陳嬌花+卜建晨

摘 要：一個企業(yè)長期的績效由它所有員工的共同績效所決定，可是企業(yè)中存在著各種各樣的人，有人盡忠職守，也有人得過且過。員工為什么不能積極主動、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？員工為什么不能像老板一樣勤奮地工作？我們究竟該如何才能激發(fā)員工的敬業(yè)度呢？本文對如何激發(fā)員工敬業(yè)度進行論述。

本文分析了員工敬業(yè)度的概念、因素及與組織實現(xiàn)目標能力之間的關(guān)聯(lián)，并對作者所在組織當前員工敬業(yè)度及貢獻因素進行了分析，同時對如何改善所在組織敬業(yè)度提出了對策建議。

關(guān)鍵詞：組織；敬業(yè)度；企業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)力；環(huán)境；競爭；文化

1 導(dǎo)論

阿爾伯特·哈伯德在《自動自發(fā)》中說，“如果你是老板，一定會希望員工能和自己一樣，將公司當成自己的事業(yè)，更加努力，更加勤奮，更積極主動。因此，當你的老板向你提出這樣的要求時，請不要拒絕他。”[1]把自己當成老板，就是員工敬業(yè)度的最高表現(xiàn)。

只有當一個員工的具備了敬業(yè)的精神，才能為企業(yè)目標的實現(xiàn)貢獻最大的能量。那么，我們究竟該如何才能激發(fā)員工的敬業(yè)度呢？

2 什么是員工敬業(yè)度

（一）員工敬業(yè)度的概念

員工敬業(yè)度的研究源于美國蓋洛普咨詢有限公司，他們通過對健康企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進行的近40年潛心研究，建立了“蓋洛普路徑”的模型，描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績、公司整體增值之間的路徑。研究認為，員工敬業(yè)度是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，使每個員工產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。[2]

（二）員工敬業(yè)度的構(gòu)成因素

怡安翰威特咨詢有限公司認為員工敬業(yè)度反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，最終表現(xiàn)為以下三種行為方式：樂于宣傳（say）、樂意留下（stay）、全力付出（strive）。[3]

怡安翰威特通過對員工、企業(yè)及其行為方式的廣泛調(diào)查以及所積累的經(jīng)驗窮舉出可能影響敬業(yè)度的因素，然后進行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因為高度相關(guān)的間接影響因素，濃縮出7個方面24個主要驅(qū)動因素。這七個方面分別是人員（高層管理人員、管理團隊、直接上級、同事、重視員工）、全面回報（薪酬、福利、認可）、政策與操作（公司政策、績效評估、多樣化、溝通）、生活質(zhì)量（工作/生活平衡）、工作（工作任務(wù)、資源、成就感、工作流程、安全、創(chuàng)新）、機遇（職業(yè)發(fā)展機會、學(xué)習(xí)與發(fā)展）及企業(yè)品牌（企業(yè)文化、公司聲譽、客戶導(dǎo)向）。[4]

中國最大的內(nèi)資人力資源管理咨詢公司太和顧問認為，敬業(yè)度是員工對工作和企業(yè)產(chǎn)出的表現(xiàn)。但是，企業(yè)無法憑空獲得高敬業(yè)度員工，必須首先對員工有一定的投入，讓員工感受到并產(chǎn)生滿意感，在此基礎(chǔ)上反饋為愿意留任、愿意贊揚企業(yè)、愿意努力工作，表現(xiàn)出敬業(yè)。企業(yè)需要考慮的問題是，應(yīng)該投入多少，投入到哪些方面，可以促使員工更敬業(yè)。[5]

（三）員工敬業(yè)度與組織實現(xiàn)目標的能力之間的關(guān)系

1、通過環(huán)境及職位需求激發(fā)員工敬業(yè)度

管理心理學(xué)研究表明，人們希望在一個和諧、融洽的工作環(huán)境工作，如果員工在友好、友愛、滿足、諒解、愉快的環(huán)境中工作，他將會獲得積極的心理氛圍。因此，營造一個具有共同愿景、凝聚力、和諧、融洽的團隊，滿足個人的社交需求，可以極大的激發(fā)團隊成員的敬業(yè)度。

