第三只眼看零售

2月20日，阿里巴巴、百聯集團宣布戰(zhàn)略合作，前者是試圖改造一切傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的電商巨頭，后者是實體零售業(yè)輝煌時期的百強之首。二者的結合傳遞出這樣一個信號：零售業(yè)正在“新”“舊”交替的轉折點，實體店的風向標變了！

值此之際，我相信大部分實體店經營者內心是矛盾的。一方面，在“新零售”之前，實體零售企業(yè)已經從不同層面探索嫁接電商的O2O之道。但實事求是來講，這是一個不著邊際的無底洞。

到目前為止，包括阿里控股的銀泰商業(yè)在內，還沒有一家傳統(tǒng)零售企業(yè)宣稱自己的互聯網轉型是成功的；另一方面，以電商陣營倡導的“新零售”真的是謬論嗎？誰也不敢下這個定論。畢竟傳統(tǒng)產業(yè)的互聯網化是大勢所趨，實體店的份額被電商不斷蠶食，這也是不爭的事實。

而就在3月2日晚，連續(xù)虧損19年之后，京東宣布盈利10億元。電商“燒錢”換市場的戰(zhàn)略似乎被證實為一種可行的模式。

是故，實體零售經營者處于兩難境地。轉型“新零售”？沒有方向、沒有戰(zhàn)略、更沒有底氣和資本；像鴕鳥一樣把腦袋插進沙子里，對外面的變化不聞不問？則又擔心被行業(yè)淘汰、消費者拋棄?？芍^異常糾結。

在我們看來，“新”“舊”零售的糾結，其本質就是企業(yè)轉型與初心之間的糾結。

我們要改變什么？我們要堅守什么？中間的度如何把握？在這個過程，既要防止“左傾”保守主義，也要防止“右傾”冒險主義。

擁抱變化，保持創(chuàng)新動力

有專家從“重新定義用戶價值”的角度總結，零售業(yè)發(fā)展至今經歷了三次革命。

首先是超市革命。1916年，PigglyWiggly第一家自助服務商店在美國田納西州孟菲斯市開業(yè)，成為超級市場的雛形。

其次是供應鏈革命。以沃爾瑪為代表的追求“天天平價”的大賣場，基于供應鏈整合管理的全新零售模式，為顧客帶來了更高品質的商品和更低的價格，從而重新定義了顧客的價值。

最后是電商革命。在線銷售的形式突破了時空與地理位置的限制，并實現了更大范圍的比價效應。用戶可以隨時隨地通過電商渠道選購自己所需要的商品，并實現比傳統(tǒng)商超更低的價格，與此同時，快遞產業(yè)也隨著電子商務的火爆迅速崛起。

而這兩年“新零售”的概念誕生以來，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨更加多變的市場局面：互聯網不僅改變了商業(yè)形態(tài)，更改變了消費者的購物習慣。如果說此前零售業(yè)的變革是線性的、循序漸進的，那么當前零售業(yè)的變革則是非線性的、跳躍性的。

值此當下，傳統(tǒng)零售商當前應該做的，首先就是要以開放的心態(tài)面對多面、復雜的市場環(huán)境，習慣變化、擁抱變化。

傳統(tǒng)零售商不妨向互聯網企業(yè)學習，雖然二者有著“基因”上的先天差異，但這并不妨礙傳統(tǒng)企業(yè)學習互聯網企業(yè)的一些優(yōu)秀特質。

這一屆創(chuàng)新中我們應該學習什么？

像互聯網企業(yè)那樣洞察消費者需求

互聯網企業(yè)對消費者潛在需求的洞察是非常敏銳的。

比如，基于對陌生社交的需求誕生的微信和陌陌等。當然，前者已經逐漸演化為主流的點對點即時溝通工具；再比如，基于共享經濟的需求誕生的優(yōu)步、滴滴等。此外，基于用戶對于隱私保護的需求而創(chuàng)辦的“閱后即焚”社交軟件Snapchat已經成功登陸紐交所，公司市值達336億美元。

上述案例說明，雖然互聯網的泡沫之下，有很多被證明是“偽需求”，但互聯網企業(yè)對消費者潛在需求的洞察是傳統(tǒng)零售商應該學習和借鑒的。

實體企業(yè)未來如何走？如何留住新一代的消費者？我們或許可以通過互聯網企業(yè)的方法論找到答案。

像互聯網企業(yè)那樣重視客戶體驗

客戶體驗最初的叫法是“用戶體驗”，這個詞也是由互聯網跨界而來。一款APP要考慮到打開速度、用戶界面的友好性、按鈕的平滑度以及視覺美觀程度，這種極致的追求成為當前互聯網行業(yè)的“標準配置”。

