共同成長，才能實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

3 基于能力本位思想的員工績效改進方案

績效管理是各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成，所進行的的流程優(yōu)化、管理改善、組織協(xié)調、上下溝通、檢查監(jiān)督等工作，它能通過挖掘和提升員工能力來提高企業(yè)的綜合實力。鑒于上文中企業(yè)在績效管理方面存在的幾個普遍性的問題，筆者認為應該從以下幾個維度對現(xiàn)有績效管理體系進行優(yōu)化和改進：

3.1 整合平臺，基于能力本位確定用人標準，提高選人才選拔效率

首先要認識到績效改進是個系統(tǒng)化的過程，整個績效改進的方案要遵循系統(tǒng)思考的原則。整個績效改進的過程包括對目前績效狀態(tài)的分析、找出與目標績效的差距、分析績效問題產生的原因、制定相應的干預措施等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)組成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。鑒于此，企業(yè)能改基于能力本位思想，重新疏離人才選拔流程，具體操作可參考圖1。

3.2 基于能力本位思想的績效權重設計

員工績效管理內容分為“任務績效”和“關系績效”兩部分。任務績效，指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，用質量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60%。關系績效，指影響員工完成工作結果的行為、表現(xiàn)和素質，用工作態(tài)度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40%。具體可按一下思路設計績效權重：

主要績效基準分為60分，其中短板要求占5分，每一個臨時任務占5分，其余為顯性業(yè)績分。

基礎績效基準分為40分，其中基本職能占20分，績效管理占10分，學習與創(chuàng)新占10分。

其中基本職能和績效管理的評分標準原則上只有扣分沒有加分，如有特別優(yōu)異之改善，由總經辦人事科核定后酌情加分。

部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。年末，人事科匯總各部門的每月績效考核計分，按照計分高低分成A級（1-2名）、B級（3-6名）、C級（7-8名）三類。并從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。

決策層的任務績效即為董事會下達之年度經營目標，由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。

管理層的任務績效即為部門績效，按月考核計分，年度計分=各月考核計分合計/12。如該部門設有副職，則副職任務績效計分方法為：部門經理定性評價×20%+部門績效年度評分×80%。

3.3 員工績效考核評價方法

具體按表1綜合評價員工的能力和工作表現(xiàn)。

4 結束語

通過本文的績效管理設計，可以有效改善企業(yè)績效管理方面存在的員工工作效率低、高層不支持、中層缺乏執(zhí)行能力等普遍性的問題，通過績效權重和考核評價的設計可以充分調動員工的積極性，督促其更多的關注自身能力的提升和企業(yè)目標的實現(xiàn)。但是在具體操作中還應該根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實條件有針對性的去實踐，并且要在實踐中不斷總結經驗，以期績效管理方案不斷完善。

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