每一位職業(yè)人都渴望晉升，渴望釋放個人的生存價值，誰也不想永遠生活在別人的光輝之下。一個可以獲得晉升的環(huán)境，可以對內(nèi)在員工產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)出員工積極向上的精神，激勵更多員工努力工作獲得進步。

2、通過展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力激發(fā)員工的敬業(yè)度

荀子說：“君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜”。[6]明代呂坤《呻吟語》上有這么一段話：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過者，甚人之過者也。”大意是，寬恕別人的錯誤可以幫助別人改正錯誤；用激烈的態(tài)度對待別人的錯誤會讓別人錯上加錯。[7]領(lǐng)導(dǎo)者的寬容品質(zhì)能給予下屬良好的心理影響，使員工獲得心理上的安全感，進而激發(fā)員工的敬業(yè)度。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當尊重員工，讓員工感覺有所作為，滿足員工的被尊重需求，就能極大的激發(fā)員工的敬業(yè)度。昔日周公，一沐三捉發(fā)，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人，故而天下歸心。[8]

3、通過創(chuàng)造競爭及危機環(huán)境激發(fā)員工的敬業(yè)度

能夠在競爭中獲勝，是每個人自我能力的體現(xiàn)，這也正是馬斯洛需求理論中的“自我實現(xiàn)需求”的一種滿足。心理科學(xué)實驗表明，競爭可以增加一個人50%或更多的創(chuàng)造力。[9]

危機作為一種壓力，可以激發(fā)人們?nèi)康姆e極性和創(chuàng)造性來解決問題，鞭策他不斷地用他的敬業(yè)度做好工作。作為員工，如果沒有面臨競爭的壓力和生存壓力，就容易產(chǎn)生惰性。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當給予員工“危機感”，告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在這方面形成了共識，他們就會主動營造出一種積極向上的工作氛圍。

4、通過企業(yè)文化的塑造激發(fā)員工的敬業(yè)度

杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩提出，企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個性，以及它所有的方法面面。它是“我們在這兒的辦事方式”，連同其自身的特征，它很像一個人的個性。具體包括觀念、價值取向、行為表征、管理作風(fēng)和氛圍、制度、標準和程序等。[10]

文化是讓員工具備公司所期望的敬業(yè)度最好的方法。文化可以引導(dǎo)員工完成符合企業(yè)文化的困難重重的行為；也能讓員工對不符合企業(yè)文化的行為進行自我約束。肖知興博士說，企業(yè)需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業(yè)尤其如此。所以需要企業(yè)文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。[11]

3 筆者所在醫(yī)院的員工敬業(yè)度現(xiàn)狀

筆者所在醫(yī)院位于上海浦東東北角，是一家上海老牌的二級甲等醫(yī)院，在2012年由綜合性醫(yī)院變性成為中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，并于2013年11月通過國家三級甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院評審后掛牌。

（一）筆者所在組織員工敬業(yè)度的劣勢

醫(yī)院創(chuàng)建于1931年，至今已有八十余年的歷史。醫(yī)院地處上海浦東較為偏遠的一角，直接服務(wù)周邊近40萬人口，二十公里范圍內(nèi)沒有其他同等醫(yī)院競爭。

長期工作在這樣的環(huán)境中，院內(nèi)員工滿足于安逸的工作環(huán)境，缺乏積極主動的服務(wù)意識，對如何提升對病患的服務(wù)質(zhì)量毫無認識。

由于不缺乏病源，員工缺乏學(xué)習(xí)意識，長期滿足于單病種、小病種的治療，對科室業(yè)務(wù)拓展、科研學(xué)術(shù)提升幾乎沒有興趣。

