杜玥

摘要：2012年上半年，中國移動通信集團繼續(xù)遵循加強創(chuàng)新的發(fā)展思想，提出新型的量化績效的薪酬模式，隨后在全國各個地區(qū)開始推行，第一批推行試驗對象就是中國移動通信集團廣大的一線營銷人員。這項改革制度將營銷人員的工資待遇，與營銷人員的工作業(yè)務量緊密的聯(lián)系起來，本著多勞多得的基本原則，比對營銷人員的工作業(yè)績進行薪酬發(fā)放。本文就對中國移動通信集團一線營銷人員量化績效薪酬調的改革展開調查并進行簡要分析。

關鍵詞：一線營銷人員 量化績效薪酬 薪酬調查

“量化績效薪酬”制度，其基本原則就是按勞分配，付出的勞動越多，得到的回報也就越多。之所以推行這種制度，是因為隨著經濟市場競爭的日益激烈，企業(yè)數(shù)量的增加，通信工作者的工作壓力也在加大，但是薪資待遇卻沒有得到改善，導致企業(yè)人員逐漸流失。這種制度重燃了員工的工作熱情，形成了一套合理有效的激勵機制，在很多領域都受到了廣泛應用。但在通信行業(yè)，這種制度目前仍存在一定局限性，暫時沒有被全面推行，中國移動通信集團率先在面向50多萬一線營銷人員推行了這種薪酬制度，并得到不錯成果，一線營銷人員的主動營銷意識增強，服務水平提升，工資水平得到明顯提升，但在調查過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題亟待解決。

一、調查過程及特點

對于中國移動通信集團一線營銷人員量化績效薪酬的調查過程，內審部門極其重視，所有工作人員表現(xiàn)出極其嚴謹、認真的工作態(tài)度，由審計部主管領導親自組織，調動本部門所有精英人才以及專業(yè)能手參與調查工作。審計部與人力資源部相互協(xié)商、共同策劃，對諸多分公司所有一線營銷人員一年內的績效薪酬進行調查，通過走訪談話、查閱資料、執(zhí)行測試等多種手段，并對數(shù)據(jù)分析核算，對中國移動一線營銷人員的量化績效薪酬各個流程開展審查和評估，并分析調查結果。

在此次調查過程中，首先按照調研需求為一線營銷人員編寫不記名調查問卷，并統(tǒng)__二下發(fā)給每名營銷人員，問卷內容包含薪酬收入、薪酬是否及時準確發(fā)放、業(yè)務量提升效率、人員流動情況等多方面數(shù)據(jù)，并詢問營銷人員對于制度的感受與意見，以便可以更加全面的分析量化績效薪酬的成效。審計部門還針對調查結果提出戰(zhàn)略性建議：要根據(jù)實施“量化績效薪酬”政策實施后，營業(yè)員工資上漲但業(yè)務成交量漲幅不大等實際情況，開展加強管理調控、適當放權、改善薪酬模式等。

二、調查結果與分析

1.政策執(zhí)行成效分析

首先一個問題就是在文件下發(fā)過程中，量化績效薪酬的審批流程出現(xiàn)不同版本，絕大多數(shù)的相關文件都是由人力資源部門負責發(fā)放，但也存在個別數(shù)據(jù)平臺未經批準下發(fā)文件的情況，各部門之間職務劃分沒有明確分離，這為企業(yè)可能出現(xiàn)薪酬資源分配不合理、薪酬管理系統(tǒng)的監(jiān)管不嚴、薪酬管理秩序不穩(wěn)定等狀況埋下隱患。量化薪酬的制定標準與每名營銷人員的自身利益密切相關，以及出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象：部分分公司沒有嚴格遵守規(guī)定、不按統(tǒng)一標準給營業(yè)員發(fā)放薪酬、營業(yè)廳管理人員支配工資發(fā)放。另外還存在銷售獎金、用戶回饋獎勵等在按照量化績效酬薪核算方式以外的獎勵，這種獎勵是經過總公司認真考察后發(fā)放的，但是分公司有可能不按規(guī)定執(zhí)行，造成薪酬分配不合理、薪酬管理秩序混亂等情況。

