國家發(fā)改委經(jīng)濟體制與管理研究所課題組

國有企業(yè)探索員工持股的典型案例及特征分析

為了解當(dāng)前我國國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，探索員工持股制度的進(jìn)展情況，本文選擇了部分典型進(jìn)行了實地調(diào)研。其中涉及的企業(yè)員工持股制度的改革實踐及做法頗具典范性，其改革的做法或模式，對同類行業(yè)或同類性質(zhì)企業(yè)具有一些共性的東西值得總結(jié)，并對我國當(dāng)前深入推進(jìn)混合所有制改革，實施員工持股戰(zhàn)略具有借鑒參考價值。

自20世紀(jì)八九十年代以來，伴隨我國國有企業(yè)改革和股份經(jīng)濟發(fā)展，國有企業(yè)員工持股在不同的改革階段進(jìn)行了大膽探索，然而企業(yè)員工持股制度實踐的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，可謂在爭論中前行，在曲折中推進(jìn)，歷經(jīng)“三起三落”，如今再起航出發(fā)。當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，探索實施員工持股制度正處于試點推進(jìn)階段。首批試點在2016年內(nèi)已啟動實施，國資監(jiān)管部門分別選擇了10余戶央企及若干家地方企業(yè)進(jìn)行試點，2018年底進(jìn)行階段性總結(jié)，并視情況適時擴大試點。從目前市場員工持股改革案例來看，混合所有制框架下員工持股的模式較為集中，具有實操性的改革思路逐漸清晰，新一輪員工持股改革即將迎來新的契機。面臨的宏觀經(jīng)濟形勢、社會環(huán)境、政策背景、對改革的期待等因素與以往相比均呈現(xiàn)出新的特征，國有企業(yè)探索實施員工持股制度實踐中出現(xiàn)的新情況、新問題值得關(guān)注與研究。

1 國有外貿(mào)企業(yè)探索員工持股制度：江蘇蘇美達(dá)集團建立股權(quán)動態(tài)激勵與約束機制

上個世紀(jì)90年代中期，伴隨國有企業(yè)改革，傳統(tǒng)國有外貿(mào)壟斷經(jīng)營體制被打破，從國有外貿(mào)壟斷保護變?yōu)槭袌龇砰_競爭，國有外貿(mào)企業(yè)失去了壟斷保護的經(jīng)營優(yōu)勢，江蘇蘇美達(dá)集團就是國有外貿(mào)企業(yè)的一個典型。

從國有經(jīng)營走向市場經(jīng)營，企業(yè)一時難以適應(yīng)市場競爭的要求，體制僵化，機制不活，干多干少一個樣，有能力的人沒有發(fā)揮的空間，缺乏能力的人流動不出去，激勵不足，約束不夠，企業(yè)效益低下，缺乏活力，甚至基本的生存能力都沒有，面臨生死存亡的抉擇。在此背景下，江蘇蘇美達(dá)集團邁出了體制改革的關(guān)鍵一步：推進(jìn)體制重組，實行員工持股。蘇美達(dá)集團在推進(jìn)體制改革，實行員工持股中，制定了明確的原則，即存量不動，增量改制；從股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計上，保持蘇美達(dá)集團控制力；從內(nèi)部體制及權(quán)責(zé)劃分的設(shè)計上，防止利益輸送；員工持有股權(quán)實行動態(tài)管理。遵循這些原則，保障了蘇美達(dá)集團改制的規(guī)范性、經(jīng)營的穩(wěn)定性、權(quán)責(zé)的明確性、激勵與約束的有效性和持續(xù)性。蘇美達(dá)集團“股權(quán)動態(tài)激勵與約束”的員工持股模式，徹底顛覆了傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變了企業(yè)發(fā)展方式，有效地推動了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)建起了適應(yīng)市場競爭要求的體制機制，國有體制和民營體制融合發(fā)展，優(yōu)勢互補，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同成長，企業(yè)活力明顯增強，市場競爭力顯著提升，經(jīng)濟效益和運行質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。蘇美達(dá)集團推進(jìn)“混改”，實行員工持股制度模式取得了明顯成效。這個典型案例表明，對國有外貿(mào)企業(yè)，經(jīng)營狀況的好壞，很大程度上與客戶資源開發(fā)與管理密切相關(guān)，但最終取決于企業(yè)核心管理人員、技術(shù)及業(yè)務(wù)骨干的積極性，實行員工持股能夠有效形成動力機制，具有典型借鑒意義。

