周濤

大多數(shù)組織都有兩種不同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。一種是正式學(xué)習(xí)系統(tǒng)，經(jīng)過專門的設(shè)計和組織，以某種結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)的形式呈現(xiàn)，如面授、網(wǎng)絡(luò)課堂及在崗訓(xùn)練等。另一種是非正式學(xué)習(xí)系統(tǒng)，即組織中的成員在日常工作存在需求時，主動尋求解決之道的學(xué)習(xí)活動。

美國學(xué)者康若德（Con Gottfredson）在《創(chuàng)新性績效支持》（Innovative Performance Support： Strategies and Practices for Learning in the Workflow）一書中寫道：非正式學(xué)習(xí)分為兩個方面，一方面是刻意非正式學(xué)習(xí)（Informal Intentional），另一方面是自主非正式學(xué)習(xí)（Informal Independent）。對于企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展人員來說，非正式學(xué)習(xí)“刻意化”將是他們的重要工作內(nèi)容。

組織內(nèi)外部環(huán)境的變化、技術(shù)的發(fā)展，為推動非正式學(xué)習(xí)“刻意化”提供了重要的保障。而為學(xué)習(xí)者創(chuàng)建改善自我績效的“績效支持系統(tǒng)”，則能幫助“刻意化的非正式學(xué)習(xí)”順利進(jìn)行。正如康若德所說，績效支持是一門科學(xué)，它能強(qiáng)化非正式學(xué)習(xí)，并使之刻意化。績效支持并非某項(xiàng)簡單的工具或軟件系統(tǒng)，而是包含了一個組織提供給其成員或團(tuán)隊(duì)的各種支持性做法、資源和工具，目的是使他們能夠更有效地完成工作。

學(xué)習(xí)與發(fā)展人員可以從三方面設(shè)計組織中的績效支持系統(tǒng)。

跳出“專業(yè)的盒子”

盡管企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)中心都在實(shí)施“培訓(xùn)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合”的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，但他們對“究竟什么是績效，企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)中心應(yīng)該扮演什么樣的角色，如何從培訓(xùn)向績效轉(zhuǎn)變”等問題還不夠清楚。很多學(xué)習(xí)與發(fā)展人員，對于支持員工績效改善的具體操作，還停留在自己的專業(yè)領(lǐng)域，沒有跳出“專業(yè)的盒子”。培訓(xùn)到績效的“轉(zhuǎn)變”不能只停留在口頭上，而要落在學(xué)習(xí)與發(fā)展管理者具體的行為層面。為了實(shí)現(xiàn)行為的改變，建議做到五點(diǎn)。

·每個項(xiàng)目實(shí)施之前，要明確學(xué)習(xí)項(xiàng)目帶給員工、團(tuán)隊(duì)和組織的價值。

·建立學(xué)習(xí)評估標(biāo)準(zhǔn)，包括項(xiàng)目的過程性評估指標(biāo)和終極性評估指標(biāo)。收集項(xiàng)目過程中的數(shù)據(jù)和證據(jù)比了解幾個培訓(xùn)評估工具更重要。建議從四個維度考量終極性評估指標(biāo)：工作產(chǎn)出、成本控制、質(zhì)量改善和時間效率。

·一開始就考慮學(xué)習(xí)項(xiàng)目在工作中的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，為將來建立績效支持系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

·將學(xué)習(xí)設(shè)計與績效支持相結(jié)合。沒有一個學(xué)習(xí)項(xiàng)目僅靠“滿意的學(xué)習(xí)活動”就能夠改善員工績效。要將學(xué)習(xí)設(shè)計與績效支持系統(tǒng)融合在一起，借助技術(shù)與平臺，確保學(xué)習(xí)者能在工作中應(yīng)用到該學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

·學(xué)會“營銷”你的學(xué)習(xí)項(xiàng)目?！熬葡阋才孪镒由睢保粢w現(xiàn)企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)中心的影響力，需要掌握內(nèi)部營銷的能力。

提升內(nèi)部績效咨詢能力

如今，不少企業(yè)大學(xué)只有“培訓(xùn)支持戰(zhàn)略”的口號，缺乏實(shí)際的運(yùn)作和落地措施。在很大程度上，它們還不清楚業(yè)務(wù)與學(xué)習(xí)的影響價值鏈，也不清楚從何處入手去分析培訓(xùn)或?qū)W習(xí)項(xiàng)目為組織帶來的價值。這多是由于企業(yè)大學(xué)從業(yè)人員缺乏內(nèi)部績效咨詢能力，而這也是影響績效支持系統(tǒng)構(gòu)建的重要因素之一。我們可以從理論和實(shí)操層面著手，提升學(xué)習(xí)與發(fā)展人員的績效咨詢能力。

