美國(guó)麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院資深教授彼得·圣吉關(guān)注的重點(diǎn)在于分散組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色，從而提高所有員工的能力，為一個(gè)共同的目標(biāo)進(jìn)行高效的工作。而成功領(lǐng)導(dǎo)人很好地去理解了挑戰(zhàn)的各個(gè)方面，并能有效地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

自己要為未來負(fù)起更多的責(zé)任

誰能對(duì)未來負(fù)起更多的責(zé)任？回答是：我們自己。無論如何，組織也好，社會(huì)也好，我們正在逐漸從一個(gè)一切都已經(jīng)為我們安排好的世界轉(zhuǎn)變到一個(gè)要我們?yōu)榱俗约旱奈磥頁?dān)負(fù)起更多責(zé)任的世界。如果說這就是現(xiàn)代社會(huì)的特點(diǎn)，也就很好理解為什么世界各地的人們都不再坐等完美的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的出現(xiàn)，并等待他們來把一切安排好了。

既然講到了領(lǐng)導(dǎo)的作用及貢獻(xiàn)，我們很自然就會(huì)問：我能做什么貢獻(xiàn)？我怎么能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)？我怎么去激勵(lì)、動(dòng)員、規(guī)范、促進(jìn)別人，實(shí)現(xiàn)共同持續(xù)發(fā)展？雖然一說起“領(lǐng)導(dǎo)”，人們就會(huì)把它和老板等同起來，但其實(shí)每個(gè)人都能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。我們討論領(lǐng)導(dǎo)能力，其實(shí)就是討論“領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織”。

不同的領(lǐng)導(dǎo)職位能發(fā)揮不同的領(lǐng)導(dǎo)能力

領(lǐng)導(dǎo)有三種不同的類型，或者說三種不同的職位表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)能力。第一種領(lǐng)導(dǎo)是高層領(lǐng)導(dǎo)，第二種領(lǐng)導(dǎo)是基層領(lǐng)導(dǎo)，第三種領(lǐng)導(dǎo)是在組織內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系人。關(guān)鍵性變革的發(fā)起，往往始于基層領(lǐng)導(dǎo)，而不是高層領(lǐng)導(dǎo)。很多CEO經(jīng)常抱怨說，員工沒有真正地貫徹他們制定的策略，盡管CEO的權(quán)力很大，但他的想法仍得不到實(shí)施。

究竟為什么？那就是基層員工沒有領(lǐng)導(dǎo)力，即沒有承擔(dān)起責(zé)任，上層領(lǐng)導(dǎo)也沒有放權(quán)給基層領(lǐng)導(dǎo)和員工。但是，很多CEO忙于實(shí)施自己的策略，沒有認(rèn)真思考過這樣的問題。實(shí)際情況是許多重要的變革與創(chuàng)新的發(fā)起都來自于基層領(lǐng)導(dǎo)。正常情況下，很多基層領(lǐng)導(dǎo)具有極大熱情與能量帶領(lǐng)本團(tuán)隊(duì)做一些創(chuàng)新的事情。他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且很多基層領(lǐng)導(dǎo)都是從他人那里學(xué)習(xí)和建立學(xué)習(xí)型組織的。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系者就是組織內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系人，他們沒有一個(gè)固定的職位，可以是任何人，一般情況下他們是無形的領(lǐng)導(dǎo)，他們是靠自己的關(guān)系來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的。

經(jīng)過10年發(fā)起和持續(xù)組織學(xué)習(xí)的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一些簡(jiǎn)單的事實(shí)：

（1）建立學(xué)習(xí)型組織從來都不是一件簡(jiǎn)單的事。

（2）這需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，需要耐心、執(zhí)著，還會(huì)有起起伏伏。

（3）也需要許多人用不同的方式來領(lǐng)導(dǎo)。

有些CEO傾注很大的精力來建立學(xué)習(xí)型組織，卻收效甚微，因?yàn)樗麄儧]有注意去培養(yǎng)一個(gè)不同職位的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，我們可以制定面對(duì)長(zhǎng)期變革的對(duì)策，為事情進(jìn)展不理想時(shí)做好準(zhǔn)備。

挑戰(zhàn)才是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵

成功發(fā)起變革要面對(duì)四種挑戰(zhàn)：一是我們是否有時(shí)間；二是是否能得到幫助；三是變革對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有切身利害關(guān)系；四是發(fā)起變革的人他的動(dòng)機(jī)是否真誠(chéng)。任何創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)都會(huì)面臨以上四種挑戰(zhàn)。成功領(lǐng)導(dǎo)人與不成功領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別就在于：成功領(lǐng)導(dǎo)人很好地去理解了挑戰(zhàn)的各個(gè)方面，并能有效地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)，還要面對(duì)持續(xù)性的挑戰(zhàn)，就是在發(fā)起變革取得成功后所面臨的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)與創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)帶給其他人的威脅有關(guān)。一般創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)中的人不是很了解團(tuán)隊(duì)之外的人，很多創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)之外的人如何看待自己無關(guān)緊要，因?yàn)閯?chuàng)新的成果自然會(huì)證明一切。

成功的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)懂得駕馭不同的文化

創(chuàng)新者還經(jīng)常成為其他人的敵人。人們很容易對(duì)自己創(chuàng)新的想法產(chǎn)生熱情，認(rèn)為自己在用一種不同以往的方法做事。但是，如果不能與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的伙伴建立密切的關(guān)系，不能讓整個(gè)組織都了解自己，你就容易被孤立。創(chuàng)新者容易產(chǎn)生一種被圍困的感覺，認(rèn)為大眾反對(duì)自己，認(rèn)為自己是變革的擁護(hù)者而其他人都是反對(duì)者。我見過許多組織中發(fā)生如同宗教戰(zhàn)爭(zhēng)一樣的紛爭(zhēng)。我們做過調(diào)查，這種現(xiàn)象普遍存在。一些人漠視這種紛爭(zhēng)，相信創(chuàng)新成果能夠證明自己的優(yōu)秀；另一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己才是正確的，而其他人都是愚蠢的。當(dāng)然也有些領(lǐng)導(dǎo)比其他人更能適應(yīng)這些挑戰(zhàn)。

有一位曾長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人對(duì)我說：“作為一個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我的任務(wù)是必須同時(shí)生存在兩種文化中，一種是創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的文化，這是我認(rèn)同的文化；但我也要適應(yīng)更大范圍的非學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化。我要了解哪些人與自己思維不同，哪些人不理解我們的想法，他們還用數(shù)字來評(píng)價(jià)我們的業(yè)績(jī)。我必須使用他們的語言來與他們溝通。”

把挑戰(zhàn)當(dāng)作動(dòng)力推動(dòng)變革。所以，能夠周旋于創(chuàng)新的擁護(hù)者與反對(duì)者之間，能夠游刃于不同的文化，是善于應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的人的一個(gè)特點(diǎn)。把挑戰(zhàn)當(dāng)作動(dòng)力不是一件容易的事。面對(duì)挑戰(zhàn)而傷心、失望、恐懼，都是人們面對(duì)困難時(shí)的自然反應(yīng)。但在另一方面，你可以與它們一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不斷地變革。一個(gè)有能力的領(lǐng)導(dǎo)既培養(yǎng)變革的動(dòng)力，也培養(yǎng)創(chuàng)新的動(dòng)力。當(dāng)你開始理解種種不同的挑戰(zhàn)，以及變革的重要性時(shí)，你就擁有了所有級(jí)別、所有類型的領(lǐng)導(dǎo)所具有的素質(zhì)。