孩子王的“單客經(jīng)濟(jì)學(xué)”

采訪/羅真、姚音

文/羅真

孩子王的“單客經(jīng)濟(jì)學(xué)”

采訪/羅真、姚音

文/羅真

從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)顧客，對(duì)單客增長(zhǎng)的追求使孩子王構(gòu)建了一種頗具革命性的零售服務(wù)模式。

“家門口的生意永遠(yuǎn)都是好生意。”徐偉宏又一次提到這句話，“因?yàn)樗首罡?。?/p>

徐偉宏是孩子王的CEO，他與董事長(zhǎng)、前五星電器創(chuàng)始人汪建國(guó)在2009年4月創(chuàng)立的孩子王如今已是國(guó)內(nèi)知名的母嬰連鎖品牌。2016年12月9日，孩子王掛牌新三板，市值超過(guò)140億元，人稱“中國(guó)母嬰零售行業(yè)第一股”。

徐偉宏對(duì)“家門口生意”的強(qiáng)調(diào)并不令人意外。誕生于淘寶“雙11”元年的孩子王僅僅嘗試了四五個(gè)月的線上生意便改弦更張，明確將線下門店作為立身之本。2009年12月，孩子王第一家門店——面積8 000平方米的南京建鄴萬(wàn)達(dá)店開張。截至2017年2月底，孩子王在全國(guó)共開有174家線下門店，覆蓋16個(gè)省近90個(gè)城市，門店平均面積達(dá)5 000平方米，個(gè)別店面甚至超過(guò)1萬(wàn)平方米。

這讓孩子王在國(guó)內(nèi)母嬰行業(yè)的諸多玩家中顯得頗為另類。前有樂(lè)友、愛(ài)嬰島等主打中小型社區(qū)店、路邊店的傳統(tǒng)母嬰連鎖，后有蜜芽、貝貝網(wǎng)等依托資本迅猛發(fā)展的純線上母嬰電商，在線下開大店的眼下唯有孩子王一家。

質(zhì)疑聲很多，集中在一點(diǎn)：母嬰類商品偏低的客單價(jià)與偏低的客流量如何支撐得起線下大店模式？從目前的數(shù)據(jù)來(lái)看，模式成立似乎已不是問(wèn)題：2014年數(shù)據(jù)顯示，孩子王已開門店的單店?duì)I收同比年度增長(zhǎng)率連續(xù)數(shù)年高達(dá)50%左右，年均復(fù)合增長(zhǎng)率在100%以上；根據(jù)徐偉宏的估計(jì)，2017年孩子王的營(yíng)收規(guī)模會(huì)達(dá)到線下母嬰行業(yè)前三名營(yíng)收總和的2倍；表現(xiàn)最好的南京建鄴孩子王門店一年?duì)I收達(dá)3億元，同一物業(yè)里的沃爾瑪面積是其3倍，營(yíng)收只是其1/3；目前除上海等個(gè)別城市外，孩子王每入駐一個(gè)城市，都會(huì)在兩三個(gè)月內(nèi)做到當(dāng)?shù)鼐€下母嬰市場(chǎng)單店銷售額第一名。

要走通一條看上去似乎難以走通的路，背后必然是商業(yè)理念的巨大變革和經(jīng)營(yíng)模式的反復(fù)推敲。

與購(gòu)物中心共生

店面的選址與布局成為孩子王完成人群篩選、構(gòu)建獨(dú)特模式的第一步。

孩子王是五星控股集團(tuán)孵化出的第一家企業(yè)。2009年，將五星電器賣給百思買（BestBuy）后，手握數(shù)億美元資金的汪建國(guó)帶領(lǐng)幾位“老五星”開始二次創(chuàng)業(yè)，成立五星控股。他們請(qǐng)人掃描當(dāng)時(shí)的行業(yè)機(jī)會(huì)，母嬰童市場(chǎng)是被圈出來(lái)的大方向之一。

“做孩子王，倒不是因?yàn)榕撕⒆拥腻X好掙，我們當(dāng)時(shí)主要是想做25～45歲這個(gè)年齡段的人的生意?！毙靷ズ?001年加入五星電器，他回憶當(dāng)年做家電時(shí)便已經(jīng)看到“這是最有消費(fèi)欲望的一群人”，因?yàn)楫?dāng)時(shí)幾乎所有的分期付款用戶都落在這個(gè)年齡段，屬于借錢都要買買買的群體。