2 研究型事業(yè)單位探索員工持股制度：中國瑞林實施員工持股激活發(fā)展動力

本世紀(jì)初期，原歸屬于某一行業(yè)或地方所屬的事業(yè)型研究機構(gòu)，按照企業(yè)化運作、市場化改革方向，推進(jìn)了企業(yè)化轉(zhuǎn)制改革。最為典型的當(dāng)屬各行業(yè)的242家事業(yè)型研究單位的改制工程。中國瑞林就屬于同類的事業(yè)型研究機構(gòu)的改制典型。

中國瑞林改制前身為南昌有色冶金設(shè)計研究院，在從政府“盈虧包攬”國有經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向“自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧”的市場化經(jīng)營模式中，面臨嚴(yán)重的機制不活，人才流失嚴(yán)重的問題。企業(yè)地處欠發(fā)達(dá)地區(qū)，如果沒有好的企業(yè)發(fā)展前景，不建立長效的激勵機制，管理技術(shù)骨干很容易流失，企業(yè)會陷入惡性循環(huán)的怪圈。中國瑞林作為有色冶金設(shè)計院是人力資本型企業(yè)，如何將核心員工的利益與企業(yè)發(fā)展的利益結(jié)合為命運共同體，留住核心員工、激勵核心員工，最大程度地發(fā)揮知識型員工的價值，是中國瑞林轉(zhuǎn)機建制改革的必然選擇。在此背景下，中國瑞林明智先選擇了管理技術(shù)骨干持股的改革模式。該模式的特點：一是設(shè)置了較高的員工持股比例。中國瑞林在股權(quán)結(jié)構(gòu)比例設(shè)計中，管理技術(shù)骨干持股占到了49%，這就使骨干員工與公司形成了利益命運共同體，實現(xiàn)從“要我發(fā)展”到“我要發(fā)展”的轉(zhuǎn)變，從而更加注重市場導(dǎo)向，更加注重效率優(yōu)先。；二是職工股采用“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的原則，通過制定切實可行的員工持股管理辦法，激發(fā)了員工的責(zé)任感和危機意識，構(gòu)建起了適應(yīng)知識型員工的激勵約束機制。；三是持續(xù)完善員工持股政策，建立長效激勵機制。為避免“老股沉淀，激勵衰竭”，“新股無源，激勵不足”的弊端，中國瑞林實施了虛擬股政策，通過虛擬股與實股的滾動，使員工持股政策可以有效地推進(jìn)落實，新晉骨干員工也可分享公司的發(fā)展成果。中國瑞林員工持股的實踐模式，穩(wěn)定了管理技術(shù)骨干隊伍，培養(yǎng)了持股員工“股東意識”，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動力，完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)，大大增強了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。此典型案例，對于國有事業(yè)單位轉(zhuǎn)機建制，實行員工持股制度具有實際借鑒意義。

