人才引領企業(yè)轉型之道

劉玖鋒

波士頓咨詢的研究顯示，過去10年，85%的企業(yè)進行過一項或多項轉型行動。2013中國企業(yè)轉型升級調查報告顯示，67.8%的企業(yè)有過轉型的經歷。然而，盡管頻頻進行轉型活動，但大部分企業(yè)尚未從轉型中真正受益，只有24%的企業(yè)在自身的行業(yè)中通過轉型獲得了壓倒競爭對手的長期或短期優(yōu)勢。

如果把企業(yè)視同一座冰山，企業(yè)轉型如同改造冰山，我們發(fā)現如果只移動冰山的頂部，冰山最大的部分即冰山下面的根基并沒有移動，也就是說人的因素被忽略了，轉型必然失敗。在許多組織中成功轉型的最大障礙是沒有正確地評估人的因素，麥肯錫基于對過去十年全球兩千多家公司轉型經驗的研究表明，70%的企業(yè)轉型是失敗的，究其原因70%是人的問題，未根本解決人的意識和能力上的差距。2009年，清華大學經管學院在用友公司的支持下對100多位CEO進行了調研，調查報告顯示，CEO們認為企業(yè)要通過持續(xù)創(chuàng)新和精細化管理來實現有效的轉型升級，最終需要由大量高素質的人才來完成。成功的轉型越來越多地涉及理念的革新、業(yè)務和商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些都需要新的工作和思考方式。然而大多數情況下，企業(yè)并沒有改變員工工作方式的能力，無法培養(yǎng)新的行為習慣和工作方式，企業(yè)也就無法達成預期的轉型效果。

今天的企業(yè)轉型越來越多地涉及企業(yè)立體式的改變，包括新的商業(yè)模式、新技術、移動互聯(lián)網、大數據等，企業(yè)須通過以人才為載體的組織能力轉型來帶動企業(yè)轉型。根據對IBM、華為、海爾、萬科等多個企業(yè)的成功轉型案例研究和對企業(yè)的轉型變革實踐，作者總結了通過人才轉型獲得組織能力轉型的兩種方式：由內而外和由外而內。

由內而外的轉型

由內而外的轉型指通過內部人才反思和學習重新獲得轉型所需的能力，從而能夠有效地支撐企業(yè)轉型。21世紀美國軍事轉型和IBM的數次轉型便是由內而外轉型的成功典范。

21世紀美國軍事轉型：進入21世紀，美軍一直處于轉型過程中，以應對突發(fā)性和不確定性的美國安全環(huán)境所面臨的挑戰(zhàn)。美軍認為人才是總體戰(zhàn)備中的關鍵因素，軍事轉型應該從人開始，到人結束。美國國防部在《轉型計劃指南》中明確要求：“在加速軍事轉型的同時，國防部必須鼓勵創(chuàng)新，領導者必須在本單位培養(yǎng)創(chuàng)新精神，提升在創(chuàng)新中起帶頭作用的人員?！睘榇?，美軍鼓勵大膽創(chuàng)新，合理冒險，以培育和保護在軍事轉型過程中的創(chuàng)新人才。美海軍實施了“海上勇士”計劃，最大限度地優(yōu)化人才資源，不斷獲得技術熟練、知識淵博、勇于創(chuàng)新的海軍人才。

華為從美軍成功的軍事轉型中借鑒到很多寶貴經驗，華為也開始自我轉型，如任正非提出來的“讓聽得見炮聲的人做決策”“少將連長”等方面的人才和授權方面的組織轉型，幫助華為獲得了應對未來戰(zhàn)略發(fā)展轉型所需要的組織能力。

彭明盛帶領IBM的數次轉型：IBM在2002年由CEO彭明盛帶領由電子商務向電子商務“隨需應變”的持續(xù)轉型，為了具備轉型所需要的組織能力，彭明盛為IBM樹立了三個新的價值觀——“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”。2008年底，彭明盛先生又代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開啟了第三次轉型，要在智慧的時代取得更大成功。IBM提出“智慧的地球”愿景和戰(zhàn)略以后，要求每位員工具備“擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、大局觀和系統(tǒng)化思維、建立互信、以理服人、持續(xù)轉型、注重溝通實效、幫助同事取得成功”的九項特質，達到自己的最佳狀態(tài)，從而達到整個企業(yè)的最佳狀態(tài)。按照IBM的判斷，2020年中國將從生產型社會轉變?yōu)榉招蜕鐣?，在這一轉變中將會出現人才斷層，為突破這個斷層，IBM在中國啟動了它的下一個十年人才培養(yǎng)的“林海計劃”。這無論對于轉型中的中國還是轉型中的IBM都將一舉兩得。

通過以上轉型成功的案例可以看到，美軍、IBM等數次轉型都是從組織能力的轉型開始，由內而外地使人才具備轉型所需要的關鍵能力素質，進而帶領戰(zhàn)略和業(yè)務的成功轉型。

