胡優(yōu)玄

[摘 要] 彼得·德魯克認(rèn)為在21世紀(jì)知識是優(yōu)于資本、自然資源或勞力的更重要資源，而知識的創(chuàng)造、轉(zhuǎn)化和增值要靠知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工的潛力發(fā)揮及績效表現(xiàn)取決于個人因素、組織因素、工作本身三者的共同作用，具體表現(xiàn)為工作動機(jī)、能力、態(tài)度、工作特征、工作環(huán)境、工作支持、工作反饋等。為使知識型員工充分貢獻(xiàn)自己的聰明才智、取得良好績效，企業(yè)就必須提升員工效能感，打造學(xué)習(xí)型組織，打造專業(yè)發(fā)展平臺并建立健全的激勵機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工；績效提升

[中圖分類號] F830.35 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1009-6043（2017）03-0115-03

Abstract： Peter F. Drucker believes knowledge is a resource more important than capital， natural resources and labor force in the 21st century. The creation， transformation and appreciation of knowledge depend on knowledge-based employees. Personal factors， organizational factors and the jobs work together in developing the potential and performance of knowledge-based employees in terms of job motivation， capability， manner， job characteristics， work environment， job support and job feedbacks. To have knowledge-based employees contribute their intelligence and achieve great performance， enterprises must raise employee efficiency， establish learning organization， build specialty development platforms and set up a sound incentive system.

Key words： knowledge-based employee， performance improvement

管理大師彼得.德魯克1959年提出了知識型員工的概念，即掌握、運(yùn)用符號以及概念，利用知識和信息展開工作的人。[1]知識型員工群體主要依靠腦力勞動進(jìn)行工作，一般說來，他們工作自主性強(qiáng)、個人基本素質(zhì)較好、追求自我實現(xiàn)的需要。有著高成就需要的知識型員工是組織寶貴的財富，他們的才能能否充分發(fā)揮左右著組織績效水平的高低。彼得.德魯克指出“21世紀(jì)對管理最重要的貢獻(xiàn)將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力”。[2]創(chuàng)造條件，激發(fā)知識型員工發(fā)揮聰明才智，提升其績效水平，是組織參與競爭的必然選擇。

一、企業(yè)知識型員工績效影響因素分析

按照雷蒙德.A.諾依（Raymond A.Noe）等人的觀點，影響員工績效的因素主要有五個方面：個人特征、投入、產(chǎn)出、結(jié)果、反饋。個人特征是指員工的知識、技能、能力和態(tài)度；投入指員工在工作過程中獲得的支持和資源，如上級的指導(dǎo)、設(shè)備、時間、預(yù)算等；產(chǎn)出指工作的績效標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)果指為了促使員工很好地完成工作而向他們提供的激勵；反饋則是指員工在工作過程中得到的信息。[3]知識型員工通過知識重組去理解和完成工作目標(biāo)，具有非程序性和創(chuàng)新性的特點。知識、技能、能力一直被看作是與工作績效相關(guān)的因素，特別是能力與工作崗位相匹配時更能產(chǎn)生良好績效。工作能力強(qiáng)、專業(yè)知識淵博、技能嫻熟但績效不良的員工在企業(yè)中同樣存在，這就需要有效激發(fā)員工的工作動機(jī)，提高員工工作士氣，端正員工的工作態(tài)度，良好的組織環(huán)境、內(nèi)容豐富且具有挑戰(zhàn)性工作、形式多樣的激勵、注重工作反饋等都有助于知識型員工達(dá)成良好績效。