3 國有建筑企業(yè)探索員工持股制度：江西建工集團推進(jìn)分立混改，實施員工持股制度

本世紀(jì)初期以來，中國建筑業(yè)市場快速發(fā)展，市場化改革提速，市場主體的競爭趨于激烈。作為從事建筑行業(yè)的江西建工集團，受計劃經(jīng)濟體制機制的制約，體制僵化，機制不活，企業(yè)難以在建筑市場上與其他企業(yè)開展競爭，以至于出現(xiàn)連續(xù)13年經(jīng)營虧損，曾一度準(zhǔn)備破產(chǎn)解散。鑒于此，江西建工集團推進(jìn)了分立“混改”，實行員工持股制度。采取分立式改革模式，將原企業(yè)資產(chǎn)和人員一分為二，能夠產(chǎn)生效益的優(yōu)良資源，優(yōu)秀人員進(jìn)入新企業(yè)，按照適應(yīng)市場化的體制機制運作；對無效資源及有關(guān)人員進(jìn)行剝離，留在存續(xù)企業(yè)，逐步消化。改制中堅持“集團框架不散、經(jīng)營管理團隊不散、技術(shù)管理骨干不散”的原則，按照“企業(yè)轉(zhuǎn)變性質(zhì)、職工轉(zhuǎn)變身份、管理轉(zhuǎn)變機制”的思路，兼顧國家、企業(yè)、職工三者利益，有序推進(jìn)集團公司本部，以及二級企業(yè)的混合所有制改革，實行員工持股制度。母公司層面，嚴(yán)格按照江西省國資委批復(fù)，職工通過組建民營性質(zhì)的具有獨立法人資格的股份有限公司的方式間接持有企業(yè)注冊資本20%的股份；子公司層面，集團公司絕對控股，子公司高管及管理技術(shù)業(yè)務(wù)骨干等職工持有約10% ～ 45%的股份比例。

職工持股這種新型企業(yè)治理模式，以股權(quán)為紐帶，吸引、團結(jié)和粘合了本企業(yè)人才，將企業(yè)與職工個人命運，牢牢地捆綁在一起，形成了“利益共享，責(zé)任共擔(dān)”的命運共同體，解決了傳統(tǒng)國有獨資企業(yè)職工權(quán)責(zé)利不對等、主人翁意識不高、獲得感不強和人浮于事的諸多弊端，實現(xiàn)改革改制形成新的企業(yè)發(fā)展機制和相互監(jiān)督體系，職工的積極性與創(chuàng)造性得到了有效釋放，集團凝聚力與向心力得到空前增強，充分體現(xiàn)了人力資本的市場價值。此案例，對于完全競爭性行業(yè)國企“混改”，實行員工持股制度具有典型借鑒意義。

4 國有鹽業(yè)企業(yè)探索員工持股制度：江西鹽業(yè)集團推進(jìn)整體混改，實施骨干員工持股

我國鹽業(yè)行業(yè)一直以來都屬于國家管控行業(yè)，鹽業(yè)企業(yè)具有特許、壟斷經(jīng)營特征，行業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭不大。在我國鹽行業(yè)體制改革新形勢下，2016年5月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)鹽業(yè)體制改革方案的通知（國發(fā)）〔2016〕25號》，從2017年起，放開食鹽的生產(chǎn)、批發(fā)和零售環(huán)節(jié)的經(jīng)營與價格管制，取消工業(yè)鹽的備案制度核準(zhǔn)許可制度，放開工業(yè)鹽及鹽產(chǎn)品市場和價格，實現(xiàn)鹽資源有效配置，進(jìn)一步釋放市場活力。鹽改方案出臺后，在完善食鹽專營、取消食鹽產(chǎn)銷區(qū)域限制的情況下，江西鹽業(yè)集團將迎來更多的挑戰(zhàn)，食鹽市場將充分競爭，食鹽銷售利潤將下降，集團業(yè)務(wù)及盈利模式面臨深度轉(zhuǎn)型調(diào)整。為此，江西鹽業(yè)集團推進(jìn)了整體混改，實行骨干員工持股制度。集團于2014年被列為江西省混合所有制改革試點企業(yè)，以整體混改方式，實現(xiàn)股權(quán)多元化，通過江西省產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌，成功引進(jìn)了4家戰(zhàn)略投資者，同時集團經(jīng)營層等核心骨干員工持股，將江西鹽業(yè)集團整體改制為混合所有制公司制企業(yè)?；旄墓ぷ髟?015年底完成。改制后，新江西鹽業(yè)集團公司，江西省國資委保持相對控股，擁有股權(quán)46.92%；四家戰(zhàn)略投資者持有股權(quán)比例為47.15%；公司核心骨干員工以現(xiàn)金出資7800萬元，持股比例5.931%。持股員工的股權(quán)管理，以現(xiàn)金出資共同投資，組建三個持股平臺公司，再由持股平臺公司對江西鹽業(yè)集團直接持股。按照“崗變股變，人退股退”的原則，對持股員工的股權(quán)流轉(zhuǎn)方式、股權(quán)流轉(zhuǎn)定價機制、股權(quán)流轉(zhuǎn)操作的內(nèi)容進(jìn)行制度性規(guī)定。