具備較大的畏難情緒，對醫(yī)院由二級醫(yī)院創(chuàng)建成為三級醫(yī)院抱有很大的疑慮，對綜合性醫(yī)院變性成為中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院更是持懷疑態(tài)度，在日常工作中也經(jīng)常左右搖擺，始終用老眼光看待問題，用老方法解決問題，缺乏基本的創(chuàng)新意識。

醫(yī)院效益始終維持在同地區(qū)中等偏下的水準，院內(nèi)員工工作積極性較低，因收入問題引發(fā)的人員流動較多。

此外，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者采用扁平化管理模式，直接對員工行使管理職能，削弱了副院長及相關(guān)職能科室主任的管理層次，讓副院長及職能科室毫無工作積極性，管理職能幾乎無法開展。

（二）筆者所在組織員工敬業(yè)度的優(yōu)勢

作為老牌的二級甲等醫(yī)院，院內(nèi)員工的執(zhí)行力及醫(yī)院認可度較高。

員工對醫(yī)院作出的重大決策較為支持，能夠從各方面執(zhí)行落實決策的落地，愿意配合醫(yī)院管理層面作出的各類工作部署，加班加點完成各項任務(wù)，執(zhí)行力較強。

同時，員工比較看重醫(yī)院的榮譽，始終能以醫(yī)院為榮，愿意將自身的職業(yè)發(fā)展始終與醫(yī)院結(jié)合，絕大部分員工從未產(chǎn)生離開醫(yī)院的想法，期待醫(yī)院有所進步，愿意與醫(yī)院共同發(fā)展。

4 筆者所在醫(yī)院的員工敬業(yè)度貢獻因素分析

（一）筆者所在組織員工敬業(yè)度貢獻因素的積極方面分析

2012年4月，醫(yī)院更換了最高領(lǐng)導(dǎo)者，新院長來自于上級單位，具備專業(yè)的醫(yī)院管理及臨床管理經(jīng)驗，同時，新院長出身部隊，工作注重令行禁止，看重工作效率，他對醫(yī)院之前拖沓的工作氛圍提出了嚴厲批評，并按照他的工作思路，對醫(yī)院各方面工作作出了全新的部署。

醫(yī)院在新院長領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)務(wù)指標高速增長，兩年內(nèi)員工人均年收入實現(xiàn)了從8.3萬元/年到14.2萬元/年的增長，員工工作積極性暴漲。

新的領(lǐng)導(dǎo)者對院內(nèi)中層開展全面競聘，“優(yōu)者上，平者讓，庸者下”，極大激發(fā)了中下層員工的工作積極性，良好的發(fā)展空間讓他們看到了晉升的希望。

新院長注重授權(quán)，明確了副院長及各職能科室工作職責(zé)，給予充分授權(quán)，落實各分管條線的工作開展。充分的授權(quán)讓副院長及職能中層管理明確了自己的定位，激發(fā)了他們的敬業(yè)度，積極主動的開展工作。

醫(yī)院大力倡導(dǎo)員工培訓(xùn)，制定院內(nèi)全員培訓(xùn)計劃及人才培育計劃，開展各類人才選拔及培養(yǎng)，讓基層員工有機會提升學(xué)習(xí)，明確自己的職業(yè)發(fā)展路徑，提升對醫(yī)院的認可度，激發(fā)工作熱情。

醫(yī)院注重服務(wù)質(zhì)量的提升，指定專人負責(zé)，緊扣績效考核要求，將服務(wù)理念深入到全院員工的日常工作要求中，大幅度改善了服務(wù)質(zhì)量，提升了醫(yī)院口碑。

（二）筆者所在組織員工敬業(yè)度貢獻因素的消極方面分析

醫(yī)院由綜合性的西醫(yī)醫(yī)院，變性成為中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，中醫(yī)在醫(yī)院的重要性短時間內(nèi)凸顯，西醫(yī)的地位急劇下跌，工作環(huán)境要素的變化讓很多西醫(yī)員工感到迷茫與困惑。

