何翹楚

（中國(guó)人民大學(xué) 勞動(dòng)人事學(xué)院，北京 100872）

包容性治理：平臺(tái)模式下傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑

何翹楚

（中國(guó)人民大學(xué) 勞動(dòng)人事學(xué)院，北京 100872）

當(dāng)下，平臺(tái)模式正重塑著我國(guó)經(jīng)濟(jì)格局，以互聯(lián)網(wǎng)和高科技為代表的新經(jīng)濟(jì)在憑借平臺(tái)模式獲得發(fā)展先機(jī)后，正在向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跨界發(fā)展。使得傳統(tǒng)企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。為此，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。包容性治理契合平臺(tái)模式的特性，有利于規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。它通過(guò)對(duì)科層組織的全面解構(gòu)，形成一種平面化、直線型、網(wǎng)格狀的新型組織結(jié)構(gòu)。進(jìn)而致力于營(yíng)造多邊互補(bǔ)、可持續(xù)的大平臺(tái)生態(tài)圈。并且，打破人事制度的樊籬，激勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)新，吸引市場(chǎng)和用戶參與。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)協(xié)同創(chuàng)新和品牌責(zé)任，為無(wú)邊界的組織塑造有凝聚力的核心價(jià)值。由此，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)效應(yīng)最大化。

平臺(tái)模式；小微公司；包容性治理

2002年，Gawer A.和 Cusumano M.A.在《平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者》（Platform leadership）一書(shū)中提出“平臺(tái)”（Platform）[1]概念，開(kāi)啟了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的平臺(tái)理論研究。2004年，由法國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所（IDEI）和政策研究中心（CEFR）共同舉辦的學(xué)術(shù)會(huì)議專門(mén)研討了“雙邊市場(chǎng)平臺(tái)”（Two-Sided Market Platforms）這一主題。認(rèn)為，平臺(tái)是買(mǎi)賣(mài)雙方進(jìn)行交易的場(chǎng)所或機(jī)制。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，平臺(tái)的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義已不僅限于市場(chǎng)交易的媒介，而日益成為一種先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式。當(dāng)下，平臺(tái)模式正在重塑我國(guó)經(jīng)濟(jì)格局，以互聯(lián)網(wǎng)和高科技為代表的新經(jīng)濟(jì)在憑借平臺(tái)模式獲得發(fā)展先機(jī)后，正在謀求向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的跨界發(fā)展。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)格局正在被顛覆，使得傳統(tǒng)企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。主動(dòng)接納平臺(tái)模式，分享平臺(tái)模式的集群效應(yīng)和遞增收益，是傳統(tǒng)企業(yè)的理性選擇。在這種情況下，海爾、聯(lián)想等傳統(tǒng)大型企業(yè)開(kāi)始實(shí)行平臺(tái)化改造，由此必將經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛期。規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)治理方式的變革，而包容性治理為其提供了可行性路徑。

包容性治理是“包容性增長(zhǎng)”從發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域向現(xiàn)代管理學(xué)領(lǐng)域延伸的新概念。2007年8月9日，亞洲開(kāi)發(fā)銀行（Asian Development Bank） 在其舉辦的題為“Key Indicators 2007”研討會(huì)上提出了“包容性增長(zhǎng)”（Inclusive Growth）概念，使得包容性問(wèn)題成為發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)的時(shí)代課題。Ifzal Ali提出，包容性增長(zhǎng)主張可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及合理的利益分配。認(rèn)為，可持續(xù)增長(zhǎng)應(yīng)建立在廣泛的社會(huì)基礎(chǔ)之上，能夠包容大部分社會(huì)成員及弱勢(shì)群體[2]。傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化改造同樣面臨包容性問(wèn)題。包容性治理將企業(yè)治理與包容性增長(zhǎng)的技術(shù)理性與價(jià)值理性結(jié)合起來(lái)，以包容性作為治理的價(jià)值取向，倡導(dǎo)建立一種各種利益相關(guān)者平等參與、共享資源和收益的治理模式。其精髓是多元合作、機(jī)會(huì)公平、收益共享，這與平臺(tái)模式的特質(zhì)高度契合，為企業(yè)的平臺(tái)化變革開(kāi)拓了路徑。

一、構(gòu)建包容性的組織結(jié)構(gòu)

