游春蘭

（福建龍溪軸承（集團(tuán)）股份有限公司，福建 漳州 363000）

【摘 要】本文主要對(duì)近幾年公司員工的離職現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并探尋員工離職的原因，最后從“選、育、用、留”人力資源管理的全過(guò)程就降低離職率提出對(duì)策和建議。

【關(guān)鍵詞】公司；離職分析；對(duì)策研究

一、前言

近幾年來(lái)，公司員工的離職率不斷呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。本文通過(guò)對(duì)公司員工的離職現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探尋員工離職的原因，并提出對(duì)策和建議，以提升公司員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度及滿意度，從而減少員工離職現(xiàn)象，減少因員工主動(dòng)離職導(dǎo)致的成本增加現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中取得一席之地。

二、員工離職現(xiàn)狀及原因分析

（一）離職現(xiàn)象細(xì)分

從離職者自身的意圖看，離職分為主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。主動(dòng)離職是員工依據(jù)個(gè)人意愿所做的離職，通常稱為辭職。被動(dòng)離職是指非員工意愿，而是雇主或組織基于自身利益及發(fā)展情況，對(duì)員工實(shí)施的強(qiáng)制離職，包括解雇、裁員或者強(qiáng)迫員工提出辭職等。

（二）公司員工離職率

離職率是指員工離職的數(shù)量占總員工數(shù)量的比率，離職率=總離職人數(shù)/平均人數(shù)*100%。原龍溪軸承廠采用的仍舊以往國(guó)企終身制制度，員工主動(dòng)離職現(xiàn)象較為少見(jiàn)，也不存在辭退現(xiàn)象。2001年至2006年員工離職率都低于1%，從2007 年開始公司的離職率開始逐步呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，并于2009年達(dá)到歷史最高5.49%。被動(dòng)離職指的是企業(yè)為了節(jié)約成本將績(jī)效不佳或多余員工辭退，來(lái)保證企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，這有利于企業(yè)的發(fā)展。而主動(dòng)離職一般是公司不希望發(fā)生的，會(huì)給公司帶來(lái)負(fù)面影響，不僅使招聘成本和培訓(xùn)成本增加，還會(huì)造成公司的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失等。

（三）員工離職原因分析

筆者根據(jù)多年收集的資料對(duì)我們公司員工的離職原因進(jìn)行初步分析，大致如下：①在人員招聘上采取寬進(jìn)寬出的方法，招聘人員對(duì)任職條件明確度不夠，招聘方法也比較單一，面試憑印象。②由于行業(yè)因素，很多崗位的工作條件較艱苦，勞動(dòng)強(qiáng)度較大，而目前大多又都是獨(dú)生子女，自身吃苦能力較差，無(wú)法適應(yīng)工作環(huán)境。③公司提供的條件未能達(dá)到員工個(gè)人對(duì)工作、收入的預(yù)期，或出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，想通過(guò)換取工作環(huán)境尋求新的發(fā)展。④有的骨干員工掌握了一定的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧，想通過(guò)自己創(chuàng)業(yè)體現(xiàn)自己的價(jià)值。⑤員工需求越來(lái)越多樣化，基于馬斯洛需求層次理論分析得出，員工在滿足低層次需求后，開始渴望更高層次的需求。如現(xiàn)階段員工在安全需求及生活需求滿足后，開始追求社交、尊重及自我實(shí)現(xiàn)的需求。

三、對(duì)策建議

下面基于前面所談公司員工離職現(xiàn)狀及原因分析，從“選、育、用、留”人力資源管理的全過(guò)程就如何提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，降低離職率提出對(duì)策和建議。

（一）選：提高招聘質(zhì)量，把好進(jìn)人關(guān)

公司招納人才的主要手段就是招聘。具體措施如下：①加強(qiáng)招聘面試人員的培訓(xùn)。負(fù)責(zé)招聘的人員接受面試培訓(xùn)，提高面試技巧，提升識(shí)人本領(lǐng)。②重視工作分析，規(guī)范崗位說(shuō)明書。招聘人員應(yīng)該研讀《崗位說(shuō)明書》，深入細(xì)致了解崗位職責(zé)，任職要求，招到真正適合該崗位的員工。③將存在有跳槽傾向的應(yīng)聘者及時(shí)排除。在招聘過(guò)程中，在強(qiáng)調(diào)求職者功能能力的同時(shí)，還要全面分析其申請(qǐng)材料及個(gè)人信息，獲取有價(jià)值的信息。如，求職者曾經(jīng)在哪些城市、哪些企業(yè)工作過(guò)，平均工作時(shí)間是多久，離職原因等，將上述信息綜合分析后排除有跳槽傾向的求職者排除。