由外而內的轉型

人才由外而內的轉型指的是企業(yè)在轉型前期引進外部卓越人才從而獲得轉型所需要的組織能力，進而帶領企業(yè)商業(yè)模式和運營模式等成功轉型的方法。

郭士納帶領的IBM的關鍵轉型：IBM在上世紀90年代陷入經營困境，IBM從外部引進郭士納帶領IBM進行轉型，郭士納強調，IBM將從外至內地建設自己的公司，郭士納的決策，首先變革公司文化，為公司確立新三約“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”，全力開拓服務市場，并把最好的領導人才放在這方面，IBM于1996年開發(fā)出領導力素質（Leadership Competency）模型來支持“高績效文化”，IBM在90年代的轉型是通過引進外部善于推動戰(zhàn)略轉型的郭士納來推動內部轉型，這種轉型即是通過人才由外而內的方式幫助IBM進行成功轉型的范例。

萬科的轉型：萬科對于人才的理念從企業(yè)發(fā)展的不同階段發(fā)生不同的變遷，從萬科初期的“人才是萬科的資本”，到上市后調整為“人才是萬科的第一資本”，到互聯(lián)網時代，又調整為“人才是萬科唯一的資本”?；仡櫲f科轉型的歷史，每次轉型階段的前期，必然出現大規(guī)模的人才引進計劃。1999年起，萬科從區(qū)域化公司向全國化公司轉型，全國化過程中如何確保足夠數量的職業(yè)經理人和產品成本質量的穩(wěn)定性是轉型能否成功的關鍵，因此萬科策劃了著名的“海盜行動”，2001年至2002年，萬科通過“海盜行動”從中海地產吸納了大批高級職業(yè)經理人，引進了50-60位高管人才，滿足了萬科全國化轉型過程中的人才需求，中海強大的產品質量和成本控制能力也提升了萬科的工程管理能力。2007年萬科向千億規(guī)模企業(yè)轉型，在從全國化的公司到國際化的公司轉型背景下，萬科的“007行動”誕生， 007行動對于人才的訴求不再局限于行業(yè)內，而是從社會上挖精英，并且是具有國際視野的人。這一階段，萬科選擇去哈佛、劍橋等名校挖人，從世界五百強企業(yè)挖人，這些國際化的人才幫助萬科順利有效應對實現業(yè)務千億規(guī)模過程中的各種問題。從2010年起，隨著萬科戰(zhàn)略縱深、業(yè)務拓展的需求，萬科又啟動了千里馬計劃。萬科是人才轉型領先業(yè)務轉型的代表，通過引進外部人才來引領戰(zhàn)略及業(yè)務的轉型（見圖1）。

普華永道對外聘CEO的調研顯示，大部分企業(yè)仍傾向通過內部選拔進行CEO聘任，但這一狀況正在轉變。在過去的幾年里，越來越多的公司開始選擇外聘CEO，而且多數發(fā)生在計劃內更替。在計劃內更替中，公司越發(fā)傾向選擇外聘人員作為CEO人選。2015年，普華永道對過去12年中全球最大的2500家上市公司的新任CEO情況進行了回顧。在2012-2015年四年間，計劃內更替中22%的董事會選擇從外部招聘CEO，遠遠高于2004-2007年的14%。這意味著外聘候選人比例上升了50%。并且，相比于2004-2007年的43%， 2012-2015年間新任外聘CEO中74%是計劃內更替。

普華永道研究認為外聘CEO在增多的主要原因在于市場的不連續(xù)性、企業(yè)逐漸意識到他們需要具備有別于公司現有領導層經驗與能力的外部人才、管理制度、公司領導力以及資本市場的變化，而外聘CEO和內部選拔的CEO的業(yè)績差距也在縮小。

當企業(yè)發(fā)現企業(yè)轉型勢在必行的時候，就會考慮聘用外部的CEO來帶領企業(yè)轉型，而大部分的企業(yè)轉型發(fā)生在企業(yè)困境之時，董事會很難判斷內部候選人是否具備所需的能力，過去的業(yè)績可以衡量，評估方式也很簡單，但過去的成績無法保證在未來新環(huán)境下也能表現出色。當企業(yè)董事會能夠明確CEO帶領企業(yè)轉型所具備的關鍵特質的時候，選擇具備轉型特質的外部CEO的這種由外而內的人才轉型正變得越來越具有可行性。