為了創(chuàng)建三級甲等醫(yī)院，院內(nèi)各項迎評工作緊鑼密鼓的開展，工作量的猛然提升嚴重干擾了員工的日常工作，員工工作壓力驟增，不穩(wěn)定情緒蔓延。

全新三級醫(yī)院競爭與優(yōu)勝劣汰的環(huán)境讓常年處于安全環(huán)境的部分中層員工感覺到生存壓力，他們無法理解醫(yī)院快速發(fā)展并主動淘汰中層的行為，認為自己長久的付出沒有得到相應(yīng)的回報。

員工對于醫(yī)院現(xiàn)有績效考核制度不夠滿意，認為績效考核不夠公平透明，且在計算準確率及數(shù)據(jù)準確性方面一直有所缺失，員工與科室的收入與其他同類科室比較缺乏公平性，因此始終懷有不滿情緒。

醫(yī)院整體的高速發(fā)展與部分科室的低速運行不相匹配，低速運行科室生存壓力巨大，但又沒有實際可行的突破口，醫(yī)院也缺乏相應(yīng)的扶持與指導(dǎo)，導(dǎo)致這些科室員工看不到希望，嚴重影響工作情緒。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)作出的決策和工作要求，由于中層管理者傳達的不到位，基層員工往往一知半解，只能憑猜測理解醫(yī)院發(fā)展動向。上下信息傳達的不通暢，讓基層員工無法了解醫(yī)院發(fā)展信息，缺乏參與感，導(dǎo)致置身事外事不關(guān)己。

5 筆者所在醫(yī)院的提升員工敬業(yè)度的設(shè)想

（一）建立良好的職業(yè)發(fā)展通道，滿足員工成長需求

醫(yī)院建立完善的人才培養(yǎng)制度，為基層員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展通道，通過公平公開的人才選拔制度競聘上崗，讓每一個員工都有機會發(fā)展，有機會參與競爭，滿足員工的成長需求后，能更好的為醫(yī)院作出貢獻。針對無法滿足崗位需求和醫(yī)院發(fā)展的中層管理者，一方面加強人才進修提升崗位匹配度，另一方面設(shè)計適應(yīng)此類人才的高級技術(shù)崗位，便于人才實現(xiàn)轉(zhuǎn)崗，更好的為醫(yī)院所用。

（二）改良現(xiàn)有的績效考核體系，體現(xiàn)公平透明原則

深入調(diào)研現(xiàn)有績效考核體系存在的問題，引入科學(xué)合理的績效考核計算方法，參考業(yè)內(nèi)認可的衡量標準，保證員工的知情權(quán)和建議權(quán)，滿足員工的公平需求，兼顧各方意見，制定全新的績效考核體系。員工在合理公平的績效考核環(huán)境中，更能激發(fā)敬業(yè)度，努力完成自身的考核指標。

（三）協(xié)助科室確定發(fā)展目標，發(fā)掘科室營銷主攻項目

針對發(fā)展存在瓶頸的科室，引進外部資源，加強自身培養(yǎng)，協(xié)助科室共同制定發(fā)展目標，借助醫(yī)院拓展部，共同挖掘科室潛力，通過開展一些營銷項目，吸引周邊對應(yīng)病種的患者就醫(yī)，培養(yǎng)科室特色，逐步壯大科室業(yè)務(wù)范圍。通過上述手段，重塑這些發(fā)展緩慢科室員工的信心，滿足他們的生存需求，讓他們看到發(fā)展的希望，逐步建立自信，激發(fā)出自身的敬業(yè)度。