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，清晰的職級(jí)、職能、職責(zé)劃分創(chuàng)造的高效組織，使得一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的科層組織具有保留的必要。因而企業(yè)的組織變革盡管以扁平化為方向，但限于效益最大化目標(biāo)，扁平化的實(shí)質(zhì)僅是有限減少治理層級(jí)，而并未能徹底打破科層架構(gòu)。與此不同，包容性組織結(jié)構(gòu)是在傳統(tǒng)企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型中，通過(guò)對(duì)科層組織的全面解構(gòu)，逐漸形成的平面化、直線型、網(wǎng)格狀的新型組織機(jī)構(gòu)。它對(duì)內(nèi)突破了企業(yè)固有的科層邊界，對(duì)外與大市場(chǎng)平臺(tái)溝通起來(lái)，打通了企業(yè)的上下通道和周邊通道，這就將企業(yè)上下、內(nèi)外的人才、資源全方位包容進(jìn)來(lái)，面向一切市場(chǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的高度融合。

具體而言，包容性組織結(jié)構(gòu)是由“小前端+大平臺(tái)+智慧型總部”構(gòu)成的自組織系統(tǒng)。“小前端”是眾多的小微公司，它們位于組織最前端，與用戶和市場(chǎng)直接相連；“大平臺(tái)”是各職能平臺(tái)，位于小微公司之后，處于組織中端；“智慧型總部”位于組織末端。在前端←中端←末端方向上，所有組織后端皆為其前端提供服務(wù)，最終指向用戶和市場(chǎng)。

（一）解構(gòu)中間經(jīng)理層，建立小微公司

在與互聯(lián)網(wǎng)融合之前，企業(yè)大多采用的是金字塔型組織結(jié)構(gòu)。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)位于金字塔之側(cè)，掌握企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與監(jiān)督權(quán)，制定企業(yè)戰(zhàn)略，監(jiān)督管理層。高層經(jīng)理人位于金字塔頂端，掌握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。而金字塔中部，則是中層經(jīng)理人。

首先，解構(gòu)中間經(jīng)理層。企業(yè)按照職能部門(mén)明確分工，各中層經(jīng)理人對(duì)本部門(mén)負(fù)責(zé)，也對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，這就使得科層組織層級(jí)清晰，邊界明確，有效保證了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的效率。可見(jiàn)，中層職業(yè)經(jīng)理人是科層組織管理的中間力量。然而，在平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式下，這一中間經(jīng)理層日益低效和僵化，難以應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的瞬息變化，成為一線團(tuán)隊(duì)與總部之間溝通的障礙。企業(yè)平臺(tái)化變革就是要解構(gòu)中間經(jīng)理層。

其次，組建小微公司。就是要打破職能部門(mén)壁壘，將企業(yè)目標(biāo)向內(nèi)市場(chǎng)化，即向所有員工開(kāi)放。在全公司進(jìn)行公開(kāi)征選，讓員工組建小微公司進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。小微公司是一種全流程、自驅(qū)動(dòng)、自優(yōu)化的自主經(jīng)營(yíng)體。具有如下特點(diǎn)：

一是具有自主的人事權(quán)。小微公司由員工自由組合，可以從二三人到十幾人不等，組織規(guī)模精煉，具有高度協(xié)同性；不設(shè)職位層級(jí)，只有作為專業(yè)技術(shù)權(quán)威的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，由成員共同推舉；而且，根據(jù)項(xiàng)目完成情況自主擴(kuò)員或解散，以便更好地匹配市場(chǎng)需求和創(chuàng)新需求。這樣，成員按單聚合，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人按單變換，企業(yè)變成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“組建-運(yùn)行-解散-重組”的整合平臺(tái)。

二是具有自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)。原先屬于中高層經(jīng)理人的決策權(quán)下放到小微公司，它根據(jù)市場(chǎng)變化自主進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，組織營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，這種決策自主權(quán)大大提高了決策效率。

三是具有自主的財(cái)務(wù)權(quán)。小微公司責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，利益分配與其利潤(rùn)直接掛鉤。在企業(yè)總部與小微公司之間，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部分利機(jī)制進(jìn)行獨(dú)立核算，小微公司自負(fù)盈虧，超利分成。在小微公司內(nèi)部，成員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照其各自的價(jià)值貢獻(xiàn)率進(jìn)行彈性分配，多勞多得。