二、企業(yè)知識型員工績效提升路徑

（一）加強(qiáng)培訓(xùn)，提升知識型員工效能感

培訓(xùn)是基于組織目的進(jìn)行的，旨在提高員工知識、技能，挖掘員工潛力，提升員工素質(zhì)和團(tuán)隊組織效能而采取的措施。知識型員工看重職業(yè)發(fā)展機(jī)會，重視專業(yè)發(fā)展平臺，培訓(xùn)可有效激發(fā)員工潛能，增加員工對組織的歸屬感和忠誠感，緩解甚至解決組織對人才需求的壓力，進(jìn)而提高組織的績效。雷蒙德.A.諾依等人認(rèn)為，培訓(xùn)能有效解決因個人因素引起的績效不佳問題。不少企業(yè)通過多層次、全方位、立體式培訓(xùn)全面點燃知識型員工的學(xué)習(xí)熱情，海內(nèi)外員工對公司企業(yè)文化的認(rèn)可度大幅上升，員工能力得到快速提升，組織忠誠度增強(qiáng)，個人和組織績效明顯改善。培訓(xùn)時面臨的棘手問題是“如何確定學(xué)習(xí)和組織績效之間的聯(lián)系”，這就需要培訓(xùn)計劃能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，具體確定崗位所需的知識和技能。因此培訓(xùn)項目立項前應(yīng)進(jìn)行廣泛的需求調(diào)研，調(diào)研對象包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、專家、關(guān)鍵崗位的員工，從組織和員工兩個層面來分析和評審培訓(xùn)需求，最終確定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位能力要求強(qiáng)相關(guān)的核心關(guān)鍵能力。培訓(xùn)實施階段，培訓(xùn)按照三級模式進(jìn)行，即公司、體系、部門三級進(jìn)行項目實施，分層培養(yǎng)，采取在線培訓(xùn)或在職培訓(xùn)等不同方式。培訓(xùn)評估階段，根據(jù)事先確定的知識和績效方面的目標(biāo)進(jìn)行評定，具體說來是受訓(xùn)者的反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果四個維度。驗收分?jǐn)?shù)應(yīng)在設(shè)定的分值以上，否則該培訓(xùn)項目就無效。有效的培訓(xùn)需要有完善的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)制度，更需要來自高層的支持。知識型員工通過培訓(xùn)了解行業(yè)、專業(yè)發(fā)展前沿，提升職業(yè)效能感，改善工作技能，更獲得心理滿足感，提升績效水平。

（二）完善組織設(shè)計，著力打造學(xué)習(xí)型組織

組織設(shè)計是指對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織設(shè)計通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化要求，有效集聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中權(quán)力和責(zé)任，人崗匹配，有效保證組織活動開展和組織目標(biāo)實現(xiàn)。[4]

1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平式的組織結(jié)構(gòu)管理層級比較少，上級主管對下屬控制度較低，有助于發(fā)揮下屬人員的工作積極性和創(chuàng)造性。知識型員工崇尚獨立、有思想、敢擔(dān)當(dāng)、自我控制力強(qiáng)、成熟度高，扁平式組織能更好契合員工需求，在上級有效的指導(dǎo)和支持下能更好地發(fā)揮自己的聰明才智，創(chuàng)造性的進(jìn)行工作，提高工作績效。

2.打造學(xué)習(xí)型組織。管理大師彼得.德魯克所言“當(dāng)今世界，唯一不變的就是變化”。而應(yīng)對變化的最根本、最有效途徑就是持續(xù)學(xué)習(xí)。彼得.圣吉（Peter M.senge）在《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中指出，企業(yè)應(yīng)成為一個學(xué)習(xí)型組織，并將“大家能否分享組織中的知識”作為其中一條重要標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織，開放性、靈活性和共享性、適應(yīng)性是其基本特征。知識型員工由于工作創(chuàng)造性和創(chuàng)新性特點，需要暢通信息交流渠道，成員之間進(jìn)行知識交流與共享，相互激蕩思想，打破定勢思維，改善心智模式，通過不同學(xué)緣結(jié)構(gòu)、不同專業(yè)背景的同事之間相互溝通獲得創(chuàng)新靈感，提高工作效能，增強(qiáng)心理獲得感。

（三）注重對知識型員工的激勵

激勵就是為實現(xiàn)特定的目的針對組織成員的內(nèi)在需求或動機(jī)而進(jìn)行，通過強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨檫_(dá)成效果的反復(fù)過程。激勵是針對人的行為動機(jī)而進(jìn)行的工作，對個人績效提升和組織目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。薪酬、績效考核、股權(quán)、職業(yè)生涯管理、員工晉升以及精神激勵等都可以產(chǎn)生激勵效果。按照激勵的一般規(guī)律，應(yīng)注意以下幾方面：第一，按照馬斯洛的需求理論，只有沒被滿足的需要才有激勵作用；第二，比起保健因素，激勵因素如工作的自主性、工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、職務(wù)上的責(zé)任感以及由于良好的工作成績而得到的獎勵等有更好的激勵效果，能更好激發(fā)知識型員工的工作熱情和提升工作效能；第三，激勵注意公平性。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為員工會在工作中進(jìn)行橫向或縱向比較，追求公平和平等是知識型員工的內(nèi)在要求，感覺公平會增強(qiáng)員工的心理滿意度，會持續(xù)或加大工作的努力程度。