（二）育：忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

員工正式進(jìn)入公司后，公司擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的重任：①首先讓員工明確崗位職責(zé)。每一位新進(jìn)員工都應(yīng)該發(fā)放《崗位說(shuō)明書》，讓其仔細(xì)研讀并了解即將從事崗位的工作性質(zhì)、內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限、難度與環(huán)境等。②建立完善的培訓(xùn)和職業(yè)生涯體系。首先明確公司的核心崗位，對(duì)于核心崗位的員工建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”導(dǎo)師制度，提倡每個(gè)導(dǎo)師找到一個(gè)自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識(shí)和技能，在一定的時(shí)間按計(jì)劃進(jìn)行教導(dǎo)，讓新員工更快掌握崗位技能。③營(yíng)造良好的人文環(huán)境，增強(qiáng)員工的歸屬感。比如對(duì)員工出色的工作給予熱情的贊揚(yáng)；經(jīng)常給予員工一些吸引人的、富有挑戰(zhàn)性的臨時(shí)任務(wù)，充分調(diào)動(dòng)其積極性；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動(dòng)等。

（三）用：進(jìn)行人才測(cè)評(píng)，完善用人制度

人才測(cè)評(píng)是現(xiàn)代社會(huì)一門新興的測(cè)評(píng)活動(dòng)。它通過(guò)對(duì)人的氣質(zhì)、性格、職業(yè)傾向等等方面的測(cè)評(píng)，從而把握一個(gè)人對(duì)某個(gè)崗位在某一方面上是否能勝任。公司需通過(guò)人才測(cè)評(píng)做到人崗匹配。①建立科學(xué)、合理的人員晉升機(jī)制，客觀地評(píng)價(jià)每一位員工，將員工安排到其合適的崗位。不要把職位晉升當(dāng)成職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多以獎(jiǎng)金、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。②規(guī)避“彼得原理”。彼得原理是指每位員工都趨向于晉升到他所不能勝任的崗位。因此要建立完善的崗位培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)各層各類崗位的知識(shí)和技能，持續(xù)地勝任崗位要求，有效避免彼得原理現(xiàn)象。③打破僵化的管理機(jī)制，對(duì)一些特別優(yōu)秀的員工實(shí)行“因人設(shè)崗”，可設(shè)置高管理層次的助理崗位，在表現(xiàn)出優(yōu)秀員工重視的同時(shí)，也可進(jìn)一步培養(yǎng)員工的綜合能力。

（四）留：積極管理離職員工關(guān)系

處理好離職員工關(guān)系是十分有必要的。首先企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)離職員工采取善意對(duì)待的模式，誠(chéng)懇的聽取離職員工對(duì)公司提出的意見(jiàn)及相關(guān)建議。①離職面談。安排專人面對(duì)面的和即將離職員工進(jìn)行溝通，了解員工離職原因及對(duì)公司的看法，以此為依據(jù)，改善人力資源管理模式。②建立離職人員的個(gè)人檔案。個(gè)人檔案中詳細(xì)記錄離職員工個(gè)人信息及通訊方式，設(shè)立一個(gè)新崗位–舊雇員關(guān)系專員，專門負(fù)責(zé)保持與離職員工的聯(lián)系和交流。③建立離職員工回聘機(jī)制。建立回聘機(jī)制的原因主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是招募新員工的成本比使用老員工成本要高得多；另一方面是老員工對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程與公司文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對(duì)原先不適合的地方加以改進(jìn)。

四、小結(jié)

綜上所述，要提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，降低離職率的方法貴在人力資源管理的全過(guò)程。因此，只有各個(gè)階段的人力資源管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展，同步提高，才能最大程度地發(fā)揮全程管理的“威力”，從而最有效地提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，降低離職率，才能留住人才，使企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

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