小微公司是包容性組織結(jié)構(gòu)的最小單元，其兼具靈活性和高度自主性的組織特性，是企業(yè)包容性治理的組織保證。

（二）解構(gòu)職能部門(mén)，搭建服務(wù)型功能平臺(tái)

功能平臺(tái)是平臺(tái)化企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，是專注于為前端小微公司提供服務(wù)的后臺(tái)。它是傳統(tǒng)職能部門(mén)平臺(tái)化的結(jié)果。

首先，傳統(tǒng)職能部門(mén)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。職能部門(mén)平臺(tái)化，就是依托互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)通過(guò)將各項(xiàng)傳統(tǒng)職能部分或全部、向內(nèi)或向外市場(chǎng)化，實(shí)現(xiàn)去中介化的轉(zhuǎn)型過(guò)程。企業(yè)的研發(fā)與設(shè)計(jì)部門(mén)，可以通過(guò)向內(nèi)市場(chǎng)化的方式，征選有能力的員工組建小微公司進(jìn)行創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)，分解職能任務(wù)；同時(shí)，再通過(guò)向外市場(chǎng)化的方式，在線上與用戶和市場(chǎng)對(duì)接，搭建用戶信息與社交平臺(tái)，形成包容內(nèi)部員工、外部用戶、市場(chǎng)不確定人群等各方主體共同參與的研發(fā)與設(shè)計(jì)平臺(tái)。進(jìn)而，通過(guò)入駐B2B垂直細(xì)分平臺(tái)，將企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)與上下游企業(yè)連接起來(lái)，聚集行業(yè)內(nèi)資源，相應(yīng)地形成原材料交易平臺(tái)、生產(chǎn)制造平臺(tái)、分銷(xiāo)平臺(tái)等系列平臺(tái)，由此將線下的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈升級(jí)為線上的功能平臺(tái)。

其次，建立指向小微公司的平臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)。這些功能平臺(tái)依自身職能為小微公司提供不同服務(wù)，滿足小微公司對(duì)原材料、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等方面的需求，保證小微公司的順利運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，也促進(jìn)小微之間的協(xié)作，讓他們擁有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力。而且，前端小微將客戶需求反推給后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，帶動(dòng)起各個(gè)功能模塊的快速互動(dòng)和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而激活全企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。

最后，形成互動(dòng)聯(lián)合的大平臺(tái)。功能平臺(tái)打破了企業(yè)職能部門(mén)間的壁壘，溝通了各業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系，同時(shí)也溝通了行業(yè)內(nèi)外的資源。它連接每一個(gè)小微公司，將指令鏈條轉(zhuǎn)型為基于網(wǎng)絡(luò)的自主反應(yīng)鏈條，形成一個(gè)功能多樣、兼容互通的聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)。未來(lái)，在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和工業(yè)4.0的驅(qū)動(dòng)下，功能平臺(tái)不斷升級(jí)，將提升成為功能更為強(qiáng)大的云平臺(tái)。

（三）更新頂層設(shè)計(jì)，建立智慧型總部

企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，原本處于金字塔頂端的高層管理角色虛化；而獲得自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的眾多小微公司在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，必將面臨總體規(guī)劃、制度安排、虛體與實(shí)體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等治理空白領(lǐng)域，因而智慧型總部應(yīng)運(yùn)而生。智慧型總部是平臺(tái)化企業(yè)的總后臺(tái)，是在企業(yè)所有者主導(dǎo)下、通過(guò)競(jìng)聘重組而成的智囊團(tuán)隊(duì)。它秉持包容性治理理念，輸出企業(yè)價(jià)值，為平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)提供資源與服務(wù)，與員工保持平等的伙伴關(guān)系。

首先，掌握戰(zhàn)略方向。在組織運(yùn)營(yíng)中，總部只負(fù)責(zé)把握公司發(fā)展的大方向，而不再干預(yù)企業(yè)治理的具體事務(wù)?？偛恳劳星岸说膭?chuàng)新小微，積累數(shù)據(jù)、沉淀知識(shí)，進(jìn)而將其匯聚為智慧型總部的智力資源，作為其調(diào)整戰(zhàn)略決策的依據(jù)。

