施煒

“第一座大山”：新技術(shù)革命來了

新的技術(shù)及產(chǎn)業(yè)革命，通常表現(xiàn)為一個(gè)長達(dá)80—100年的周期，經(jīng)濟(jì)學(xué)將其稱為長波。目前學(xué)界普遍認(rèn)為，新的長波已經(jīng)開始，有的學(xué)者將其命名為“第三次工業(yè)革命”。新的技術(shù)及產(chǎn)業(yè)革命，其主要內(nèi)涵是新能源、人工智能以及生物工程等領(lǐng)域的重大突破。

在這場超長周期的博弈中，新的生產(chǎn)力以及代表新生產(chǎn)力的企業(yè)會(huì)崛起，而舊的生產(chǎn)力及其載體（企業(yè)）將會(huì)被歷史淘汰。絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)際上面臨滅頂之災(zāi)。企業(yè)如果不奮進(jìn)突圍，不能匯入新技術(shù)革命的大潮，甚至連海上航行的機(jī)會(huì)都沒有，只能望洋興嘆！

像華為這樣的中國最優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，在面對新技術(shù)革命的時(shí)候，已感受到了壓力。華為已經(jīng)走到產(chǎn)業(yè)的前沿，成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了，跟在別人后面模仿已經(jīng)不可能了。前面的路要自己去尋找、開拓，要用全新的思維去定義自己的未來。當(dāng)然，在新的技術(shù)革命浪潮面前，華為是比較從容的。但是，像聯(lián)想集團(tuán)這樣的企業(yè)，當(dāng)主營產(chǎn)品PC總體市場容量收縮，在移動(dòng)通信、人工智能等領(lǐng)域似乎又沒有什么基礎(chǔ)，將來怎么辦？對聯(lián)想集團(tuán)來說，這場考驗(yàn)要比華為大得多。和聯(lián)想集團(tuán)相類似的是中國的家電企業(yè)，有的大而不強(qiáng)，缺少核心技術(shù)；而外部的市場容量又不再增長。

所以，我們看到家電巨頭們頻頻做出動(dòng)作：TCL集團(tuán)要向彩電上游液晶顯示屏產(chǎn)業(yè)投入更大的資本；美的集團(tuán)以50億歐元的巨資購并德國的機(jī)器人企業(yè)庫卡（KUKA）；格力空調(diào)高調(diào)做手機(jī)，并擬通過增發(fā)籌集資金收購新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)企業(yè)。所有這些，都是新技術(shù)革命背景下的自然而然的戰(zhàn)略性反應(yīng)。

一般的中小企業(yè)，在人才、資本、技術(shù)等方面的基礎(chǔ)和實(shí)力比不上這些大公司，它們的未來更加令人擔(dān)憂。跟不上技術(shù)進(jìn)步的步伐，就會(huì)被技術(shù)革命、產(chǎn)業(yè)革命的高鐵甩下！

“第二座大山”：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊

互聯(lián)網(wǎng)的興起，對絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說是一個(gè)很大的沖擊，而不是什么機(jī)遇。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)模式都是從國外模仿導(dǎo)入的，對其技術(shù)基礎(chǔ)、運(yùn)行方式、功能效應(yīng)等，傳統(tǒng)企業(yè)是陌生的?；ヂ?lián)網(wǎng)和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起，往往對傳統(tǒng)行業(yè)構(gòu)成顛覆性或重大的影響。而新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的背后，又有來自于資本市場的雄厚資本的支持，在資本以及資本市場的扶持下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以長期不盈利，可以“負(fù)利潤”搶占市場份額和客戶流量（資源）。傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營方式無法與之抗衡，很可能被互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式及其背后的競爭主體所超越。

舉一個(gè)例子，娃哈哈一直是我國飲料的龍頭企業(yè)。它成功的主要因素是鋪設(shè)了一張滲透到鄉(xiāng)村的密集、結(jié)實(shí)、下沉的渠道網(wǎng)絡(luò)，以及在網(wǎng)絡(luò)上流淌眾多品類、品種產(chǎn)品。但近一兩年來，娃哈哈的銷售額發(fā)生了下滑。檢討一下，似乎也沒什么重大戰(zhàn)略失誤：渠道依舊，新產(chǎn)品也在繼續(xù)開發(fā)。那么，誰搶走了娃哈哈的市場呢？市場總體需求可能有一定的萎縮，但更重要的是，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域用電子商務(wù)、微商等通路模式蠶食娃哈哈等品牌的份額。這樣的情形不僅僅發(fā)生在飲料、食品行業(yè)，在服飾、生活用品等其他一些領(lǐng)域也同樣存在。