消費(fèi)欲望是一方面，穩(wěn)定的支付能力同樣重要，新家庭人群進(jìn)入他們的視野。所謂“新家庭”，指的是已經(jīng)或即將有寶寶出生的家庭。沖動(dòng)之下的“裸婚”并不罕見(jiàn)，但決定生養(yǎng)孩子，一般來(lái)說(shuō)標(biāo)志著這個(gè)家庭已經(jīng)做好了一定的物質(zhì)準(zhǔn)備。選擇母嬰童市場(chǎng)作為突破口的商業(yè)意義正在于此。

機(jī)會(huì)切實(shí)存在，卻稱不上獨(dú)特，母嬰行業(yè)的所有玩家看中的都是這個(gè)誘人的市場(chǎng)，作為后來(lái)者必須找到屬于自己的切入點(diǎn)。店面的選址與布局成為孩子王完成人群篩選、構(gòu)建獨(dú)特模式的第一步。

傳統(tǒng)母嬰連鎖多在社區(qū)內(nèi)、醫(yī)院旁或者商業(yè)街區(qū)開設(shè)一兩百平方米的小店，而孩子王的所有店面都開設(shè)在萬(wàn)達(dá)、銀泰、萬(wàn)象城等10萬(wàn)平方米以上的大型購(gòu)物中心，數(shù)千到上萬(wàn)平方米的店面相當(dāng)醒目。店內(nèi)大致可分為三個(gè)區(qū)域：三分之一為商品陳列區(qū)，包括快消品、用品、玩具和紡織四大品類；三分之一為游樂(lè)場(chǎng)、早教、培訓(xùn)等虛擬產(chǎn)品服務(wù)區(qū)；三分之一為通道等共享空間。如此規(guī)模的綜合類母嬰連鎖業(yè)態(tài)，此前在國(guó)內(nèi)沒(méi)有先例。

這是屬于孩子王的機(jī)遇。孩子王成立的2009年是以萬(wàn)達(dá)第三代城市綜合體為代表的大型購(gòu)物中心啟動(dòng)全國(guó)布局的一年，這種集購(gòu)物、餐飲、文化娛樂(lè)等各種功能為一體的綜合性消費(fèi)場(chǎng)所，很快被視為最有前景的商業(yè)業(yè)態(tài)。

跟隨大型購(gòu)物中心開設(shè)門店，對(duì)孩子王來(lái)說(shuō)最直接的好處是自動(dòng)完成了客群定位。首先，出現(xiàn)在大型購(gòu)物中心的人很少單獨(dú)行動(dòng)，而在兩人以上的多人出行群體中，幾乎一半以上都是新家庭人群，考慮到社交已成為該場(chǎng)景中消費(fèi)者的基本需求，提供單一功能滿足的線下業(yè)態(tài)將日益被邊緣化，孩子王集商品與服務(wù)于一體的大店形態(tài)生逢其時(shí)；其次，大型購(gòu)物中心中很少出現(xiàn)低支付能力的人，“路邊一碗面條15塊錢，萬(wàn)達(dá)里想吃個(gè)味千拉面，最便宜的也要三四十塊錢”，其配套的設(shè)施和內(nèi)容天然與中高收入群體相匹配。

由此，孩子王的靶標(biāo)再度縮小，直至瞄準(zhǔn)了其心目中最為理想的人群：新興中產(chǎn)階層新家庭。

“在中國(guó)下一個(gè)商業(yè)（發(fā)展）周期里面，大型購(gòu)物中心（shoppingmall）絕對(duì)是唯一主流的場(chǎng)景。”徐偉宏判斷。在資本的配合下，模式清晰后的孩子王開店速度在近兩年逐步加快（圖1），2017年孩子王仍將以平均每周開1家新店的步伐在全國(guó)布局，常住人口超過(guò)50萬(wàn)的城市都是其進(jìn)攻目標(biāo)。

對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商們來(lái)說(shuō)，孩子王也是理想的合作伙伴。孩子王的資料顯示，在目前入駐的萬(wàn)達(dá)店中，面積占購(gòu)物中心1/35～1/40的孩子王都可以貢獻(xiàn)約14%的客流量。