其次，制定指導(dǎo)性規(guī)則。在平臺(tái)組織中，智慧型總部處于末端，是前端小微公司和中端功能平臺(tái)的總后方。其功能定位是服務(wù)，解決前端創(chuàng)業(yè)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。在以契約承諾、伙伴聯(lián)盟組成小微公司的過(guò)程中，負(fù)責(zé)剩余散、小、差、弱員工的妥善安置，實(shí)現(xiàn)減員增效；在職能部門(mén)市場(chǎng)化重組過(guò)程中，在外部人才吸納、項(xiàng)目招標(biāo)各環(huán)節(jié)中建立科學(xué)評(píng)判規(guī)則，保證全面分解企業(yè)目標(biāo)的小微公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，避免弱弱聯(lián)合。

最后，建立共享型分配機(jī)制?？偛勘旧淼慕巧谟谔峁┘夹g(shù)、資源、資金、品牌優(yōu)勢(shì)及孵化期的避風(fēng)港，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)投資?？偛慷ㄆ趯?duì)所有小前端按銷(xiāo)售額、毛利率等相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，據(jù)此引入外部風(fēng)險(xiǎn)資本，對(duì)效益好的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行資金傾斜。在風(fēng)險(xiǎn)投資到位之后，鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)員工參與小微公司的投資，享有小微公司的部分股權(quán)。這既是對(duì)創(chuàng)業(yè)員工實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)，也是公司與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種方式。員工跟投之后，再次引入的風(fēng)險(xiǎn)資本投資，可分享總部設(shè)置的期權(quán)。小微跟投、期權(quán)對(duì)賭機(jī)制使每個(gè)員工成為企業(yè)的股東，形成有效引力。

二、營(yíng)造包容性的大平臺(tái)生態(tài)圈

傳統(tǒng)企業(yè)治理以企業(yè)自身效益為中心，重在競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為其經(jīng)營(yíng)成功的可靠保證。這就使企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)生態(tài)中。而包容性治理則重在聯(lián)合，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴。它致力于營(yíng)造多邊互補(bǔ)的平臺(tái)生態(tài)圈，形成一種資源開(kāi)放、互利共贏、良好有序的平臺(tái)環(huán)境。大平臺(tái)、富生態(tài)、共治理能更好地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展后勁。

（一）依托高效的智能互聯(lián)機(jī)制搭建大平臺(tái)

平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展與壯大，取決于其所依托的平臺(tái)規(guī)模與平臺(tái)環(huán)境，因而擴(kuò)大企業(yè)平臺(tái)就成為其發(fā)展的前提條件。擴(kuò)大企業(yè)平臺(tái)，就是在企業(yè)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型后，依托高效的智能互聯(lián)機(jī)制突破企業(yè)邊界、向更大的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)延展的擴(kuò)容過(guò)程。由此形成更具包容性的大平臺(tái)系統(tǒng)。

首先，高效的智能互聯(lián)機(jī)制，為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)創(chuàng)造了條件。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，互聯(lián)技術(shù)不斷進(jìn)化，從初期的PC桌面互聯(lián)、移動(dòng)互聯(lián)，發(fā)展到萬(wàn)物萬(wàn)能互聯(lián)，將所有生產(chǎn)要素、市場(chǎng)要素和社會(huì)要素關(guān)聯(lián)起來(lái)，由此推動(dòng)著消費(fèi)互聯(lián)、工業(yè)互聯(lián)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)發(fā)展的進(jìn)程。隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)程度不斷提高，系統(tǒng)的互聯(lián)互通及基于其上的社會(huì)協(xié)作創(chuàng)造更大增殖空間，使平臺(tái)潛能發(fā)揮到最大。

其次，擴(kuò)大企業(yè)平臺(tái)，就是要接入更大的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)。即以本企業(yè)的核心、優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，搭建水平擴(kuò)展平臺(tái)。將企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)等為平臺(tái)價(jià)值，與行業(yè)內(nèi)外企業(yè)交換資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)結(jié)合，優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)，發(fā)展范圍經(jīng)濟(jì)。平臺(tái)化企業(yè)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)對(duì)接后，能夠聯(lián)合更多的企業(yè)，匯聚更多的共享資源，由此形成更具包容性的大平臺(tái)生態(tài)圈。Vargo和 Lusch認(rèn)為，平臺(tái)生態(tài)圈實(shí)際上是一個(gè)服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)（service ecosystem），遵循以服務(wù)為導(dǎo)向的邏輯（service dominant logic）。大平臺(tái)生態(tài)圈的形成，有利于維持資源的可持續(xù)交換，使系統(tǒng)中的成員處于合作互利的良性互動(dòng)中，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，平臺(tái)化企業(yè)還可在產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，探索入駐金融平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合之路，借助資本力量，撬動(dòng)更大的市場(chǎng)。