這也導致了一種奇葩現象，一個成熟的UI設計師的月薪高達數萬元，甚至超過了工程師的身價。在其背后體現出互聯網企業(yè)對于用戶體驗的極度關注。這也是傳統(tǒng)零售企業(yè)應該學習的。

誠然，這兩年實體企業(yè)也在不斷優(yōu)化自己的“用戶界面”，比如提升服務、門店形象改造、商品結構調整等。但與互聯網企業(yè)相比，還是有一定的差距。因此，在考慮到成本、效率和可行性的基礎上，進一步提升客戶體驗，必將是實體店未來的突破方向。

筆者在與一些傳統(tǒng)零售從業(yè)者交流的時候，發(fā)現有一部分人抱著這樣的心態(tài)：以傳統(tǒng)產業(yè)的“遺老遺少”自居，內心上排斥甚至盲目反對各種模式的電商業(yè)態(tài)。這是一個很危險的信號：擁有這種心態(tài)的企業(yè)家將逐漸被邊緣化。

實體零售企業(yè)當前應該密切關注互聯網時代的行業(yè)發(fā)展和消費者變化，傳統(tǒng)企業(yè)不一定要成為一家互聯網企業(yè)，但一定要像互聯網企業(yè)那樣去思考。這也就是我們所說的，要有“互聯網思維”。

堅守實體，挖掘更大價值

阿里巴巴從此前的淘寶、天貓到當前的“新零售”，從單一的電商到線上線下融合，從實體零售業(yè)的對立面走向了聯合與共贏的局面，這一態(tài)勢的轉變傳遞出這樣一個信號：電商企業(yè)已經意識到實體店的價值，實體店不可取代。

而最近一些實體零售企業(yè)上市公司的財報也說明，實體店依然有巨大的增長空間。

大潤發(fā)母公司高鑫零售財報顯示，2016年全年，高鑫零售營業(yè)額同比上漲4.2%，達到1004.41億元人民幣；凈利潤239.81億元，同比增長6.8%；公司權益股東應占溢利為25.71億元，同比增加5.2%；每股盈利0.27元。

其中自有品牌的增長格外亮眼。數據顯示，大潤發(fā)專營百貨類、家紡及餐桌用品的品牌Actuel銷售額增長88%。小家電品牌怡客（Qilive）及家居服飾品牌優(yōu)紡（UNIC）的銷售額同樣取得雙位數增長。箱包及旅行用品品牌Airport及運動品牌Cups與上一年相比銷售額翻倍增長。

沃爾瑪也發(fā)布了最新財報，沃爾瑪全球2017財年（2016年2月—2017年1月）營收達到4859億美元，剔除匯率的影響，則為4969億美元，比上一財年增長3.1%。2017財年第4季度（2016年11月—2017年1月）沃爾瑪在中國的總銷售額增長5.4%，可比銷售額增長2.3%，可比客單價增長5.2%，推動銷售增長的動力主要來自大賣場和山姆會員商店，鮮食和干貨商品表現最為強勁。

這兩年實體店逆勢增長的黑馬，永輝集團董事長張軒松亦表示，永輝一直在做三件事，分別是延伸供應鏈、提升效率、客戶管理，其本質也是回歸實體店的基本功夫。

另一方面，“新零售”的呼聲越來越高，反而對實體店的依賴越來越大了。

筆者想起這樣一個故事。1998年，張藝謀要拍一個電影，章子怡被推薦過去。見面后，張藝謀說她太顯小了，影片里需要一個成熟點的女孩。章子怡第二天就把頭發(fā)給燙了。幾天后，張藝謀通知她見面，一見她就問：“你怎么變成這樣了？”章子怡反問張藝謀：“你不是想找個成熟點的嗎？”張藝謀一聽差點背過氣去：“我要一個看起來純一點的，你整個把事弄擰了?！?/p>

如果以導演與演員的合作來比喻“新零售”語境下線上與線下關系的話，實體店的基本功就是章子怡的長發(fā)。給傳統(tǒng)零售從業(yè)者的啟發(fā)是，我們雖然要密切關注互聯網、關注“新零售”，但同時也要做好自己的本職工作，回歸實體，堅守初心。