1.注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合

美國心理學(xué)家費(fèi)萊德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論及知識管理專家瑪漢·坦姆普的實證研究成果證明薪酬、福利保障不是激勵知識型員工的最重要因素，屬于保健因素的范疇，即與員工的不滿情緒相關(guān)的外在因素。這類因素滿足得不好，員工就會產(chǎn)生不滿情緒，但一味地改善，只能消除員工的不滿，并不能對員工形成持續(xù)的激勵，長期來看并不能達(dá)到績效改善的目的。但這并不是說，薪酬福利對知識型員工無足輕重，在實際利益分享機(jī)制中，公司應(yīng)樹立“人力資本優(yōu)先投資”的理念，一流人才、一流貢獻(xiàn)、一流待遇，這既是公司對知識型員工工作成就的認(rèn)可，也是員工自身價值的體現(xiàn)。為了激勵知識型員工，薪酬福利設(shè)計在注重內(nèi)部公平性和外部競爭性的基礎(chǔ)上，寬帶薪酬、知識工資、技術(shù)入股、員工持股計劃等都是可采用的激勵形式。精神激勵要求企業(yè)重視員工的精神需求并予以滿足。滿足如自尊心、榮譽(yù)感等這些精神需求，能更為持久、有效地激發(fā)人們的動機(jī)。如評先進(jìn)、榮譽(yù)稱號、終生榮譽(yù)員工稱號等以及來自高層的表揚(yáng)與鼓勵都能對知識型員工形成良好的精神激勵。知識型員工通常自信有目標(biāo)且對工作有期待和熱情的一群人，在基本物質(zhì)條件滿足的情況下施之以精神激勵達(dá)到自我價值的實現(xiàn)，提升管理績效。

2.健全績效考核制度

有研究表明，我國現(xiàn)階段有30%～50%的企業(yè)對知識型員工的績效考評是無效的。[5]這是由于我國績效管理還處于初級階段，在學(xué)習(xí)借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗和技術(shù)的過程中有水土不服的現(xiàn)象。另外，知識型員工績效的復(fù)雜性、多維性、難衡量性等特征增加了考核的難度。為了能真實地反映員工的真實工作能力和水平，激發(fā)員工的工作動機(jī)，促使員工通過高水平的努力達(dá)成組織目標(biāo)就必須建立健全科學(xué)的績效考評制度。

（1）設(shè)計科學(xué)的績效評估指標(biāo)體系

績效評估指標(biāo)指引著員工的主要工作內(nèi)容和努力方向，左右著個人、部門績效的改良和企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。評估指標(biāo)設(shè)計科學(xué)與否，關(guān)聯(lián)到績效考核的客觀性，直接關(guān)系到績效目標(biāo)的實現(xiàn)和員工潛能的發(fā)揮。因此，在設(shè)計績效評估指標(biāo)時，應(yīng)注意把握績效指標(biāo)的有效性、明確性、差異性和可變性。績效指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，在保證崗位職責(zé)履行的前提下，不能有缺失和溢出。

（2）績效考核主體應(yīng)廣泛而公正

績效評估是評估主體對被評估對象在評估周期內(nèi)的實際工作行為和結(jié)果的評價過程。為保證評估結(jié)果的公正性和客觀性，避免由于評估主體不當(dāng)而造成的評估偏差，應(yīng)注意以下幾點：一是評估主體選擇的多樣性。為了確保評估的全面、有效性，應(yīng)該選取與被評估對象工作相關(guān)的人員組成評估主體，通常包括上級、同事、下級、員工本人、核心專家以及服務(wù)對象。二是評估主體的公正性。任何一個特定的評估者都有自身特定的評估角度，有著不可替代的作用，但同時各單一主體也有著難以克服的評估局限。[6]鑒于知識型員工工作模糊性、創(chuàng)造性和難以量化的特點，這就要求選擇有著豐富評估經(jīng)驗、能有效避開評估誤區(qū)的評估主體，確保評估結(jié)果的公平、公正。

（3）績效考核方法選擇得當(dāng)