增長(zhǎng)模式之變

孩子王在每一個(gè)會(huì)員身后放置了兩個(gè)角色，一個(gè)是工程師，一個(gè)是育兒師。

如果仍以傳統(tǒng)渠道商的思路來(lái)做母嬰連鎖，無(wú)論大店小店，都很難稱得上是一門好生意。汪建國(guó)2009年拜訪過(guò)南京所有的百貨公司，從總經(jīng)理到柜臺(tái)組長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)線下母嬰零售可以做。孩子王團(tuán)隊(duì)做完初期調(diào)研，甚至得出了“這個(gè)品類不成立”的結(jié)論。

簡(jiǎn)單說(shuō)，母嬰類商品的特性導(dǎo)致傳統(tǒng)母嬰連鎖的效率普遍較低?！傲闶鄣囊睾芎?jiǎn)單，就是三個(gè)東西：?jiǎn)蝺r(jià)、流量和成本?！毙靷ズ攴治?，大型超市和家電連鎖可以視為兩個(gè)典型，前者是低客單價(jià)、高流量，后者是高客單價(jià)、低流量，而母嬰連鎖則是高單價(jià)、高流量?jī)深^都不占。普通母嬰類商店的客單價(jià)僅為200元左右，客戶群在物理上又極為分散。以南京市為例，這個(gè)人口為700萬(wàn)的城市每年出生的新生兒只有7萬(wàn)人左右，很難將其在線下有效聚合起來(lái)。

圖1 孩子王成立以來(lái)的線下門店數(shù)量變化

這意味著孩子王如果堅(jiān)持做母嬰連鎖，必須徹底摒棄傳統(tǒng)渠道商的做法。孩子王的選擇是：從經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)顧客。

會(huì)員模式成為破局關(guān)鍵。在幾乎沒(méi)有做過(guò)廣告的情況下，孩子王已經(jīng)發(fā)展了1000多萬(wàn)名會(huì)員，大量商品和服務(wù)只針對(duì)會(huì)員提供。目前，會(huì)員為孩子王貢獻(xiàn)了98%以上的生意。

看似簡(jiǎn)單的數(shù)字背后是增長(zhǎng)模式的根本轉(zhuǎn)變：放棄簡(jiǎn)單的規(guī)模增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向?qū)慰驮鲩L(zhǎng)的追求。

根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)城市出生的0～3歲嬰幼兒每年的商品消費(fèi)額在1萬(wàn)元左右。孩子王核心會(huì)員2012年的人均消費(fèi)額在1 400～1 500元，占到該額度的14%～15%，2016年比例進(jìn)一步提升到45%左右，意味著這部分會(huì)員每年為寶寶花的錢接近一半都給了孩子王。

在徐偉宏看來(lái)，這是大勢(shì)所趨。他認(rèn)為，希望把一件商品或服務(wù)賣給越來(lái)越多的人是典型的流量思維，而如今流量日益昂貴稀缺，數(shù)字工具等也為消費(fèi)者提供了反向引導(dǎo)流量的可能，單純的流量生意幾乎已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)。作為后來(lái)者的孩子王必須反其道而行之，即圍繞一個(gè)特定人群深挖，精準(zhǔn)定位其需求，通過(guò)疊加商品和服務(wù)進(jìn)行全方位滿足。

“在這個(gè)行業(yè)的線下市場(chǎng)，我們現(xiàn)在絕對(duì)是第一名，但這不是我們的目標(biāo)，我們要的是ARPU（每用戶平均收入，Average Revenue Per User）值每年都要提高?！?/p>

用戶數(shù)字化實(shí)現(xiàn)單客增長(zhǎng)，首要的前提是用戶的數(shù)字化，否則只會(huì)是無(wú)的放矢。

早期沒(méi)有先進(jìn)的分析工具，會(huì)員制成為孩子王挖掘用戶數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。一些門店店長(zhǎng)很早就有意識(shí)地從ERP等后臺(tái)系統(tǒng)中人工提取會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類整理，針對(duì)性地制定促銷方案。如今的孩子王已有一支500多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，占總部員工的一半以上，數(shù)據(jù)運(yùn)用能力極大提升，這對(duì)業(yè)務(wù)形態(tài)產(chǎn)生了決定性的影響。

“我們的商品跟用戶形成了某種定制的關(guān)系，這種定制正是基于數(shù)據(jù)來(lái)的?！毙靷ズ暾f(shuō)。孩子王并非圍繞每一個(gè)用戶去定制產(chǎn)品，而是基于數(shù)據(jù)定位需求形成規(guī)模的某一用戶群體，進(jìn)而向供應(yīng)商反向定制解決方案。

