謝丹丹

創(chuàng)業(yè)讓我回到十年前的狀態(tài)——對一切都充滿熱忱，但與十年前不同，我對管理有了全新認知。

工科出身，畢業(yè)前從未接觸管理的我，管理啟蒙來自一本書——《首先，打破一切常規(guī)》，這本書的核心理念是，每個人都與眾不同，管理者應尊重員工的個體差異，幫助他們發(fā)揮獨特優(yōu)勢。

以此書為基礎，我的管理方式漸漸和別人產(chǎn)生了差異。而我越來越清晰地認識到：人唯一能改變的只有自己。作為管理者，我的內(nèi)心不再“強求”他人，而是關注員工，了解每個人的獨特性。

管理，說到底是對人的接納。我的口頭禪是：讓每個人都自我綻放。

空降兵的“六個不”

我首次力挽狂瀾的成功管理實踐，是在西安新東方學校期間。當時，西安學校數(shù)年利潤總和加起來還不如一些學校一年的利潤。我后來才知道，壓根沒有人愿意去接這個“爛攤子”。我卻很興奮，如果能扭轉局勢，我就干成了一件大事。

剛上任，我就告訴下屬，我有六個“不”——不開會、不談話、不生氣、不換人、不講理、不追究。為何要這么做呢？

不開會——我是空降兵，并不熟悉員工，開大會則可能加重怨氣，無法應付后續(xù)局面。

不談話——人際關系復雜，容易與私情產(chǎn)生糾葛，影響管理者作判斷。

不追究——我相信每個人在不同的環(huán)境中會有不同的表現(xiàn)，過去的就讓它翻篇兒。

不換人——我相信大家都是好員工，我給每個人100天時間，包括我自己。

不生氣——人被情緒占領，做事則容易跑偏。

不講理——不講愿景，不講精神，不講做事方法論，而是直接布置工作，讓員工直接做了再說。

很多人開玩笑，這么多“不”，工作如何推動？但三年之后，我離開那年，營業(yè)額過億，而利潤則有數(shù)千萬。

一個重要的體會是：沒有員工是不好的，只要用好，都能為企業(yè)創(chuàng)造效益。

管理者為什么不能“放手”？

我后來逐漸意識到，管理者最重要的職責，是帶領團隊達成目標。員工不僅單兵作戰(zhàn)能力要強，還要形成一股合力，把事做成。這需要管理者將每個人的力量發(fā)揮到極致。在我看來，管理者最大的作用是擰合，是資源的合理充分調(diào)配。

但事實上，很多管理者對自我的定位有偏差，他們常常誤認為自己是團隊的核心。尤其很多人剛獲得晉升，總是親力親為，插手下屬的工作，認為如不介入，員工就做不好。

在我看來，管理者要做到“放手”，核心在于是否真正欣賞員工，是否深刻了解下屬的獨特優(yōu)勢。

然而前提是，管理者必須了解事情該怎么做。不了解，就拼命給下屬布置任務，那只能是機械的KPI分解，自然行不通。有時候，管理者清楚，下屬卻不配合，這是因為管理者并沒有發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢。只有兩者結合，管理者才會懂得人與人之間的協(xié)作、匹配。

我跟員工談話，我會告訴他：你的優(yōu)勢在哪兒，如何將這個優(yōu)勢發(fā)揮到最好，同時如何做好損控。例如：下屬處事慎重，我說：你考慮問題周全，能夠想到其他人容易出紕漏的地方，但你需要控制節(jié)奏，否則就會放不開手腳。

有時候，優(yōu)勢劣勢能相互轉化。我主張，管理者不要消除員工的劣勢，可能劣勢沒有了，優(yōu)勢也沒有了。換個地方，說不定劣勢就能轉化為優(yōu)勢。所以，我從不苛求別人改變。

找到業(yè)務突破口

有時候，做事和用人的思路是相通的。

在北京新東方學校，只用一年半時間，我就和團隊一起讓業(yè)務有了飛速發(fā)展。創(chuàng)立跟誰學，我開始思考，能否將這套管理方式沉淀在系統(tǒng)里，形成產(chǎn)品。而這套管理方式在于其背后的運營理念以及價值觀。

在我看來，企業(yè)的價值，就是擴大每個人的產(chǎn)能。在企業(yè)，管理者將大家組織起來共同勞動，就一定比每個人分散勞動創(chuàng)造的價值大，如此，企業(yè)存在才有意義。那么，這個產(chǎn)品對于用戶的價值是什么呢？

事實上，很多線下機構教師流失率高，其核心原因在于，教師創(chuàng)造的產(chǎn)能比在其他平臺低。那么，我們能否幫助企業(yè)提升每個老師的產(chǎn)能呢？

在這樣的思想指導下，跟誰學在2015年重點推出了“天校”，它不是傳統(tǒng)的官僚管理系統(tǒng)，它是以增加培訓機構教師員工產(chǎn)能，減少重復性工作為突破點的，提升機構學員客戶價值的高效運營協(xié)作系統(tǒng)。

事實上，很多同類產(chǎn)品只是單一的管理工具，看起來好像能提升管理效率，但實際極大增加了管理成本。而“天校”要激發(fā)企業(yè)每個員工、每個分子的能量，只有這樣，企業(yè)才更加有活力。

這與管人的思路是一樣的——即讓每個人都綻放。我頓時豁然開朗。