互聯(lián)網(wǎng)還有一個(gè)影響，就是傳統(tǒng)企業(yè)過去賴以成功的一些傳播手段和途徑不復(fù)存在了。以前依托大眾傳媒向大眾進(jìn)行傳播，等于是站在山頂上，用廣播的方式，居高臨下地進(jìn)行宣傳，并且聲音會(huì)傳到很遠(yuǎn)，能覆蓋很多人。而互聯(lián)網(wǎng)使傳媒高度分散化了，電視所占份額大幅度下降。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，網(wǎng)站、貼吧、微博、微信等，各種渠道都在傳播。最近火起來的網(wǎng)紅直播，同一個(gè)時(shí)段可能有幾十萬人在做直播，選擇哪一個(gè)直播室？選擇哪一個(gè)網(wǎng)紅呢？分散化的傳媒結(jié)構(gòu)對很多企業(yè)來說構(gòu)成了傳播困境，最典型的是加多寶。它是前幾年傳播最有效果的明星企業(yè)，而它目前所面臨的問題比較復(fù)雜，比如紅罐包裝換成金罐的影響。有業(yè)內(nèi)人士分析，加多寶沒有投浙江衛(wèi)視的“中國新歌聲”的廣告，可能是個(gè)失誤。它不投電視廣告，肯定有它的道理，也許是要改變大眾傳媒方式；但在改變之前，還是要找到新的模式，否則就有可能削弱市場上的影響力。

許多傳統(tǒng)企業(yè)最初面對互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，都是比較慌亂的?；ヂ?lián)網(wǎng)尤其是電子商務(wù)增添了企業(yè)價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)運(yùn)行的復(fù)雜性。有的企業(yè)一下子撲上去做電商，而且完全順著電商的邏輯運(yùn)營，比如實(shí)行低價(jià)策略，形成了線上與線下巨大的價(jià)格差距，線下傳統(tǒng)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)受到了很大的沖擊。實(shí)際上線上的銷售量非常小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)線下銷量減少的損失。還有所謂的低價(jià)“爆品”，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也是一個(gè)陷阱。

有一些服裝企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)，自認(rèn)為找到了一條能夠處理庫存的下水道，會(huì)把一些多年的庫存非常便宜地在互聯(lián)網(wǎng)上甩賣，而它們所不知道的是，互聯(lián)網(wǎng)上的顧客對品牌是有高敏感度的，低價(jià)甩庫存的做法，對品牌帶來的是巨大的傷害。

這些例子說明，很多企業(yè)在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時(shí)候，并沒有進(jìn)行系統(tǒng)、深入的思考。潮流一來，大家不撲進(jìn)去，好像會(huì)失去未來。但是盲目撲進(jìn)去之后，很可能連現(xiàn)在都失去了。

“第三座大山”：國內(nèi)外市場需求的萎縮和冷卻

過去的幾十年，中國的內(nèi)外部市場需求始終處于膨脹、放大的狀態(tài)。很多中國企業(yè)的成功，主要有兩種模式。一是在一個(gè)13億人的大市場上找到了機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭找?，所以在家電、通信、日用品、食品領(lǐng)域都出現(xiàn)了幾百億、上千億級的巨頭企業(yè)。另外一個(gè)成功模式就是中國加入了WTO之后，隨著國外產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，利用勞動(dòng)力的成本、數(shù)量優(yōu)勢，為全世界提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品，我們到世界各地去都能在商品上找到中國制造的標(biāo)簽。

現(xiàn)在，這樣千載難逢的機(jī)遇基本上不存在了。就國內(nèi)市場而言，由于人口老齡化、主流消費(fèi)品滲透率飽和等原因，消費(fèi)需求在下降；同時(shí)中國很多領(lǐng)域的產(chǎn)能過剩，投資需求也在下降。一些傳統(tǒng)行業(yè)“去產(chǎn)能、去庫存”將會(huì)延續(xù)較長時(shí)間，總量性機(jī)會(huì)將會(huì)消失（結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)依然存在）。