比如，孩子王可以根據(jù)1 000萬(wàn)會(huì)員里寶寶在0～3歲的人的消費(fèi)數(shù)據(jù)，算出接下來(lái)某個(gè)時(shí)間段內(nèi)大號(hào)尿不濕的需求量大概有多少?；谶@一信息，孩子王會(huì)向花王、好奇等尿不濕供應(yīng)商征集最佳解決方案。由于同款商品在包裝量以及優(yōu)惠度、贈(zèng)品、積分等周邊要素上可做不同的組合，孩子王會(huì)員得到的往往是獨(dú)一無(wú)二且有更多附加價(jià)值的商品。

徐偉宏將之視為垂直細(xì)分領(lǐng)域可能超越天貓、京東等綜合性大平臺(tái)的最大機(jī)會(huì)，因?yàn)榧?xì)分領(lǐng)域的數(shù)據(jù)才能挖掘出足夠多的規(guī)律。“如果你做0～100歲消費(fèi)者的生意，數(shù)據(jù)里面能有多少類似性？但是我如果只做0～3歲，就能知道每個(gè)小朋友一個(gè)月喝幾罐奶粉，一天用幾塊尿不濕，還能知道亞洲人的體格平均幾個(gè)月長(zhǎng)高5厘米，5厘米就必須要買衣服了，因?yàn)槟_踝露出來(lái)了?！?/p>

由此，孩子王改變了從生產(chǎn)商到銷售商再到消費(fèi)者的B2B2C傳統(tǒng)供應(yīng)模式，發(fā)展出了一種以消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)、反向定制解決方案的S2C2B模式?；跀?shù)據(jù)預(yù)測(cè)的商品需求不僅精準(zhǔn)，可使供應(yīng)鏈效率更高，且能通過(guò)針對(duì)性發(fā)放優(yōu)惠券等形式喚醒會(huì)員需求，創(chuàng)造比被動(dòng)等待更多的交易，傳統(tǒng)鏈條各環(huán)節(jié)之間的零和博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯糙A關(guān)系。

員工顧問(wèn)化要實(shí)現(xiàn)單客收入持續(xù)增長(zhǎng)，意味著顧客擁有極強(qiáng)的黏性，單憑商品不可能做到這一點(diǎn)。孩子王的另外一項(xiàng)創(chuàng)舉是：將員工與會(huì)員的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)與粉絲的關(guān)系。

目前孩子王擁有8 000多名一線員工，其中5 000名左右擁有國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部頒發(fā)的育嬰師證書，門店副總經(jīng)理以上的管理人員必須考取國(guó)家中級(jí)以上的育嬰師才可以任命。以南京建鄴店為例，店里一共86名員工，持證員工70多名，約占總?cè)藬?shù)的85%，除26名專職育兒顧問(wèn)外，大多數(shù)普通導(dǎo)購(gòu)人員也都是國(guó)家認(rèn)證的育嬰師，服務(wù)專業(yè)度可想而知。

“粘”住會(huì)員的核心力量是孩子王的育兒顧問(wèn)群體，她們是會(huì)員的直接管理者和服務(wù)者。育兒顧問(wèn)不承擔(dān)普通門店銷售任務(wù)，其核心職責(zé)就是會(huì)員的開發(fā)與維護(hù)。一旦某位會(huì)員被開發(fā)，他會(huì)直接歸屬到對(duì)應(yīng)的育兒顧問(wèn)名下，此后一直由這位育兒顧問(wèn)提供服務(wù)，絕大多數(shù)會(huì)成為一對(duì)一的微信好友。育兒顧問(wèn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)、獎(jiǎng)金收入等與會(huì)員的數(shù)量、活躍度、消費(fèi)額等直接掛鉤，積極性可想而知。