在當(dāng)前經(jīng)濟下行與鹽業(yè)體制改革形勢下，鹽業(yè)集團借助混改契機，堅持改革與改制以及轉(zhuǎn)型發(fā)展同步謀劃、同步推進(jìn)，取得了較為明顯經(jīng)濟成效。2016年前5個月，經(jīng)濟運行平穩(wěn)，經(jīng)濟效益大幅提升，混改紅利初步釋放，累計實現(xiàn)營業(yè)收入6.7億元，與去年同比增長5%，利潤總額6116億元，與去年同比增長77%。江西鹽業(yè)集團整體“混改”，骨干員工持股的案例對于身處鹽業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)推進(jìn)混改，實行員工持股的實踐具有借鑒參考價值。

5 國有汽車企業(yè)探索員工持股制度：上汽集團實施員工持股制度的實踐

作為汽車行業(yè)的龍頭企業(yè)，上汽集團于2015年11月6日發(fā)布《上海汽車集團股份有限公司核心員工持股計劃》。按照2014年7月上海市委市政府發(fā)布的《關(guān)于推進(jìn)本市國有企業(yè)積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的若干意見（試行）》的總體要求，上汽集團結(jié)合本集團的實際狀況，對包括集團領(lǐng)導(dǎo)、廠部級干部以及關(guān)鍵骨干員工約2300余名核心員工，采用認(rèn)購非公開發(fā)行股票的方式推行員工持股計劃。從實施對象來看，通過員工持股支持關(guān)鍵技術(shù)崗位、管理崗位和業(yè)務(wù)人員持股；從認(rèn)購款項來源看，主要來自公司員工的合法薪酬以及自籌資金，認(rèn)購金額總計11.67億元，其中董事會、監(jiān)事會、高級管理人員合計認(rèn)購2515萬股份。存續(xù)期為48個月，認(rèn)購本次發(fā)行股票的鎖定期為3年。募集資金將用于投向新能源、汽車金融、互聯(lián)網(wǎng)汽車等新興領(lǐng)域。該計劃的實施，既有助于促進(jìn)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，鞏固行業(yè)優(yōu)勢地位，又有利于建立長效激勵機制，充分調(diào)動公司骨干的積極性。

6 國有港口企業(yè)探索員工持股制度：上港集團——第一家推行員工持股的上市國企

上海國際港務(wù)（集團）股份有限公司（以下簡稱“上港集團”）是我國大陸最大的港口企業(yè)，成立于2005年6月28日，2006年10月26日在上海證券交易所掛牌上市。集團于2014年11月實施員工持股計劃。

（1）實施背景：一是體制創(chuàng)新，深化公司混合所有制改革。上港集團作為國資控股混合所有制上市公司，先行先試，積極推進(jìn)并深化混合所有制發(fā)展，探索建立員工持股的長效機制；二是進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，鞏固公司長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。上港集團作為國內(nèi)最大的港口企業(yè)，近年來取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。員工持股計劃的實施有助于建立和完善公司與員工的利益共享機制，進(jìn)一步增強職工的凝聚力和公司發(fā)展的活力，提升公司治理水平，從而更好地促進(jìn)公司長期、持續(xù)、健康發(fā)展。

（2）基本原則：依法合規(guī)、自愿參與、風(fēng)險自擔(dān)。

（3）參加對象：參與的員工總?cè)藬?shù)為16082人，12名董事、監(jiān)事和高級管理人員認(rèn)購份額占持股計劃總份額比例約為1%，其余的99%由上港集團和下屬相關(guān)單位的16070名員工自行認(rèn)購。參與員工人數(shù)占集團總?cè)藬?shù)的72%左右。

（4）資金來源：參加員工的合法薪酬及其他合法方式自籌資金。

（5）股權(quán)價格：非公開發(fā)行股票的價格為4.33元/股，不低于定價基準(zhǔn)日前20個交易日公司A股股票交易均價的90%。

（6）股權(quán)來源：集團非公開發(fā)行的股票。員工持股計劃持有的股票總數(shù)不包括員工在公司首次公開發(fā)行股票上市前獲得的股份、通過二級市場自行購買的股份及通過股權(quán)激勵獲得的股份。