而國外市場，美國的經(jīng)濟(jì)陰晴不定，也正處于結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中。歐洲實(shí)際上已陷入結(jié)構(gòu)性危機(jī)之中。原因不僅僅是來自地中海對岸的阿拉伯難民問題。南、北歐生產(chǎn)效率差距太大，統(tǒng)一的歐元無法體現(xiàn)不同國家的產(chǎn)業(yè)競爭水平，未來歐洲的整體性很可能被瓦解。傳統(tǒng)的金磚四國，其中的巴西和俄羅斯，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式存在缺陷，過于依賴初級資源，而在新技術(shù)革命背景下這些資源將來不大可能增值，經(jīng)濟(jì)增長會(huì)受到拖累?？v觀全球，未來10-20年時(shí)間內(nèi)，能保持較快增長速度的除了中國，其他發(fā)展中國家大概就是印度、越南、印尼等幾個(gè)人口大國了。需要說明的是，這些國家未來很可能是全球新的經(jīng)濟(jì)格局下的受益者，它們與中國爭奪低端制造的份額。

“第四座大山”：比較優(yōu)勢的削弱

不久前，林毅夫教授和張維迎教授展開了一場爭論。林教授以中國經(jīng)濟(jì)存在“后發(fā)優(yōu)勢”的觀點(diǎn)著稱。在后發(fā)優(yōu)勢中，一個(gè)最重要的優(yōu)勢是勞動(dòng)力數(shù)量大、品質(zhì)優(yōu)、充分供給、報(bào)酬低廉。周其仁教授曾把中國經(jīng)濟(jì)幾十年來的增長動(dòng)能，用水平面的差距來說明。一個(gè)差距是中國與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體消費(fèi)水平的差距，另一個(gè)差距是中國與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體勞動(dòng)力成本的差距。把國門打開后，這兩種差距的巨大，是中國經(jīng)濟(jì)驚天爆發(fā)的主要原因。

現(xiàn)在，這兩種差距卻在縮小。在人口老化、勞動(dòng)力供給減少、生活消費(fèi)水平提升以及通貨膨脹尤其是少數(shù)“增長極”城市住房價(jià)格飛漲的背景下，中國勞動(dòng)力的價(jià)格提升得非?？欤@對中國的制造企業(yè)——它們是中國企業(yè)的主體，構(gòu)成了一個(gè)非常大的發(fā)展制約。所以，一些小企業(yè)主業(yè)務(wù)做不下去了，他們跑到深圳、北京、上海去買房，也算是一種理性的選擇。因?yàn)樵诙嘀靥魬?zhàn)之下，很多事情再拼命做也可能不會(huì)有什么好的效果。

三“缺”：企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因

如果把視線投向企業(yè)內(nèi)部，一些民營企業(yè)確實(shí)也存在轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求。大部分民營企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在過度模仿的無序競爭，長期發(fā)展缺乏技術(shù)支撐；同時(shí)對顧客需求關(guān)注不夠，市場行為仍然是銷售驅(qū)動(dòng)；當(dāng)收益遞減時(shí)，傾向于規(guī)模擴(kuò)張。

上面描繪的種種低層次生存模式背后的原因是什么？妨礙中國民營企業(yè)成長最主要的問題是什么？是投機(jī)主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)長期目標(biāo)缺失。由于目標(biāo)短期化導(dǎo)致企業(yè)長期競爭基礎(chǔ)薄弱，比如缺乏技術(shù)能力、缺乏管理體系等等。我們常說，“鐵打的營盤流水的兵”。人可以流動(dòng)，但鐵打的營盤是什么？就是技術(shù)和管理的積累。而中國民營企業(yè)缺的就是“鐵打的營盤”。

與目標(biāo)短期化相關(guān)，一些民營企業(yè)偏愛規(guī)模目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)規(guī)模的方式又是基于外部機(jī)會(huì)的橫向擴(kuò)張?？v向打深井，把顧客價(jià)值做到極致，或者在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上形成主導(dǎo)地位等等，這些都做得都不夠。

為什么會(huì)有投機(jī)主義？一方面當(dāng)然是傳統(tǒng)小農(nóng)文化的影響，另一方面也是不穩(wěn)定、多變外部環(huán)境的心理折射。而最重要的原因，是一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力不足。這既構(gòu)成了民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層原因，同時(shí)也是民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約。

根據(jù)我的觀察，一些民營企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力缺陷，可以用三“缺”來概括：