當然，還有些企業(yè)轉型是同時結合了由內而外和由外而內的人才轉型。

華為的人才轉型：企業(yè)的轉型充滿巨大的不確定性，需要根據企業(yè)的特點結合采用由內而外和由外而內的組合方式，華為智能手機的成功轉型就是由內而外和由外而內兩種方式相結合的典范。2015年，華為終端市場份額和收入已穩(wěn)居全球前三，成為中國最受喜愛、全球最具挑戰(zhàn)力的手機品牌。在確定華為智能手機由手機低端向中高端品牌的轉型過程中，華為非常重視人才和理念的轉型，任正非說：“我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的‘蜂子，也要以內為主?！睘橹蜗M者業(yè)務快速發(fā)展的需要，華為專門出決議給政策，號召鼓勵集團各領域的優(yōu)秀干部與人才加入消費者BG來建功立業(yè)。華為消費者BG總裁余承東透露，為了改造華為管理層和關鍵崗位員工的“工程師腦袋”，華為每年都安排這些人站店兩天，當促銷員賣手機，了解消費者的需求和喜好，結束后寫總結報告，促使他們轉變?yōu)椤跋M者腦袋”。他說，這項活動已經持續(xù)了三年。同時華為開始引進手機領域的全球頂尖人才，打造全球頂尖人才聚集的戰(zhàn)略高地，如引進了原諾基亞全球執(zhí)行副總裁趙科林、曾擔任諾基亞手機全球物料管理與運營的副總裁和索尼愛立信集團副總裁及全球運營總管的藍通明加入華為，華為已從三星、摩托羅拉、諾基亞等挖來了一批業(yè)務骨干，對品牌、產品、軟件、渠道、銷售等各方面不斷優(yōu)化，華為消費事業(yè)部在人才和理念轉型的成功，加上華為卓越的狼性文化、長期積累的研發(fā)和技術優(yōu)勢，幫助華為手機高速成長，比肩蘋果、三星，實現了華為消費者事業(yè)部的成功轉型。

阿里巴巴的人才轉型： 2015年，阿里巴巴通過引進外部國際化頂尖人才和提升內部人才的全球領導力，以培養(yǎng)更多的國際化商業(yè)領袖來實現阿里巴巴的國際化轉型，2015年8月，前高盛副主席邁克·埃文斯（Michael Evans）擔任阿里巴巴集團總裁兼執(zhí)行董事，阿里巴巴集團CEO張勇對邁克·埃文斯的定位很明確，即幫助阿里巴巴進行國際化。2016年2月前美國第四大零售百貨Target首席人力資源官Jodee Kozlak加盟阿里巴巴，并負責全球化領導力建設項目，項目主要為阿里巴巴集團以及新經濟業(yè)態(tài)培養(yǎng)更多未來國際商業(yè)領袖。通過在阿里巴巴集團核心事業(yè)群的輪崗工作、課程培訓以及項目實踐，項目成員順利畢業(yè)后將成為阿里巴巴集團國際業(yè)務骨干以及文化大使。

眾多企業(yè)轉型的成功實踐說明企業(yè)轉型根本上是人的轉型，企業(yè)轉型的第一要務就是要從人的轉型開始，人才轉型成功，企業(yè)戰(zhàn)略轉型也就事半功倍了。我們總結出人才轉型引領企業(yè)轉型的關鍵步驟：

第一，明晰企業(yè)轉型方向和目標

第二，識別企業(yè)轉型所遇到的重大挑戰(zhàn)和所需關鍵能力

第三，評估企業(yè)轉型所需能力的實現路徑（由內到外還是由外到內）

第四，制定吸引符合轉型能力要求的外部人才計劃和內部培養(yǎng)轉型所需能力的計劃

舉例來說，A公司根據轉型目標和路徑明確了轉型成功要具備的組織能力，具體是代理商資源整合能力、市場品牌推廣能力、提供客戶解決方案能力、技術研發(fā)能力，并對內部員工進行科學的人才盤點，識別出高匹配人才分別擔任大客戶部負責人、代理商管理部負責人、企劃部負責人、區(qū)域銷售負責人、技術部負責人，同時對薪酬激勵體系進行重新設計，采用外部薪酬市場80分位的薪酬策略，極大提高了內部員工的積極性，對外因為該農業(yè)細分行業(yè)成熟人才較少，該行業(yè)中從業(yè)人員大多學歷不高，流動性大，且A公司非常注重企業(yè)文化融合和價值觀匹配要求，因此2015年啟動校園精英人才招聘計劃， 采用高潛力高薪酬的選才策略，甄選出全國知名農業(yè)高校的研究生和具備高潛力的211高校本科以上學歷的營銷人員，并設計出培養(yǎng)和晉升路徑，使A公司人才成為該行業(yè)中素質領先的團隊，占據了行業(yè)人才高地，快速提升了組織能力。通過1年多人才的轉型，A企業(yè)2015年銷售額比2014年銷售額增長超過了50%，并在布局的縣級區(qū)域實現了區(qū)域市場占有率的領先，鍛煉了團隊，實現了從以技術為中心的服務型企業(yè)向以客戶為中心的銷售型企業(yè)的初步成功轉型。分析其轉型成功經驗，可以看出A企業(yè)轉型是從人轉型開始，通過人才轉型引領企業(yè)業(yè)務轉型。

由內而外和由外而內的兩種人才轉型各有優(yōu)劣，各有實施的前提條件，期待企業(yè)在轉型的實踐中得出真知灼見和實踐總結，給更多的企業(yè)轉型予以幫助和借鑒。

責編/寇斌