（二）依托完善的市場(chǎng)機(jī)制創(chuàng)造富生態(tài)

Rochet&Tirole從價(jià)格結(jié)構(gòu)的角度提出“雙邊市場(chǎng)”[3]的概念?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)雙邊或多邊市場(chǎng)，它連接雙邊或多邊平臺(tái)化企業(yè)，為它們提供交易平臺(tái)，使各平臺(tái)化企業(yè)的邊際收益遞增。這一收益源自于市場(chǎng)機(jī)制激發(fā)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（network effects），使平臺(tái)化企業(yè)接入后交易規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，不斷吸引更多平臺(tái)化企業(yè)的接入，因而促使平臺(tái)化企業(yè)的接入數(shù)量與平臺(tái)用戶規(guī)模同增共長(zhǎng)?？梢?jiàn)，完善的市場(chǎng)機(jī)制是為平臺(tái)化企業(yè)創(chuàng)造豐富平臺(tái)生態(tài)的關(guān)鍵因素。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的市場(chǎng)機(jī)制包含價(jià)格總水平、價(jià)格結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)外部性等一系列平臺(tái)杠桿。向買(mǎi)賣(mài)雙方收取交易費(fèi)用是維持市場(chǎng)平滑運(yùn)行的前提，平臺(tái)可以通過(guò)提高或降低定價(jià)來(lái)吸引用戶。Rochet&Tirole研究發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)在向買(mǎi)賣(mài)雙方收取的價(jià)格總水平保持不變的情況下，可以通過(guò)調(diào)整價(jià)格結(jié)構(gòu)（即對(duì)雙邊用戶的不對(duì)稱定價(jià)）來(lái)吸引用戶[4]。

在價(jià)格杠桿的基礎(chǔ)上，Amstrong提出了交叉網(wǎng)絡(luò)外部性（Cross-group Externalities）問(wèn)題。他認(rèn)為，通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的兩組用戶，其中一組用戶數(shù)量的增加會(huì)引起另一組用戶獲得的網(wǎng)絡(luò)外部性收益的增加[5]。如果發(fā)生持續(xù)影響的用戶在平臺(tái)的同一邊，即為同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；反之，則是跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。Rysman研究了雙邊市場(chǎng)的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，認(rèn)為，一邊用戶可以利用網(wǎng)絡(luò)型平臺(tái)與另一邊用戶實(shí)現(xiàn)互動(dòng)并且從中獲得收益，是雙邊市場(chǎng)存在的必要前提[6]。Rochet&Tirole研究發(fā)現(xiàn)，用戶接入平臺(tái)帶來(lái)的外部性存在差異，用戶對(duì)平臺(tái)的需求彈性也不同。對(duì)此平臺(tái)應(yīng)采用逐個(gè)擊破的定價(jià)策略。對(duì)外部性較強(qiáng)、需求彈性較大的用戶，應(yīng)通過(guò)降低其交易費(fèi)用的方式培養(yǎng)其接入的興趣；反之，則提高交易費(fèi)用。以增加用戶規(guī)模，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)整體利潤(rùn)的最大化[7]。平臺(tái)通過(guò)調(diào)整價(jià)格結(jié)構(gòu)和評(píng)估網(wǎng)絡(luò)外部性促使多邊平臺(tái)化企業(yè)相互吸引、接入平臺(tái)，使各方共同從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。同時(shí)，也帶來(lái)平臺(tái)自身規(guī)模與價(jià)值的增加，形成更加豐富的平臺(tái)生態(tài)環(huán)境。

