關(guān)于對快遞企業(yè)攬投部站效能管理的探討和研究

肖明　陳艷

摘 要：當(dāng)前，隨著電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，快遞企業(yè)的競爭也進入白熱化，行業(yè)平均單價持續(xù)下滑的趨勢明顯，各快遞企業(yè)之間的競爭在價格競爭的基礎(chǔ)上，逐漸向營銷能力和資源使用效率轉(zhuǎn)移。攬投部站作為快遞企業(yè)的前沿陣地，是企業(yè)客戶營銷和資源配置的基本單元，如何有效提高攬投部站營銷能力，優(yōu)化資源配置，并以績效考核評價為指揮棒，打造營銷能力卓越、攬投能力均衡、盈利能力優(yōu)秀的攬投部集群，是各級快遞企業(yè)管理部門在攬投部站效能管理上必須解決的問題。本文從攬投部站資源配置和績效考核出發(fā)，圍繞攬投部站效能管理問題，提出了全面提高攬投部站經(jīng)營活力的方法和路徑，重點突出可操作性，以期對快遞企業(yè)管理部門提供有益的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：攬投部；效能管理；研究

一、攬投部效能管理的總體框架

攬投部站作為快遞企業(yè)最基本的經(jīng)營單位，效能管理水平的高低直接影響攬投部站效益的好壞，也是攬投部站建設(shè)中最為重要的內(nèi)容。在攬投部站效能管理體系中，資源配置、工作流程設(shè)計和績效評定三大要素相輔相成，互為補充。資源配置是基礎(chǔ)，是業(yè)務(wù)發(fā)展的前提。流程設(shè)計是關(guān)鍵，直接影響攬投部的運營效率和質(zhì)量?？冃гu定是指揮棒，可以有效推進和優(yōu)化資源配置水平和流程設(shè)計實施效果。

攬投部站效能管理的總體框架如下圖所示：

二、攬投部站資源配置

攬投部站資源配置在效能管理中尤為重要，高或過低的配置標(biāo)準(zhǔn)都不利于推動業(yè)務(wù)發(fā)展和提高效能水平。資源配置水平過高，利用率不足，造成資源浪費和效率低下；資源水平偏低，滿足不了生產(chǎn)經(jīng)營的需要，影響業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。攬投部的資源配置主要包括場所、車輛和設(shè)備以及人員配置三個方面。

1.攬投部站場所配置。在選擇攬投部場地時，要綜合考慮過快遞網(wǎng)格化管理的具體要求，從業(yè)務(wù)規(guī)模、覆蓋范圍、交通狀況、租金水平以及競爭對手布局等方面著手，合理確定攬投部站場所的位置和規(guī)模大小，原則上攬投部可以考慮設(shè)置在相對較為僻靜、車輛出入較為容易，且靠近居住和辦公聚集地的位置。

2.攬投部站車輛和設(shè)備配置。攬投部站車輛配置要以電動三輪車為主，減少機動車的配置比例。如部分地區(qū)限制三輪車行駛的，要配備新能源汽車，以節(jié)省運營成本。在車輛來源上，可以采取自行購買、租賃、帶車加盟等方式綜合解決。對于超出標(biāo)準(zhǔn)配置的機動車，要采取有效措施予以清理和盤活。在設(shè)備配置上，要提高手持終端的使用效率，合理進行配置。

3.人員配置。攬投部站是企業(yè)的基本營業(yè)單位，人員配置是最為重要的資源配置因素。攬投部站在進行人員配置時，要綜合考慮攬投道段數(shù)量、攬收和投遞業(yè)務(wù)量比重等因素。在人員結(jié)構(gòu)安排上，要嚴(yán)格控制非專職攬投人員比重，專職攬投員占比至少要達到90%以上。

三、攬投部站工作流程設(shè)計

攬收和投遞是攬投部站的主要工作內(nèi)容，科學(xué)合理的工作流程設(shè)計有助于攬投部站提高工作效能。工作流程設(shè)計主要包括道段設(shè)計、攬投員排班設(shè)計和攬投標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計三個方面的內(nèi)容。

1.道段設(shè)計。道段設(shè)計是網(wǎng)格化管理的具體體現(xiàn)，是攬投部站運營的核心環(huán)節(jié)，要堅持實行動態(tài)的道段管理制度。道段設(shè)計要充分考慮所管轄區(qū)域的覆蓋面積、競爭對手的布點現(xiàn)狀、客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模、收投比例等因素，合理設(shè)計攬投部站的道段條數(shù)。要根據(jù)攬投的實際情況動態(tài)對道段進行拆分與合并，對于業(yè)務(wù)量發(fā)展較快且發(fā)展?jié)摿^大的道段，要進行適當(dāng)拆分，并制定拆分后道段的利益分配銜接機制，確保道段拆分后更有利于業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)動攬投員積極性。對于業(yè)務(wù)發(fā)展較慢、發(fā)展?jié)摿^弱的道段，在確保投遞質(zhì)量的前提下要進行適當(dāng)?shù)暮喜?，以進一步優(yōu)化攬投部站的資源利用。