選取科學(xué)的評估方法是實施績效評估的重要一環(huán)。按照績效評估指標(biāo)的“硬指標(biāo)”和“軟指標(biāo)”的分類方法，相對應(yīng)的評估方法為定量方法和定性方法。按內(nèi)容分，可以分成比較法、量表法和描述法三大類?；谥R型員工工作自主程度高、工作過程監(jiān)控難、工作結(jié)果較難量化的特點，績效考核方法采取定性評價比較常見，但依然要注意評價標(biāo)準(zhǔn)的客觀性?？茖W(xué)的績效考核方法應(yīng)注意定性與定量方法相結(jié)合。

（4）注重績效反饋

績效反饋就是上級及員工對績效考核結(jié)果進(jìn)行共同審查，并共同制定計劃來彌補(bǔ)和改進(jìn)績效缺陷，同時強(qiáng)化員工的績效優(yōu)勢。此外，應(yīng)根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行相應(yīng)的獎懲和人事決策的確定。在實際的績效反饋時，應(yīng)注意：一是績效反饋應(yīng)當(dāng)及時。及時反饋績效有助于員工全面了解自己考核周期內(nèi)的表現(xiàn)，知道應(yīng)該做什么以及如何能做到更好，良好的績效會促使知識型員工再接再厲。如果反饋滯后，員工在下一輪考核中還會出現(xiàn)同樣的問題，無法達(dá)到績效改進(jìn)的目的。二是績效反饋要指出具體的問題，最終讓員工明白其所做的事情中，哪些有效，哪些無效，共同探討問題出現(xiàn)的原因和改進(jìn)措施，并制定一份包含目標(biāo)和目標(biāo)達(dá)成日期的行動計劃。三是績效反饋要對事不對人，杜絕人身攻擊，注意反饋時的說話技巧。另外，績效考核結(jié)果的運(yùn)用也很重要，但目前很多企業(yè)不重視對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，止步于考核結(jié)果的得出，不僅造成成本的浪費(fèi)，而且容易在企業(yè)內(nèi)部形成一種流于形式和不公平的企業(yè)文化，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，績效考核結(jié)果一定要充分發(fā)揮它的績效改進(jìn)和績效管理的作用，從而使員工重視、認(rèn)可績效考核，努力提升自身績效水平。

3.工作內(nèi)容豐富性和富有挑戰(zhàn)性

知識管理專家瑪漢·坦姆普實證研究認(rèn)為，個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）對知識型員工有激勵作用。[7]知識型員工也許組織認(rèn)可度低，但他們重視工作在個人成長中的作用，通常將更多的時間和精力用在重要的工作中，重視工作的重要性和挑戰(zhàn)性對自身能力提升的影響。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬曾有“工作報酬就是工作本身！”的觀點。雙因素理論中，工作本身也歸入了激勵因素范疇。這就說明內(nèi)容豐富且具有挑戰(zhàn)性的工作能有效地激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加員工的工作滿意感。因此，企業(yè)在進(jìn)行工作設(shè)計時應(yīng)注意工作內(nèi)容的豐富性，堅持以員工為中心，強(qiáng)調(diào)工作中組織氣氛、員工士氣、管理方式等的重要作用。為減少知識型員工的職業(yè)倦怠，激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性，可采用崗位輪換、崗位擴(kuò)展、工作豐富化等形式，從橫向和縱向兩個維度使其承擔(dān)更多的責(zé)任，獲得更多賞識、進(jìn)步、成長和職責(zé)的機(jī)會，在挑戰(zhàn)性和自主性工作氛圍的雙重刺激下，知識型員工能更好地發(fā)揮主觀能動性，更優(yōu)異地完成任務(wù)。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]Peter F.Drucker，Landmarks of Tomorrow：A Report on the New "Post-Modern"World [R].New York：Harper&Roe，1959

[2]張隆高.德魯克論21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)—知識工作者生產(chǎn)率[J].管理科學(xué)，2000（1）

[3]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2011

[4]周三多.管理學(xué)[M].北京：高等教育出版社，2014

[5]張體勤.知識團(tuán)隊的績效管理[M].北京：科學(xué)出版社，2002

[6]卓越.公共部門績效評估的主體建構(gòu)[J].中國行政管理，2004

[7]樂國玲.企業(yè)知識型員工績效影響因素分析[D].湖南大學(xué)

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