個別分公司在對分量績效薪酬的制度實施過程中，疏于監(jiān)管、忽略考核，審計部抽查過程中發(fā)現(xiàn)，某分公司在同一月內出現(xiàn)13名業(yè)務員把用戶已取消辦理的業(yè)務，也加入到薪酬表格中的違規(guī)行為。分公司對這一現(xiàn)象及時發(fā)現(xiàn)并處理，完全沒有采取跟蹤調查、監(jiān)查、核算等管理措施，更不可能在接下來的薪資發(fā)放環(huán)節(jié)對這13名違規(guī)業(yè)務員進行處罰。分公司的監(jiān)管不嚴，使分量績效薪酬制度有可能會被投機取巧的營業(yè)員冒領薪酬，破壞制度的公平性。還有部分分公司對計件商品銷售信息的管理混亂，錯誤的將增值服務項目列入免費體驗的產品目錄中，損害了公司的經濟利益。

2.系統(tǒng)支撐成效分析

通信行業(yè)近年來快速發(fā)展，中國移動各分公司每天都要處理大量的業(yè)務報表，不斷對產品的價格、員工規(guī)則加以改進調整，在分公司中量化績效薪酬系統(tǒng)的利用率極低，還有絕大多數(shù)信息都是從其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)市場取來進行二次調整核算，寬帶業(yè)務辦理量還是由人工手記的方式進行量化酬薪。這種落后的核算方式，嚴重浪費了計算機資源，而且加大了計算難度、浪費了工作時間、降低了計算效率?？冃Ч芾眢w系成立之初，就已經將電子化技術結合到績效管理系統(tǒng)當中，并利用系統(tǒng)制定績效計劃，對結果進行分析加以評估，在人力資源管理工作中取得不錯的成效，還可以滿足績效管理的工作要求。但是隨著公司規(guī)模的擴大，管理層級不斷加深，績效指標范圍不斷擴大，電子化的績效管理系統(tǒng)功能亟待擴展，系統(tǒng)流程也迫切需要加以優(yōu)化。

量化績效薪酬的數(shù)據(jù)搜集及計算流程繁雜且缺乏審核流程。目前絕大多數(shù)的一線營銷人員的薪酬計算需要人工手記。各分公司的核算報表格式標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)來源渠道多樣，工作流程簡化，造成核算工作復雜易錯，數(shù)據(jù)缺乏真實性和準確性。人力資源部門的系統(tǒng)信息與工資核算表格存在偏差，究其原因，在職工上崗流程松散，常出現(xiàn)串崗現(xiàn)象且未及時上報，導致薪酬數(shù)據(jù)不夠精準，財務部門在薪酬發(fā)放時也會存在偏差，分量績效薪酬制度的公平性難以體現(xiàn)。

3.薪酬發(fā)放情況調查

由于當前政策下，對于數(shù)據(jù)流量套餐、新人網、一線銷售等業(yè)務量，同時記在一線銷售人員和部門經理都的績效內，而薪酬的核算過程又多由手工記錄，重復計件的情況時有發(fā)生，這無疑影響了量化績效薪酬制度的嚴謹性。審計部門對地方移動營業(yè)廳進行走訪調查，審計人員與營業(yè)員交談時發(fā)現(xiàn)，絕大部分營業(yè)廳竟然存在重制工資表，二次分配薪酬的違規(guī)行為，一部分營業(yè)廳還私存經費，出現(xiàn)資金截留現(xiàn)象。在對調查問卷回收后進行整理總結后得出：部分一線營銷員工對量化績效酬薪制度存在抵觸情緒，他們認為發(fā)放下來的工資與當月營業(yè)額不存在關聯(lián)。審計部門調查后發(fā)現(xiàn)：部分分公司在員工薪酬發(fā)放工作中違規(guī)運行，沒有固定的發(fā)放日期，且滯壓問題嚴重，常常扣留員工數(shù)月的薪酬，影響營銷人員工作情緒，進而阻礙薪酬制度改革的進程。

結語：在推行“量化績效薪酬”制度之后，中國移動通信集團的一線營銷人員的主動營銷意識增強，服務質量提升，薪資待遇得到明顯提升。但在調查過程中也發(fā)現(xiàn)如薪酬審批流程不統(tǒng)一、量化績效薪酬系統(tǒng)不完善、量化薪酬兌現(xiàn)不及時等一些問題。公司管理部門應加以重視，推出并落實合理有效的解決方案，相信量化績效薪酬制度在不斷深化改革后，可以全面促進企業(yè)與個人經濟利益發(fā)展。