2.攬投員排班設(shè)計。由于各道段攬收和投遞業(yè)務(wù)量存在不均衡的現(xiàn)象，而且目前部分快遞企業(yè)攬收和投遞的時間界限也比較明顯，上午投遞的量較大，攬收主要集中在中午和下午，因此會出現(xiàn)上午攬收能力不足，甚至在投遞任務(wù)較重時無暇顧及攬收郵件的情況，極大影響客戶感受，從而制約業(yè)務(wù)發(fā)展。對攬投部站而言，要通過優(yōu)化攬投員排班計劃來有效解決攬收和投遞矛盾，研究實行AB排班機制。B班的設(shè)計要考慮攬投部實際，在收寄任務(wù)不重的情況下，可以由攬投部經(jīng)理或內(nèi)勤人員承擔(dān)。

3.攬投標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。攬投標(biāo)準(zhǔn)是攬投部站效能管理的核心要素，攬投量標(biāo)準(zhǔn)和計件標(biāo)準(zhǔn)是兩項主要指標(biāo)。攬投量標(biāo)準(zhǔn)決定了攬投部站人員配備水平，分為攬投部全員攬投標(biāo)準(zhǔn)和專職攬投標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)定全員攬投標(biāo)準(zhǔn)時，要考慮收寄、投遞的業(yè)務(wù)量和比重情況，以及攬投部非攬投人員的配置水平。在計件標(biāo)準(zhǔn)上，要根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、社會和行業(yè)平均薪酬水平制定攬投單價，標(biāo)準(zhǔn)一旦確定，要保持相對穩(wěn)定，切實體現(xiàn)“多勞多得”的薪酬分配理念。

四、攬投部站績效考核

攬投部站績效考核是搞活攬投部經(jīng)營機制和利益分配的指揮棒，是激發(fā)攬投部主觀能動性的重要影響因素。在攬投部站績效考核中，要分級設(shè)置攬投部經(jīng)理、攬投員和內(nèi)勤人員的績效考核體系，根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的考核評價指標(biāo)，充分發(fā)揮激勵約束作用。

1.攬投部站經(jīng)理考核。攬投部站經(jīng)理績效考核是攬投部站績效考核最為重要的內(nèi)容。攬投部站經(jīng)理績效考核要從全省或大區(qū)出發(fā)，實行分等分級的考核辦法。分等分級管理就是根據(jù)設(shè)定的攬投部效能管理的主要指標(biāo)（比如營業(yè)收入、營業(yè)利潤、攬投質(zhì)量等），對每個指標(biāo)賦予一定分值，將每個攬投部在全省或大區(qū)進行排名，并分為幾個類別，各類攬投部數(shù)量按照類別標(biāo)準(zhǔn)進行正態(tài)分布設(shè)計，不同類別的攬投部給予不同的績效考核系數(shù)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。各攬投部具體的分等分級標(biāo)準(zhǔn)要實行動態(tài)管理，每年評定一次，根據(jù)每年實際經(jīng)營業(yè)績和得分情況對等級進行調(diào)整，并同步調(diào)整攬投部站經(jīng)理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。由于經(jīng)濟發(fā)展水平、攬投業(yè)務(wù)量比重、覆蓋區(qū)域等可能導(dǎo)致攬投部站之間資源分布不均衡時，可以適當(dāng)考慮給予資源配備稍弱或投遞任務(wù)較重的攬投部適當(dāng)補貼，但不能改變整個攬投部分等分級考核體系。

2.攬投員考核。攬投員考核主要是對攬投業(yè)務(wù)量、攬投時限和攬投質(zhì)量的考核，包括但不限于攬收客戶信息收集率、攬收業(yè)務(wù)量件及增長率、投遞業(yè)務(wù)量件及增長率、日均攬投量及變動、及時攬收率、及時投遞率等指標(biāo)。在完善考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，要根據(jù)考核指標(biāo)得分情況建立攬投員星級評定體系，搭建攬投員職業(yè)晉升通道，各星級攬投員分布要按照正態(tài)分布來設(shè)計，對不同星級攬投員給予不同的補貼標(biāo)準(zhǔn)，并在評優(yōu)等方面給予優(yōu)先考慮。對于考核排靠后名的攬投人員，要由攬投部經(jīng)理或考核排名靠前的攬投人員進行定向幫扶。

3.內(nèi)勤人員考核。攬投部要根據(jù)攬投部站內(nèi)勤工作量，設(shè)定固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)內(nèi)勤工作分類設(shè)置KPI考核指標(biāo)體系，根據(jù)KPI考核結(jié)果給予獎勵或扣罰。在設(shè)計后勤人員工作內(nèi)容時，要考慮后勤人員與攬投人員工作的銜接，在不影響出班時限的情況下，可以考慮攬投員將部分工作進行前置處理，以減輕內(nèi)勤工作量，要通過流程優(yōu)化來嚴(yán)格控制后勤人員數(shù)量。

在攬投部效能管理過程中，在資源配置、工作流程設(shè)計和績效管理的基礎(chǔ)上，還要加強攬投部關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)管理，并定期在全省或全區(qū)內(nèi)進行穿透分析，找出制約攬投部效能提升的關(guān)鍵要素，制定有針對性的解決措施，明確責(zé)任人以及階段性目標(biāo)，加強跟蹤檢查力度。要通過攬投部站管理，在全省或區(qū)域內(nèi)形成良性的發(fā)展氛圍，以機制創(chuàng)新全面激發(fā)基層經(jīng)營單位的發(fā)展活力，提高基層經(jīng)營單位的盈利能力和效益水平。

作者簡介：肖明（1978.06- ），男，漢，四川成都，碩士研究生，企業(yè)財務(wù)管理，高級會計師；陳艷（1978.02- ），女，漢，四川成都，碩士研究生，企業(yè)財務(wù)管理，中級會計師