在孩子王建立的會(huì)員微信群里，育兒顧問(wèn)與會(huì)員互動(dòng)頻繁，甚至深夜一兩點(diǎn)鐘還會(huì)回答會(huì)員的提問(wèn)。一些媽媽在醫(yī)院待產(chǎn)或?qū)殞毘錾齼侯檰?wèn)會(huì)主動(dòng)去醫(yī)院看望。一些媽媽要照顧嬰兒不方便出門，育兒顧問(wèn)會(huì)幫其在門店購(gòu)買所需物品并送貨上門。某位重慶的會(huì)員因乳腺不通、婆媳關(guān)系不睦引發(fā)產(chǎn)后抑郁，向育兒顧問(wèn)透露了厭世情緒后，該顧問(wèn)一大早便趕到那位會(huì)員家里為其疏通乳腺，同時(shí)調(diào)解婆媳矛盾，六個(gè)小時(shí)后，雙方重歸于好。擺滿月酒時(shí)，所有親戚朋友都已到齊，家人仍要堅(jiān)持等到一個(gè)小時(shí)后這位顧問(wèn)下班趕來(lái)才開席。類似的例子在孩子王內(nèi)部并不罕見(jiàn)。

信任度極高的一對(duì)一服務(wù)關(guān)系創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)驚人。徐偉宏說(shuō)，一個(gè)高級(jí)育嬰師的產(chǎn)值能比非育嬰師員工高出接近10倍。頂尖育兒顧問(wèn)一年創(chuàng)造的營(yíng)收能達(dá)到1 000萬(wàn)元，普通非育嬰師員工只有百萬(wàn)元左右。

為了進(jìn)一步提高服務(wù)水準(zhǔn)，2016年孩子王啟動(dòng)“育兒專家”項(xiàng)目，聘請(qǐng)各地區(qū)三甲及以上醫(yī)院兒科、婦產(chǎn)科的知名專家作為孩子王的專業(yè)醫(yī)學(xué)顧問(wèn)，配備到每家門店。育兒專家每周在固定時(shí)間段到門店提供服務(wù)，平日則在會(huì)員微信群里答疑解惑。

互動(dòng)活動(dòng)是孩子王的另外一項(xiàng)殺手锏。2015年之前，孩子王要求每家門店每年都要做1 000場(chǎng)活動(dòng)，平均每天3場(chǎng)，2016年去粗取精后調(diào)整為768場(chǎng)，已形成了新媽媽學(xué)員、好孕講堂、成長(zhǎng)繽紛營(yíng)、童樂(lè)會(huì)等一批品牌活動(dòng)?；顒?dòng)不僅創(chuàng)造了吸納潛在會(huì)員的有效場(chǎng)景，也通過(guò)互動(dòng)進(jìn)一步增強(qiáng)了會(huì)員的黏性。2016年“二月二”，孩子王推出為寶寶免費(fèi)理發(fā)活動(dòng)，一天服務(wù)的寶寶就達(dá)到26 000名，2017年改為收費(fèi)，仍有2萬(wàn)多名寶寶到店參加活動(dòng)。

如今，服務(wù)已成為驅(qū)動(dòng)單客增長(zhǎng)最重要的力量。孩子王有相當(dāng)數(shù)量的會(huì)員獲取成本為零，甚至為負(fù)，一些金牌育兒顧問(wèn)的過(guò)半會(huì)員都由推薦發(fā)展而來(lái)?！叭绻阕屢粋€(gè)用戶產(chǎn)生極致的口碑，這個(gè)公司想不快都不行，這就是以慢制快?！毙靷ズ暾f(shuō)。

單客增長(zhǎng)模式的打造是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程，徐偉宏形象地將之總結(jié)為：孩子王在每一個(gè)會(huì)員身后放置了兩個(gè)角色，一個(gè)是工程師，一個(gè)是育兒師，前者通過(guò)數(shù)字化手段高效響應(yīng)用戶需求，后者則通過(guò)服務(wù)與會(huì)員建立情感上的深度連接。

學(xué)者生，像者亡

作為一家以經(jīng)營(yíng)顧客為本的企業(yè)，最根本的挑戰(zhàn)也許是向顧客學(xué)習(xí)的能力是否可持續(xù)。

孩子王單客經(jīng)濟(jì)的思路得到了以美國(guó)華平投資集團(tuán)、高瓴資本為代表的資本方的認(rèn)可，在2012年和2015年分別完成了金額為5 500萬(wàn)美元、1億美元的融資，2016年9月又獲得來(lái)自萬(wàn)達(dá)、華泰、中金、史帶保險(xiǎn)starr四方聯(lián)投的C輪融資，2016年底登陸新三板。