理論層面：從實(shí)際需求出發(fā)

無論是吉爾伯特的行為工程模型，還是美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL）提出的行為改善需要具備的三個要素——能力、動機(jī)和機(jī)會，都為我們在實(shí)際項(xiàng)目中實(shí)施績效咨詢提供了理論基礎(chǔ)和模型。但是，這些理論是基于樣本的通用解讀，不可照搬。每個組織有不同的期望績效標(biāo)準(zhǔn)，每個項(xiàng)目也有不同的特點(diǎn)。因此，在績效咨詢過程中，需注重從項(xiàng)目的實(shí)際需求出發(fā)，分析需求背后改善學(xué)習(xí)者行為的關(guān)鍵要素。

操作層面：把握績效問題產(chǎn)生的因素

績效咨詢常用的信息收集方式主要有問卷調(diào)查、訪談、績效文檔、觀察和測試。根據(jù)韜鈺公司實(shí)際項(xiàng)目的績效咨詢過程，我們認(rèn)為，通過不同工具的調(diào)研，需要從七個方面判斷績效問題產(chǎn)生的因素。

標(biāo)準(zhǔn) 績效差距產(chǎn)生的原因是因?yàn)闆]有給員工提供具體工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

條件 缺乏必要的物理?xiàng)l件，來確保工作任務(wù)的完成，如設(shè)備、軟件、燈光等。

反饋 員工工作任務(wù)完成后，沒有給予及時的反饋，員工也不知做得如何。

知識/技能 缺乏必要的知識和技能，導(dǎo)致工作無法完成。

特質(zhì) 員工身體條件和心理因素等，也會影響績效的達(dá)成。

測量 缺乏測量的工具和方法，無法判斷工作績效的好與不好。

激勵 沒有必要的激勵因素，來讓員工產(chǎn)生提升績效的動機(jī)。

可以看出，學(xué)習(xí)與發(fā)展人員需要具備必要的業(yè)務(wù)知識和咨詢技能，同時要學(xué)會與內(nèi)部客戶進(jìn)行溝通和協(xié)作，并具備必要的影響他人和事件進(jìn)程的能力。這些素質(zhì)需要在項(xiàng)目實(shí)施過程中得到不斷的學(xué)習(xí)和提升。

構(gòu)建完整的績效支持系統(tǒng)

對客戶的需求進(jìn)行診斷和分析，確認(rèn)導(dǎo)致績效差距的因素后，接下來，內(nèi)部績效咨詢顧問需要提出解決績效差距的具體措施，即構(gòu)建完整的績效支持系統(tǒng)?？等舻略凇秳?chuàng)新性績效支持》一書中提到，在一個完整的績效支持生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計過程中，需要考慮到該員工在實(shí)際工作中的“5項(xiàng)需求時刻（5 Moments of Needs）”，并在不同的階段提供相應(yīng)的績效支持活動。

掌握新知（New） 初次接觸該項(xiàng)工作，需要學(xué)習(xí)和提升該工作績效所應(yīng)具備的知識和技能。

拓展技能（More） 為了改善工作績效，員工需要加強(qiáng)所學(xué)知識的深度和廣度。

顯然，這兩項(xiàng)需求可以通過傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)來幫助解決。但是，員工回到工作場所后，真正的學(xué)習(xí)才開始出現(xiàn)。這時候，需要判斷員工的不同需求時刻，提供相應(yīng)的績效支持活動。

學(xué)以致用（Apply） 員工在實(shí)際工作中，需要應(yīng)用所學(xué)內(nèi)容，對當(dāng)前的問題做出相應(yīng)調(diào)整。

解決問題（Solve） 員工在工作中出現(xiàn)了問題，可能會中斷工作，此時，需要得到支持和幫助。

應(yīng)對變化（Change） 組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，會影響到該員工的工作方式和進(jìn)度，甚至需要改變員工的工作習(xí)慣。

學(xué)習(xí)與發(fā)展人員需要基于5項(xiàng)需求時刻，提供相應(yīng)的績效支持措施，以構(gòu)建整個績效支持系統(tǒng)。這些措施包括但不限于電子化參考材料、FAQs（在線問答）、面授課程、知識專欄、學(xué)習(xí)門戶、辦事指南、視頻課程、專題資料匯編、虛擬教室、電子化工作輔助燈等。

總體而言，在構(gòu)建績效支持系統(tǒng)時，學(xué)習(xí)與發(fā)展人員需要確認(rèn)組織、崗位和個人的需求，在此基礎(chǔ)上，分析績效差距存在的7類原因，并考慮員工個人的5項(xiàng)需求時刻。最終，結(jié)合技術(shù)與平臺，讓學(xué)習(xí)者即需即用，在工作中提升績效。