缺“心”

這里的“心”，首先指心愿，也就是動(dòng)機(jī)。缺“心”，則是指使命動(dòng)機(jī)的缺失。很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)，其動(dòng)機(jī)主要是“脫貧致富”。但是，當(dāng)財(cái)富動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)之后，需轉(zhuǎn)向使命動(dòng)機(jī)。只有使命，才能引領(lǐng)、驅(qū)動(dòng)企業(yè)家長期銳意進(jìn)取、持續(xù)艱苦奮斗。企業(yè)家賦予企業(yè)長期目標(biāo)，實(shí)際上是使命感的一種體現(xiàn)。但是，眾所周知，中國人大都不具有純粹的宗教情懷，像清教徒那樣為上帝而勞作的精神較為罕見。從傳統(tǒng)儒家“家國情懷”延轉(zhuǎn)而來的一些近代實(shí)業(yè)家身上的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”理念，似乎也被沖刷、稀釋得難見蹤影了。所以，重塑使命，是中國民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心任務(wù)。

“心”，其次是“心力”?！靶牧Α笔歉呙芏鹊男睦砟芰?。它由使命、信念而來，是意志力也是思考力，亦與勇氣等個(gè)性因素有關(guān)。企業(yè)家的心理能量是引領(lǐng)企業(yè)組織前行的第一驅(qū)動(dòng)力。少了這種心力，就無法影響和吸引他人，也難以率領(lǐng)企業(yè)克服重重險(xiǎn)阻。一些企業(yè)家在長期的奮斗過程中，心力有所流失，心理能量的補(bǔ)充不能彌補(bǔ)耗損，產(chǎn)生了疲憊感、無助感、迷茫感，這時(shí)很容易被逍遙文化、退隱文化、空無文化所吸引。

缺“力”

這里的“力”指的是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。對部分民營企業(yè)家而言，最為欠缺的，一是戰(zhàn)略視野和洞察力，二是價(jià)值觀能力，三是管理知識(shí)型員工的能力。

我們前面談到中國民營企業(yè)普遍存在投機(jī)主義傾向，存在目標(biāo)短期化問題。一個(gè)重要原因是戰(zhàn)略眼光不夠長遠(yuǎn)，也缺少穿透力，看不清事物變化的趨勢和背后的邏輯。很多民營企業(yè)家由于文化水平不高，當(dāng)所需決策問題包含多個(gè)變量，結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)重大漏失和錯(cuò)誤。由于缺乏科學(xué)思維訓(xùn)練，容易產(chǎn)生非理性行為。

選擇價(jià)值觀、堅(jiān)守價(jià)值觀、用價(jià)值觀影響組織成長，將價(jià)值觀運(yùn)用到企業(yè)管理之中，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的管理行為，即價(jià)值觀型管理。這種管理方式所需的領(lǐng)導(dǎo)力就是價(jià)值觀能力。價(jià)值觀能力的缺失，主要表現(xiàn)為價(jià)值觀選擇的迷茫以及踐行的虛空。對很多民營企業(yè)而言，外部互動(dòng)缺理念，對內(nèi)治理缺規(guī)則。墻上貼滿了口號，要么缺少針對性；要么偏離企業(yè)屬性，將企業(yè)文化“意識(shí)形態(tài)化”；或者將企業(yè)家個(gè)人的文化偏好強(qiáng)加給組織。就文化踐行而言，一些企業(yè)未將價(jià)值理念與企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營流程、企業(yè)制度規(guī)范相融合；缺少使全體組織理解、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的傳播、溝通機(jī)制；核心團(tuán)隊(duì)尤其是上層領(lǐng)導(dǎo)者做不到以身作則，言行不一，潛規(guī)則盛行；文化氣場稀薄，組織缺乏凝聚力。從企業(yè)文化的類型看，中國民營企業(yè)家出于自我經(jīng)驗(yàn)，比較容易選擇高壓式的軍事型文化或者有些溫情的家庭型文化。實(shí)際上，企業(yè)組織有點(diǎn)像軍隊(duì)，有些像家，但又不是軍隊(duì)，不是家。如何塑造一種符合未來趨勢、適合新一代員工的現(xiàn)代企業(yè)組織文化，是很多企業(yè)家需要認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)的。