希望學(xué)習(xí)孩子王模式的人越來(lái)越多，曾有人帶著團(tuán)隊(duì)到孩子王一路拍攝，一周拍門店，一周拍總部部門，但后面沒(méi)了下文。徐偉宏借用“學(xué)我者生，像我者亡”一語(yǔ)強(qiáng)調(diào)，骨子里對(duì)技術(shù)的高度重視、深厚的顧客關(guān)系土壤、團(tuán)隊(duì)形成的價(jià)值觀等才是孩子王真正的競(jìng)爭(zhēng)力，只看表面極易被誤導(dǎo)。不僅如此，孩子王自身也一直處于快速迭代和升級(jí)的狀態(tài)，簡(jiǎn)單模仿無(wú)異于刻舟求劍。

全渠道服務(wù)商成立7年多來(lái)，孩子王的定位經(jīng)歷過(guò)數(shù)次大的調(diào)整。2012年之前，孩子王對(duì)自己的定位是“經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系的公司”；2012年調(diào)整為“經(jīng)營(yíng)顧客資產(chǎn)的公司”，因?yàn)橹挥匈Y產(chǎn)才可以量化和增值；2016年又改為“中國(guó)新家庭的全渠道服務(wù)商”。

2015年11月，孩子王推出移動(dòng)端App，線上生意被重新?lián)炱?，一年下載量達(dá)到400萬(wàn)。這并非一次簡(jiǎn)單的歸來(lái)。當(dāng)年放棄線上的核心原因——效率低下仍舊存在：客單價(jià)不到200元，訂單在地理上極其分散，用戶要求價(jià)格越來(lái)越低、送貨越來(lái)越快。重新開通的線上渠道定位很清晰：為線下會(huì)員提供服務(wù)。

“很多人理解線上線下都有就叫全渠道，我們理解的全渠道只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：線上、線下用戶的重合度超過(guò)90%?！毙靷ズ暾f(shuō)，“你的線上一定要真正為線下服務(wù)，如果只是為了在線上多做點(diǎn)生意，麻煩就大了，因?yàn)槟忝鎸?duì)的是被阿里巴巴和京東花幾百億教育過(guò)的用戶，想輕易拿過(guò)來(lái)是不可能的?！?/p>

孩子王目前的線上用戶絕大多數(shù)來(lái)自線下。在App里，會(huì)員們不僅有更豐富的商品可選，還可以報(bào)名參加門店的線下活動(dòng)，在線咨詢育兒顧問(wèn)，預(yù)訂線下服務(wù)，享受極速送達(dá)的服務(wù)，等等。

正因如此，全渠道服務(wù)的推出不僅沒(méi)有產(chǎn)生許多人擔(dān)心的線上線下“互搏”問(wèn)題，反而對(duì)銷售產(chǎn)生了極其明顯的拉動(dòng)作用。目前，孩子王全渠道用戶的產(chǎn)值是純線上用戶的7倍，是純線下用戶的4倍。

如何“人客合一”雄厚的技術(shù)力量是孩子王的護(hù)城河之一，不斷迭代的技術(shù)工具成為支撐其運(yùn)營(yíng)效率提升的利器。

母嬰童零售渠道布局及大型母嬰童集合零售商概況

楊娟娟是南京建鄴店的金牌育兒顧問(wèn)，直接服務(wù)的會(huì)員超過(guò)3 000人，沒(méi)有工具不可能實(shí)現(xiàn)。孩子王的每位員工都裝有一款名為“人客合一”的移動(dòng)端軟件，與CRM系統(tǒng)、商品庫(kù)、HR系統(tǒng)全部打通，可以實(shí)現(xiàn)會(huì)員服務(wù)、在線學(xué)習(xí)、獎(jiǎng)金查詢等諸多功能，甚至可以發(fā)起“分享購(gòu)”，即將線上商品的鏈接轉(zhuǎn)發(fā)至朋友圈，會(huì)員看到可直接點(diǎn)擊購(gòu)買，僅此一項(xiàng)楊娟娟便能做到3萬(wàn)元的月流水。

顧名思義，為會(huì)員服務(wù)提供支持是人客合一的核心。以育兒顧問(wèn)為例，進(jìn)入“我的會(huì)員”頁(yè)面，能看到會(huì)員總數(shù)、未消費(fèi)會(huì)員、重點(diǎn)關(guān)注會(huì)員、單品類會(huì)員、低客價(jià)會(huì)員、付費(fèi)會(huì)員等不同類別，維護(hù)的重點(diǎn)一目了然。進(jìn)入具體名單，每位會(huì)員都標(biāo)注有建檔信息、消費(fèi)情況、是否已下載App等標(biāo)簽，可通過(guò)系統(tǒng)一鍵發(fā)送提醒短信和優(yōu)惠券，還可結(jié)合后臺(tái)數(shù)據(jù)中心的分析，進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷。

