文瑞

摘 要：在當前人力資源管理的過程中，對于能力是十分重視的，一個人是否具備能力并不是隨便說說的，而是需要通過實踐中展示出來的，這一詞匯在管理學(xué)領(lǐng)域中還有不同的翻譯，例如勝任力，或者是素質(zhì)等，在上世紀的70年代，相關(guān)組織行為學(xué)者提出了能力這一概念，在最早的應(yīng)用中，能力主要是針對個體能力而言的，隨著時代的發(fā)展，能力這一詞匯的應(yīng)用逐漸擴大，并且應(yīng)用在戰(zhàn)略管理的過程中，組織能力在這樣的環(huán)境中逐漸出現(xiàn)了。所以能力主要可以分為兩類，一種是組織能力，一種是個體能力，通常所說的個體能力都是狹義的。下面筆者就對此展開進一步的論述。

關(guān)鍵詞：能力；個體能力；組織能力；人力資源管理

在能力涵蓋的范圍中，主要分為個體能力以及組織能力兩種類型，能力與工作或者生活具有密切的影響，是一種知識或者技能的綜合，在不同學(xué)者的眼中，對于能力具有不同的解釋，一個人是否可以勝任一個崗位，在很大程度上取決于這個人是否具備這樣的能力，有些學(xué)者認為能力是一個綜合體，結(jié)合了知識、技能以及動機等很多方面，一個人的能力在現(xiàn)實生活中的主要表現(xiàn)就是是否可以勝任一項工作，能否達到預(yù)期的目標，在一個組織中能否做出積極的貢獻等，所以個體能力是一種狹義的能力，但是在一個組織中的作用也是十分重要的，突出體現(xiàn)了一個人的特質(zhì)。

1 個體能力

在對個體能力進行研究的過程中，主要是一個人自身所具有的價值，或者是動機以及個性等，個體能力主要具有以下三方面的特征，首先是能力與績效之間的關(guān)系，可以對員工未來的績效進行預(yù)測，其次是動態(tài)特征，可以與任務(wù)情景相互聯(lián)系在一起，再次是區(qū)分性，也就是說可以將不同績效的人相互進行對比，擁有上述三點特征的人群是具有能力的。如果對能力加以進一步的劃分，那么主要可以分為六個層次，分別是知識、社會角色、自我概念、技能、特質(zhì)以及動機。有些學(xué)者也將能力分成兩個主要的部分，一個是外顯的部分，一個是內(nèi)在的能力，是將人與人能力進行區(qū)分的一個主要特質(zhì)。

在對組織能力進行應(yīng)用的過程中，很多人將關(guān)心的重點放在了組織能力的概念上，現(xiàn)如今對于組織能力的基本定義是長期存在的，可以進行互相彌補的一種能力，這一能力是將技能以及知識相互結(jié)合在一起的能力，在這一能力的作用下，可以得到最佳的水平。在組織能力中有兩類是值得進一步關(guān)注的，一類是觀察力，通過敏銳的觀察力，可以善于發(fā)現(xiàn)市場中的賣點，并且發(fā)明一系列的產(chǎn)品，只要擁有卓越的洞察力，才能對產(chǎn)品進行創(chuàng)新。還有一類是業(yè)務(wù)實施能力，這種能力主要體現(xiàn)在終端產(chǎn)品以及服務(wù)過程中存在的差異性上，造成這一差異性的主要原因在于個體能力的不同。

2 基于能力的人力資源管理新模式

在進行人力資源管理的過程中，主要目的是可以將員工的個體能力以及組織戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，創(chuàng)建起這樣的機制以后，可以進一步發(fā)現(xiàn)問題以及解決問題，并且建立起相應(yīng)的組織運行機制，這樣不但可以展現(xiàn)出員工個人所具有的特點，還能起到組織體系的相互協(xié)調(diào)作用。在個人能力基礎(chǔ)上建立起來的人力資源管理模式是通過特定的方式獲得績效的過程，并且需要特定的知識以及技能等作為支持，這樣才能達到崗位預(yù)期的目標，一個企業(yè)中員工的價值體現(xiàn)，很大程度上就需要依靠這一點，并且企業(yè)需要嘗試將員工自身具有的能力整合在一起，這樣就能構(gòu)建起組織核心的能力，將競爭優(yōu)勢得到進一步的凸顯。