（四）建立信息公開制度，加強中層培訓(xùn)，上傳下達渠道通暢

通過醫(yī)院OA信息系統(tǒng)，逐步將醫(yī)院各項工作信息公開，利用信息化手段，讓員工能工即時獲取醫(yī)院的各類發(fā)布信息，滿足員工的知情需求。加強中層干部培訓(xùn)，加強科室科務(wù)會及交班會的督導(dǎo)管理，確保中層干部將醫(yī)院的各項決策準確傳達至科室基層員工，讓基層員工了解醫(yī)院動向，尋找自身定位，滿足自身成長需求，緊跟醫(yī)院發(fā)展的腳步。

（五）加強打造醫(yī)院文化，塑造以院為榮的員工文化

利用各類豐富多樣的員工活動，讓員工親身體會醫(yī)院文化，注重傳達“百年樹人”的育人主旨，讓員工體會到自己在醫(yī)院可以逐步成長，逐步壯大，進而創(chuàng)造屬于自己成長的天地，真正的以院為家，把自己當成醫(yī)院的主人，激發(fā)自身被認可尊重的需求，努力的貢獻自身的力量建設(shè)醫(yī)院，為自己是醫(yī)院的一分子而驕傲自豪。

參考文獻

[1]阿爾伯特·哈伯德著，《自動自發(fā)的工作》，中國華僑出版社，2010年，ISBN9787511303233

[2]蓋洛普路徑（TheGallupPath），蓋洛普（Gallup）對健康企業(yè)的成功要素的相互關(guān)系進行了深入研究，并據(jù)此建立了一個模型，來描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績——公司整體增值——之間的路徑。

[3][4]怡安翰威特：世界一流的人力資源咨詢與外包服務(wù)公司，對全世界范圍內(nèi)各類企業(yè)員工的敬業(yè)度作出評估。

[5]太和顧問：中國大陸地區(qū)最權(quán)威的人力資源數(shù)據(jù)服務(wù)商，提供各種行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)，調(diào)研報告咨詢。

[6]“君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜?！背鲎浴盾髯印し窍唷罚笠馐牵壕淤t能而能容納無能的人，聰明而能容納愚昧的人，知識淵博而能容納孤陋寡聞的人，道德純潔而能容納品行駁雜的人。

[7]“寬人之惡者，化人之惡者也。激人之過者，甚人之過者也?！背鲎詤卫ぁ渡胍髡Z》卷五《治道篇》，論述了為政者要有寬廣的胸懷和宏大的氣度，以寬待人，才能有助于改正他人之過。呂坤（1536-1618年），是明后期著名的思想家、哲學(xué)家和政治家，長期在地方和中央任職?！渡胍髡Z》是其眾多著述中的一種，旨在探討人生哲理。《呻吟語》成書于萬歷二十一年（1593年），是一部探討人生哲理的箴言體名作。

[8]“昔日周公，一沐三捉發(fā)，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人，故而天下歸心?！背鲎晕鳚h·司馬遷《史記·魯周公世家》：然我一沐三捉發(fā)，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人。意思是，洗一次頭與吃一頓飯要停頓三次，來接待圣賢之士，這樣還唯恐怠慢失去招攬賢才。形容渴求賢才，謙恭下士。形容為延攬賢才而忙碌。

[9]“心理科學(xué)實驗表明，競爭可以增加一個人50%或更多的創(chuàng)造力?！敝苣?，《勝局：成就卓越管理者的22條箴言》，中國華僑出版社，2011年。

[10][美]杰克琳.謝瑞頓和詹姆斯.L.斯特恩著，賴月珍譯，《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》，上海人民出版社，1998年，ISBN：7208027846。

[11]肖知興，《東張西望-東西方文化與管理》，機械工業(yè)出版社，2011年，ISBN9787111334101。

作者簡介

陳嬌花，上海市第七人民醫(yī)院院長辦公室主任，高級工程師，華東理工大學(xué)工業(yè)設(shè)計系本科畢業(yè)，工學(xué)學(xué)士。澳大利亞弗林德斯大學(xué)醫(yī)院管理碩士（MHA）。