例如，一位育兒顧問(wèn)在自己的系統(tǒng)里看到某位單品類會(huì)員近期只買過(guò)一次玩具，可以先根據(jù)玩具判斷會(huì)員寶寶的年齡，如果年齡較大，就可為其推送圖書、服裝等其他品類的商品優(yōu)惠券，刺激其二次消費(fèi)。如果后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)根據(jù)其在全平臺(tái)上的過(guò)往消費(fèi)行為判斷出該寶寶來(lái)自一個(gè)二胎家庭，那便會(huì)另歸一類，此時(shí)的推送便可以進(jìn)一步擴(kuò)展到其他年齡段的商品。

2013年進(jìn)入孩子王的劉斌是南京建鄴店的第五任店長(zhǎng)，他回憶，此前通過(guò)ERP中臺(tái)系統(tǒng)要拉出一個(gè)數(shù)據(jù)至少要半小時(shí)到一小時(shí)，現(xiàn)在員工在手機(jī)上直接就能作分析，效率大大提高。人客合一系統(tǒng)本身也在不斷迭代，比如全渠道會(huì)員的價(jià)值被發(fā)現(xiàn)之后，會(huì)員分類里很快就會(huì)將這一類別單獨(dú)列出，作為重點(diǎn)維護(hù)對(duì)象。未來(lái)，復(fù)雜操作簡(jiǎn)單化是人客合一進(jìn)化的一大重點(diǎn)，一線員工按3～5下就能找到任何想要的結(jié)果是目標(biāo)之一。

第一圈生意之后孩子王的目標(biāo)群體是0～14歲的嬰童，目前以商品經(jīng)營(yíng)為主，并以0～3歲為核心，以4～6歲為重點(diǎn)，部分覆蓋7～14歲，這是孩子王的“第一圈生意”。隨著運(yùn)營(yíng)年限增加，一些會(huì)員的寶寶逐漸長(zhǎng)大，現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已不能滿足其需求，孩子王為此正在醞釀改變。

徐偉宏介紹，接下來(lái)孩子王將把教育類虛擬產(chǎn)品作為主打方向，并引入一些外部的合作伙伴，目前已開發(fā)出相應(yīng)的App。這是一個(gè)極具吸引力的市場(chǎng)，對(duì)于重視教育的中國(guó)家長(zhǎng)們來(lái)說(shuō)，他們從來(lái)都不吝于對(duì)此進(jìn)行投入。這是孩子王的“第二圈生意”。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只要管理好會(huì)員這項(xiàng)最核心的資產(chǎn)，必然還有第三圈、第四圈的生意等著孩子王?！艾F(xiàn)在閉著眼睛講，我都有一千多億元的市場(chǎng)，隨便往下挖一點(diǎn)都是金子，干嘛到別的山上東敲西敲呢？”

徐偉宏也清楚，孩子王的成長(zhǎng)必然伴隨多重挑戰(zhàn)，比如：在門店高速擴(kuò)張的狀態(tài)下，如何保證擁有足夠的人員儲(chǔ)備？對(duì)于將自己定義為“服務(wù)商”的孩子王來(lái)說(shuō)，強(qiáng)大的企業(yè)文化對(duì)于保證服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，如何將之有效傳導(dǎo)至8 000多名一線員工？自己埋頭做到100億很輕松，但要做到1 000億則要依靠開放合作，迄今為止一直在做“封閉式開發(fā)”的孩子王是否能順應(yīng)變化？

作為一家以經(jīng)營(yíng)顧客為本的企業(yè)，最根本的挑戰(zhàn)也許是向顧客學(xué)習(xí)的能力是否可持續(xù)?！皫缀跛械墓臼《际菑某晒δ且惶扉_始的……一旦大家認(rèn)為自己的打法可以，從領(lǐng)導(dǎo)開始，后面的很多事情就會(huì)變成無(wú)意識(shí)的個(gè)人創(chuàng)意秀，卻不一定是用戶所需要的。這是我們最大的風(fēng)險(xiǎn)?！毙靷ズ暾f(shuō)。