基于能力的人力資源管理模式的框架，由兩大模塊即員工個體能力的管理和能力整合構(gòu)成。其中員工個體能力管理模塊包括四個流程即能力獲取、能力使用、能力激勵、能力開發(fā)；能力整合模塊指通過將員工個體能力、組織戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素的融合形成組織能力及其核心能力以贏得組織競爭優(yōu)勢的過程，這一過程也看作流程。因而，新模式由二個模塊五個流程組成，是個開放型的，與外部環(huán)境形成一個閉環(huán)，外部為組織輸入資源，組織為外部提供產(chǎn)品或服務(wù)，其中反饋機制為組織適應(yīng)外部環(huán)境變化作出相應(yīng)人力資源管理政策的調(diào)整服務(wù)。

流程一：獲取組織所需的個體能力

（1）工作分析一一建立能力模型

能力模型就是針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的崗位勝任特征。建立能力模型，是人力資源管理與開發(fā)理論和實踐研究的邏輯起點，是一系列人力資源管理與開發(fā)技術(shù)的重要基礎(chǔ)。構(gòu)建能力模型時。通常都是針對具體工作職位，會因組織、因職位類別、因職位水平不同而不同，而且，這樣的能力模型受情景限制較大。不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立通用能力模型。Spencer等人經(jīng)過20多年研究，提出了五個通用的能力模型，包括專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員、社區(qū)服務(wù)人員、管理人員和企業(yè)家。組織在建立模型時，可參照效度較好的能力模型，以減少建立能力模型的成本。

（2）員工招募與甄選

基于能力的人員甄選系統(tǒng)，選拔員工主要的依據(jù)是該崗位的優(yōu)異績效以及能取得此優(yōu)異績效的人所具備的能力。同時，也考察候選人與組織價值觀、文化、目標、規(guī)范是否一致，強調(diào)人與組織匹配。因為只有具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機的人，才可能與企業(yè)建立起以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己的日常行為過程中，才能造就卓越的組織。

流程二：合理使用能力

這一流程主要包括人員配置、員工流動、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容，其主要強調(diào)能力與崗位間匹配。不同的崗位對能力有不同的要求，崗位對能力的要求既包括總量的要求，也包括結(jié)構(gòu)的要求。一個人的能力不同，適應(yīng)的崗位類別不同，對崗位難易程度的要求不同。因此.必須使能力與崗位之間保持良好的匹配關(guān)系。有些組織成員需要能力與崗位必須高匹配，才能取得高績效。有些組織成員需要能力與崗位低匹配，就可以取得高績效；有些組織成員在能力與崗位低匹配的情況下。只能取得低績效；有些組織成員在能力與崗位高匹配的情況下，也只能取得低績效。因此，組織靈活任用員工，合理使用能力，以實現(xiàn)個人與組織雙贏。

流程三：有效激勵能力

這一流程主要包括員工績效管理和薪酬管理。是基于能力的人力資源管理的核心。

基于能力的績效管理系統(tǒng)主要是對員工實施績效計劃、指導(dǎo)、反饋和評估全過程的管理，其中績效評價的重點是完成工作的能力及其結(jié)果即“如何做”和“完成了什么”。從而為員工開發(fā)、提升以及培訓(xùn)決策提供科學(xué)、準確、客觀的依據(jù)。在實施一個有效的基于能力的績效考核系統(tǒng)時，需要具備下列關(guān)鍵因素：①描述出與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為；②收集被考核人行為有關(guān)數(shù)據(jù)的方法；③組織中的人員有進行建設(shè)性討論的能力。

結(jié)束語

基于能力的人力資源管理模式強調(diào)對員工能力的管理，不再討論職位而是專注個體的員工，不再強調(diào)職位說明專注于如何去提高員工執(zhí)行某項職務(wù)所需要具備的專業(yè)與能力。新模式確保組織能夠雇傭具有成功潛力的人，保證他們接受實現(xiàn)潛力所必要的培訓(xùn)和開發(fā)并提供給他們有效發(fā)揮能力的信息反饋和輔導(dǎo)。新模式保證他們懂得在企業(yè)中是怎樣晉升或者同級調(diào)配的，另外，新模式所識別和開發(fā)的行為和技能是經(jīng)過證實的，員工能夠取得成功的可預(yù)見因素。

參考文獻

[1]樊宏，戴良鐵.基于人與組織匹配的招聘模式[J].經(jīng)濟管理，2004.3：68-71.

[2]解凍，唐寧玉，李效云.試論基于個體勝任力的組織勝任力[J].科學(xué)·經(jīng)濟·社會，2003，2（21）：34～38.

[3]樊宏，戴良鐵.基于人與組織匹配的招聘模式[J].經(jīng)濟管理，2004.3：68-71.