三、推行包容性的人才策略

傳統(tǒng)治理模式下，企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)往往集中于經(jīng)理人和技術(shù)精英群體，人才激勵(lì)機(jī)制在很大程度上忽視了普通員工和企業(yè)外用戶?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)本身即是平臺(tái)，它一端連接員工，另一端連接用戶、資源和市場(chǎng)。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于讓員工與市場(chǎng)對(duì)接、用戶與企業(yè)對(duì)接后而產(chǎn)生的持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。由此，員工和用戶就成為影響平臺(tái)化企業(yè)發(fā)展的核心人才，他們的創(chuàng)新力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)點(diǎn)。因而，平臺(tái)化企業(yè)的包容性治理，就是要打破狹隘的人才觀念，包容員工和用戶兩大群體，為全員創(chuàng)新、多元共治提供人才支持。

（一）面向金字塔底層的人才賦能策略

企業(yè)平臺(tái)化后，將原本處于金字塔底層的員工被推到平臺(tái)化企業(yè)的最前端，賦予了全新職責(zé)，即發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)潛在需求，進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)與設(shè)計(jì)。這就使一線員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新者，成為具有創(chuàng)造價(jià)值的人才資源。面向一線員工的人才開(kāi)發(fā)，應(yīng)重點(diǎn)抓好三個(gè)方面。

首先，權(quán)力下放。平臺(tái)化企業(yè)的員工有相當(dāng)一部分是以85后、90后乃至00后為主力的“網(wǎng)生代”，當(dāng)其創(chuàng)新沖動(dòng)無(wú)法在公司中實(shí)現(xiàn)時(shí)，在自我效能感的驅(qū)動(dòng)下，他們可能選擇獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。為此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變管控型思維定式，通過(guò)組建小微公司及創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，向員工下放決策權(quán)，以主人翁角色留住人才。

其次，能力培養(yǎng)。西奧多·W·舒爾茨研究了人力資本的形成方式與途徑，并對(duì)教育投資的收益率以及教育對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)做了定量研究[8]。企業(yè)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)、“干中學(xué)”[9]等方式，加大人力資本投資，開(kāi)發(fā)員工創(chuàng)新能力；通過(guò)資金、技術(shù)投資對(duì)員工創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行孵化，使其實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，培養(yǎng)創(chuàng)客型員工。

最后，薪酬激勵(lì)。傳統(tǒng)治理模式下，平衡企業(yè)剩余價(jià)值在股東與經(jīng)理人之間的分配比例，一直是企業(yè)制定薪酬制度的根本原則。而包容性治理則承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)剩余價(jià)值的分享權(quán)，實(shí)行公司與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的分配機(jī)制，激發(fā)員工的創(chuàng)新動(dòng)能。由此，平臺(tái)化企業(yè)實(shí)現(xiàn)了員工創(chuàng)客化、人人專家化，成為創(chuàng)新服務(wù)基地。

（二）面向用戶群體的用戶至上策略

數(shù)字經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)上，注意力成為一種稀缺資源。企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合后，其用戶群數(shù)以億計(jì)，注意力成為維持用戶規(guī)模、促成企業(yè)邊際成本驟減的關(guān)鍵因素。然而，傳統(tǒng)治理模式把產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量作為維系用戶忠誠(chéng)度的關(guān)鍵因素，故而將用戶置于企業(yè)生產(chǎn)之外，處于“研發(fā)-生產(chǎn)-銷(xiāo)售-使用”價(jià)值鏈的末端，忽視了注意力的資本價(jià)值。包容性治理則肯定用戶注意力對(duì)維系用戶忠誠(chéng)度的直接作用，將用戶納入企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程之中，推行用戶至上策略。

首先，滿足用戶的個(gè)性化偏好。互聯(lián)網(wǎng)條件下，用戶需求高度個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化，平臺(tái)化企業(yè)應(yīng)借助平臺(tái)與用戶進(jìn)行同步溝通，分析用戶的曾經(jīng)偏好與當(dāng)前偏好，研判未來(lái)偏好。進(jìn)而包容用戶偏好，將用戶置于企業(yè)價(jià)值鏈的前端，作為企業(yè)資源配置的導(dǎo)向，變大規(guī)模生產(chǎn)為大規(guī)模定制，才能有效提升產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)目標(biāo)用戶的粘性。