部分民營企業(yè)家無“力”的第三種表現(xiàn)是不能有效地管理知識(shí)型團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，年輕的、受過良好教育的員工比例會(huì)越來越高。但如何管理他們，超出了一些文化程度不高、機(jī)會(huì)型企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)。對于知識(shí)型員工的人格、心理特點(diǎn)，愿望和追求，敏感點(diǎn)和禁忌處等，缺少真切、細(xì)致的體會(huì)和認(rèn)知；找不到與知識(shí)型員工溝通、互動(dòng)的合適方式，也難以在制度、體質(zhì)、機(jī)制、體系層面形成知識(shí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)的完整方案。與此相對應(yīng)，一些民營企業(yè)家非邏輯化的思維方式、多變的決策風(fēng)格、個(gè)人化的文化主張以及帶有個(gè)人崇拜色彩的組織氛圍，亦不為知識(shí)型員工所認(rèn)可。

缺“量”

這里的缺“量”，是指缺乏度量。俗語云：宰相肚里能撐船。度量意指企業(yè)家的氣度和胸懷。企業(yè)家度量的大小，直接決定企業(yè)事業(yè)的邊界。所謂無“量”，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，從利益共享度看，不能以普惠方式調(diào)動(dòng)員工的積極性。說到底，還是對財(cái)富太在意，對個(gè)人及家族的利益邊界把守得過緊。在股權(quán)設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)依然是一股獨(dú)大；在股份比例和企業(yè)控制權(quán)的相互關(guān)系上，習(xí)慣于將控制權(quán)和大股東地位直接對應(yīng)起來。

第二，從內(nèi)部分權(quán)度看，權(quán)力過于集中。不僅僅大權(quán)獨(dú)攬，對小權(quán)也很在意。大事一言九鼎，小事時(shí)時(shí)參與，不能發(fā)揮企業(yè)組織內(nèi)部多層次主體的自主性和積極性。不僅僅容易導(dǎo)致重大戰(zhàn)略失誤，而且也使組織缺乏活力，了無生機(jī)。在管控方式上習(xí)慣于人治；與此相關(guān)聯(lián)，企業(yè)缺少規(guī)范化的有序分權(quán)機(jī)制以及管控體系，使得內(nèi)部的“信任”關(guān)系建立不起來。圈子里的熟人由于長期交往比較了解，老板使用起來尚能放心，但對“陌生人”（引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人）就很難充分信任和放權(quán)了。

第三，從文化包容度看，對不同文化的容納、吸納能力弱，價(jià)值理念的開放程度低，既封閉又偏狹，將本應(yīng)源頭活水的企業(yè)文化弄成一潭死水。企業(yè)文化建設(shè)和管理時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)“求同”，對不同風(fēng)格、個(gè)性的亞文化、子文化的“存異”關(guān)注較少，未能給予它們一定的生存空間，抑制了組織內(nèi)部的活力和創(chuàng)造性。有些民營企業(yè)，沒有把組織的價(jià)值理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成員內(nèi)心的自覺追求和敬畏，反而將其當(dāng)成了時(shí)刻念叨的“緊箍咒”，妨礙員工的獨(dú)立思考；同時(shí)缺少信息透明和討論辯駁的組織機(jī)制，組織成員缺少建言、參與的途徑，信息流動(dòng)以縱向?yàn)橹鞫蔷W(wǎng)絡(luò)狀橫向?yàn)橹?；在某種程度上，這些現(xiàn)象也是文化包容度不夠的體現(xiàn)。

當(dāng)我們迷惘和困惑時(shí)，必須面對最初始的問題：誰是我們的顧客？我們的顧客需要什么？我們需要為顧客創(chuàng)造什么價(jià)值？有時(shí)候企業(yè)的路已經(jīng)走偏了，回歸原點(diǎn)，意味著正本清源，歸零思考，反而為轉(zhuǎn)型找到了新的起點(diǎn)。在當(dāng)前信息高度流動(dòng)、消費(fèi)者高度認(rèn)知、市場高度競爭的背景下，對顧客價(jià)值必須有一個(gè)全新的認(rèn)知。中國的企業(yè)需向美國企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，主要表現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。在此前提下，需向日本企業(yè)、德國企業(yè)學(xué)習(xí)對產(chǎn)品品質(zhì)精益求精的追求。把好產(chǎn)品做出來，切實(shí)尊重顧客權(quán)益，就一定能得到顧客的熱烈回應(yīng)。