（7）持股期限：員工持股計劃的存續(xù)期為48個月，前36個月為鎖定期，后12個月為解鎖期。解鎖期內(nèi)，員工持股資產(chǎn)均為貨幣資金時，持股計劃可提前終止。持股計劃的存續(xù)期屆滿后未有效延期的，持股計劃自行終止。

（8）持股規(guī)模：認(rèn)購員工持股計劃的總份額不超過181860萬份，總金額不超過181860萬元，最終參加員工持股計劃的員工人數(shù)及認(rèn)購金額根據(jù)實際繳款情況確定。

（9）管理主體：由集團員工持股計劃全體持有人組成的持有人大會。“長江養(yǎng)老”為員工持股計劃的資產(chǎn)管理機構(gòu)，維護員工持股計劃的合法權(quán)益，確保員工持股計劃的財產(chǎn)安全。

（10）持股權(quán)益：鎖定期內(nèi)，在有可分配的收益時，每個會計年度可以進(jìn)行收益分配，持有人按所持份額取得收益；解鎖期內(nèi)，資產(chǎn)管理機構(gòu)陸續(xù)變現(xiàn)員工持股計劃資產(chǎn)。計劃終止并清算后，所有現(xiàn)金資產(chǎn)按持有人所持份額分配給持有人。

（11）退出機制：存續(xù)期內(nèi)，除出現(xiàn)司法裁判必須轉(zhuǎn)讓的情形外，持有人不得轉(zhuǎn)讓所持份額，也不得申請退出。存續(xù)期屆滿或提前終止后30個工作日內(nèi)完成清算，資產(chǎn)管理機構(gòu)將員工持股資產(chǎn)以貨幣資金形式，按持有人所持份額分配。持有人喪失民事行為能力的、退休的、離職或調(diào)動的，其持股份額及權(quán)益不受影響；持有人死亡的，其持股份額和權(quán)益不作變更，受益權(quán)由其合法繼承人享有。

上港集團的員工持股方案引起社會廣泛關(guān)注，主要有如下特點：

一是認(rèn)購資金規(guī)模大，擬向公司員工持股計劃非公開發(fā)行約4.2億股股票，募集資金總額約18.19億元，堪稱國企改革中員工持股資金規(guī)模最大的一次“混改實驗”。

二是參與人員多。共有16082名員工參與上港集團員工持股計劃，人員覆蓋面高達(dá)70%。

三是市場化托管運營。由市場化保險機構(gòu)——“長江養(yǎng)老”，作為員工持股計劃的法定管理機構(gòu)和市場運營主體。盡管上港集團員工持股計劃還未最終完成，但企業(yè)內(nèi)部已初步顯現(xiàn)出了聯(lián)動效應(yīng)，“人均出資10萬元，既是員工也是股東，明顯表現(xiàn)出了對企業(yè)發(fā)展的自覺關(guān)切”。

綜上所述，結(jié)合對國內(nèi)外企業(yè)實施員工持股計劃的分析，對于國有企業(yè)改革而言，作為一項股權(quán)激勵與約束的制度安排，員工持股計劃在實現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、提高國企生產(chǎn)效率、改善公司治理結(jié)構(gòu)、緩解國企所有者缺位矛盾以及推進(jìn)國有經(jīng)濟有進(jìn)有退、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)等方面都具有積極作用。

與上世紀(jì)90年代相比，本輪員工持股計劃最大的區(qū)別在于更高的目標(biāo)和定位，即通過試點先行，在取得經(jīng)驗的基礎(chǔ)上通過員工自主持股建立激勵約束的長效機制。作為國務(wù)院國資委十項改革之一，此次員工持股計劃意見的落實是國有企業(yè)混改進(jìn)程的又一重要事件。自2016年2月國企改革“十項方案”出臺以來，目前已有上海、重慶、北京、廣東等20多個省份明確出臺國改方案，其中多數(shù)地區(qū)均提出實行員工持股計劃。

（課題組成員：張曉文、李紅娟、趙雷、劉現(xiàn)偉、祝巖松）