其次，將企業(yè)的部分功能向外市場(chǎng)化。企業(yè)在平臺(tái)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，可以將研發(fā)、設(shè)計(jì)等功能單元直接向市場(chǎng)開(kāi)放，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)連接用戶與設(shè)計(jì)、市場(chǎng)與生產(chǎn)，讓用戶直接參與創(chuàng)新，并且重視用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品的閉環(huán)設(shè)計(jì)。通過(guò)與用戶的全程交互持續(xù)引爆創(chuàng)新活動(dòng)，這既降低了研發(fā)成本，又關(guān)照了用戶需求；同時(shí)還突破了內(nèi)部創(chuàng)意的局限，保持了創(chuàng)新活力。

最后，實(shí)行平臺(tái)會(huì)員制。企業(yè)可以憑借平臺(tái)的分享與服務(wù)優(yōu)勢(shì)，利用會(huì)員制引導(dǎo)用戶消費(fèi)。精心設(shè)計(jì)用戶入口，規(guī)劃線下的門(mén)店體系，引導(dǎo)線上的社區(qū)體系，吸引用戶加入。并且，可以利用虛擬貨幣促進(jìn)用戶消費(fèi)，將用戶消費(fèi)需求鎖定于平臺(tái)化企業(yè)的產(chǎn)品，在提高銷(xiāo)量、增加平臺(tái)化企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，通過(guò)虛擬貨幣報(bào)銷(xiāo)抵現(xiàn)的形式對(duì)會(huì)員進(jìn)行利益再分配，使用戶得到返利。這種是平臺(tái)、企業(yè)、會(huì)員三方共同受益的分配制度，有效地維系用戶規(guī)模，推動(dòng)平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展。

人才的創(chuàng)新力是平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)力，無(wú)邊界的平臺(tái)化企業(yè)需要無(wú)邊界的人才。未來(lái)平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展，在開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)員工和用戶群體的基礎(chǔ)上，還應(yīng)進(jìn)一步打破傳統(tǒng)人事制度的樊籬，變雇傭關(guān)系為契約關(guān)系，打破用人邊界。一方面，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)行業(yè)人才動(dòng)態(tài)，建設(shè)人才數(shù)據(jù)庫(kù)；另一方面，經(jīng)營(yíng)人才社區(qū)，形成與跨行業(yè)人才的持續(xù)互動(dòng)，吸引外部人力資源加入組織。從而擴(kuò)大創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)利隊(duì)伍，以人才的成長(zhǎng)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

四、塑造包容性的組織文化

平臺(tái)化組織的無(wú)邊界發(fā)展，其基本方式之一就是吸引全社會(huì)的優(yōu)質(zhì)資源、人才不斷加入。然而，組織的邊界越模糊，越是需要核心價(jià)值的引領(lǐng)，這就要求塑造富有凝聚力的組織文化。

（一）以協(xié)同創(chuàng)新為組織的核心價(jià)值

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平臺(tái)化企業(yè)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是基于大平臺(tái)協(xié)作基礎(chǔ)上的知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。Hausman從企業(yè)層面上對(duì)研究投入和技術(shù)進(jìn)步之間的關(guān)系進(jìn)行實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)二者存在很強(qiáng)的相關(guān)性[10]。Hausman強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新投入的重要性。然而，在新技術(shù)背景下，對(duì)于平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展而言，提升創(chuàng)新等級(jí)，可能比加大創(chuàng)新投入更為關(guān)鍵。而協(xié)同創(chuàng)新正是推動(dòng)創(chuàng)新升級(jí)的有效途徑。

Ansoff于1965年提出協(xié)同的概念，初期的協(xié)同是指兩個(gè)組織在資源共享的基礎(chǔ)上相互依存、同生共長(zhǎng)的關(guān)系[11]。協(xié)同創(chuàng)新是由多元?jiǎng)?chuàng)新主體互動(dòng)合作、產(chǎn)生系統(tǒng)疊加效用的一種創(chuàng)新方式。而在平臺(tái)化企業(yè)中，協(xié)同創(chuàng)新面臨著挑戰(zhàn)。這是因?yàn)?，企業(yè)平臺(tái)化激活了其組織結(jié)構(gòu)，但也導(dǎo)致了創(chuàng)新單位的小型化，使得平臺(tái)化企業(yè)在一定程度上似乎變成了基于商業(yè)利益連接起來(lái)的松散聯(lián)盟。而組織松散則可能導(dǎo)致創(chuàng)新供給不足，創(chuàng)新思維不活躍，難以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新植入增長(zhǎng)。這就需要組織文化的凝聚力。樹(shù)立協(xié)同創(chuàng)新理念，將組織創(chuàng)新目標(biāo)與個(gè)人愿景充分融合，有助于促進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的合作，培育創(chuàng)新主體的組織認(rèn)同。同時(shí)，也有助于打破自我積累、小團(tuán)體研發(fā)的狹隘模式，構(gòu)建知識(shí)互補(bǔ)、集思廣益、暢所欲言的協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制，進(jìn)行高強(qiáng)度的智力激勵(lì)，形成更大的頭腦風(fēng)暴（Brainstorming），實(shí)現(xiàn)高于創(chuàng)新個(gè)體平均水平的創(chuàng)新效益。

（二）以品牌責(zé)任為組織的核心價(jià)值

平臺(tái)化轉(zhuǎn)型使企業(yè)面臨品牌挑戰(zhàn)。一方面是公司的微型化、小型化在客觀上淡化了品牌意識(shí)。平臺(tái)化企業(yè)充分放權(quán)，員工被賦予全面的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)了其市場(chǎng)價(jià)值的最大化。但同時(shí)，由于大集團(tuán)管控的退位，員工的集體觀念被長(zhǎng)期擱置，進(jìn)而導(dǎo)致公共責(zé)任感下降。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)大平臺(tái)的海量用戶為小微公司創(chuàng)造了無(wú)限的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。對(duì)于用戶的投訴，它可能不作出及時(shí)回應(yīng)，也可能將返回的問(wèn)題產(chǎn)品重新出售給另一個(gè)用戶。交易平臺(tái)不斷出現(xiàn)的問(wèn)題產(chǎn)品、服務(wù)差評(píng)在一定程度上彰顯了企業(yè)平臺(tái)化之后面臨的品牌危機(jī)。

由于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的開(kāi)放性和快捷性，品牌對(duì)平臺(tái)化企業(yè)的重要性甚至要超過(guò)以往的任何時(shí)期。品牌是平臺(tái)化企業(yè)的無(wú)形資本，能夠創(chuàng)造不可計(jì)量的無(wú)形收益。而小微公司任何拒絕承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任與服務(wù)責(zé)任的行為，都可能對(duì)品牌價(jià)值造成難以挽回的損失。正如Kiran和Sharma所言，企業(yè)也應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任?！半S著全球化和自由化的引入，企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）的概念正逐漸受到關(guān)注。企業(yè)不僅僅是為賺取利潤(rùn)，更重要的是與員工和社會(huì)分享利潤(rùn)?！盵12]平臺(tái)化企業(yè)與小微企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中，是相互依存的共生關(guān)系；在利益分配中，是互利共贏的伙伴關(guān)系；而在品牌維護(hù)上，則是一榮俱榮、一損俱損的共同體關(guān)系。因而，只有將品牌責(zé)任升華為組織的核心價(jià)值，才能使小微公司嚴(yán)格自律，才能為用戶提供長(zhǎng)期的服務(wù)和質(zhì)量承諾。

包容性治理與平臺(tái)模式具有天然的聯(lián)系，有利于最大限度地發(fā)揮平臺(tái)模式的優(yōu)勢(shì)。而在實(shí)踐層面上，平臺(tái)化企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。企業(yè)需要應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型各個(gè)階段可能出現(xiàn)的不確定性，為此而對(duì)平臺(tái)化戰(zhàn)略進(jìn)行層層推演，從而推進(jìn)企業(yè)有次序的、系統(tǒng)的組織變革。隨著平臺(tái)化企業(yè)匯聚的資源越來(lái)越多，釋放的能量越來(lái)越大，它的功能就越來(lái)越強(qiáng)，進(jìn)而向更高層次演進(jìn)。未來(lái)，平臺(tái)化企業(yè)不斷優(yōu)化升級(jí)，其治理路徑也必將更為開(kāi)放、包容。

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（責(zé)任編輯：D 校對(duì)：L）

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1004-2768（2017）08-0012-05

2017-06-08

河北省科技計(jì)劃項(xiàng)目“基于技術(shù)進(jìn)步理論的我省健康產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新對(duì)策研究”（16456229）

何翹楚，女（滿族），河北秦皇島人，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，研究方向：人力資源管理。