機械論認為，凡事經過計劃、執(zhí)行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一種“先瞄準，后射擊”的戰(zhàn)略觀?；煦缯撜J為，這個世界是活的，未來不是控制出來的，而是一種與人互動后的突現，持一種“先射擊，后瞄準”的戰(zhàn)略觀。面對急速變化的動態(tài)環(huán)境中的競爭，應采取何種戰(zhàn)略思維？不是機械論，亦不是混沌論，而是調和二者的“太極拳戰(zhàn)略”！

戰(zhàn)略規(guī)劃，你覺得應該是“先瞄準，再射擊”，還是“先射擊，再瞄準”？

贊成先瞄準的人，通常假設目標是固定不動的，而且你看得到它。但是，在急速變化的動態(tài)環(huán)境中，你能準確地看見未來嗎？你有沒有發(fā)現，二次世界大戰(zhàn)前的武器才需要瞄準，近代的武器多半是不需要瞄準的，像是機關槍掃射，沒時間瞄準，基本上是散彈打鳥；戰(zhàn)斗機上的空對空飛彈，因為你的目標是另一架移動中的戰(zhàn)斗機，通常是在射擊之后，飛彈再自己追著目標跑；或是像巡弋飛彈或導彈，因為距離太遠，肉眼看不到，也是射擊后，再用定位系統來引導。當有越來越多的武器系統都是“先射擊，再瞄準”的時候，傳統企業(yè)的“先瞄準”戰(zhàn)略思維，是否將受到挑戰(zhàn)？

此文中，我提出了“先射擊，后瞄準”的戰(zhàn)略觀，因為急速變化的動態(tài)環(huán)境，是一個混沌或是復雜系統，而管理混沌系統無法準確預測。過去教科書中強調的核心能力，是一種機械論，在急速變化的動態(tài)競爭環(huán)境中，往往成為企業(yè)轉型僵化的主因；在“互聯網+”的世界里，世界是連結的，常有意外的發(fā)現，是一種混沌論。此文中，我將提出“太極拳戰(zhàn)略”思維，主張要調和機械論與混沌論，來面對急速變化的動態(tài)環(huán)境中的競爭。

機械論：當核心能力成為僵化的原因

贊成未來可以預測并瞄準的人，相信世界像機器一般，是可以準確地預測的。因為能夠準確地預測，所以機械論的企業(yè)強調花時間建立核心能力以面對未來的挑戰(zhàn)。不過，在快速變動的時代，現在的核心能力，是否會成為未來組織轉型僵化的原因呢？

過去二十年，我們主張企業(yè)必須培養(yǎng)核心能力，因為有能力的企業(yè)，才有競爭優(yōu)勢。但是，在“互聯網+”時代，有許多互動與不連續(xù)的快速變革。“不連續(xù)”指的是過去核心能力可能用不上了，“快速”則意味著很快就會用不上了。所以，核心能力就成為核心僵化的最主要原因。

舉例來說，柯達的核心能力在膠卷，成了轉型數字相機僵化的主因；微軟的核心能力在桌面軟件，也僵化得很難轉型到網絡化服務；雅虎的核心能力是媒體入口，轉型搜索就不如原生的谷歌；之后，谷歌奮力轉型社交媒體，又不如原生的臉書；臉書在通訊社群上又不如微信。

既然存在許多快速的不連續(xù)變化，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，花了太多的時間在瞄準上（分析現在產業(yè)與價值鏈），往往瞄準后，產業(yè)已經進入下一波。這個道理很簡單，現在投入手機市場，根本不太需要對現有市場做五力分析，因為分析完后，市場又不一樣了。如果知道下一波是可穿戴型智能手機、電子支付、設備驅動服務（O2O）……此時此刻，應該開始研發(fā)下一波產品，才有出線的機會。專注于現有產業(yè)的分析，是先瞄準的戰(zhàn)略。要先射擊，創(chuàng)造出我們的先見之明，或是依照浮現的目標，調整我們的行動。

我認為在變動的時代下，企業(yè)必須在既有產品登峰造極之際，比競爭對手先一步推出下一波的產品，方能取得長期競爭優(yōu)勢。但凡有生命的就會有生命周期，一個創(chuàng)新產品達到巔峰，不要得意，因為接踵而來的就是產業(yè)的蛻變，此時反而要思考如何借由顛峰的資源與能力，領導產業(yè)走向下一個趨勢。早期微軟DOS達到顛峰后，成功地將產業(yè)導入視窗軟件。阿里巴巴也在電子商務的巔峰，走向金融服務與智慧商務的新事業(yè)。生命周期是商業(yè)的規(guī)則，在巔峰時你不出來帶領大家蛻變，就會被別人所取代。

當核心能力成為核心僵化的主要原因時，讓我想起金庸小說中的葵花寶典“欲練神功，揮刀自宮”的字句，也就是面對快速變化的環(huán)境，主流企業(yè)要定速地砍斷自己的產品，好引領大家進入下一代的創(chuàng)新。

在著名管理學家凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）的理論中有類似的看法，企業(yè)可以采取“事件步法”與“定速步法”來面對變革。事件步法指的是，當某事件發(fā)生了（如企業(yè)面臨的問題、競爭者采取了舉動等等），才進行改變的行動。定速步法則是依據一個規(guī)律的時間表，主動提出新產品或新服務。比如早期的英特爾與微軟，以及現在的iPhone，都是時間到了就推出下一代的產品。

從過去的案例中，我們看到葵花寶典的精義在于：首先，一旦企業(yè)取得了主流的地位，就要設法將產品轉換成“產業(yè)標準”，排除其他競爭者，進而鎖定消費者，達到“壟斷”的目的。一旦產品登入主流派，就能成為“東方不敗”？那可不一定，如果一個主流派的產品不懂得定速步法，它的優(yōu)勢是不容易持久的。其次，當競爭者疲于奔命于現有產品之際，要定速推出下一代產品，才能將競爭對手遠遠拋在后面。

不過練葵花寶典要小心走火入魔。我記得曾經有一個笑話是這樣的：某俠客在練葵花寶典的時候，翻到第一卷，說要揮刀自宮，于是“唰”的一聲，當場痛到昏了過去。第二天醒來，翻到第二卷，上面寫道“若不自宮，也可成功”，于是“啊”的一聲，當場又難過得昏了過去。第三天醒來，翻到第三卷，上面寫到“即使自宮，未必成功”，于是又昏了過去。企業(yè)自我毀滅而尋求創(chuàng)新時，要特別小心，必須要看完后面幾卷專欄，再做決定。

許多孤注一擲采取創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)，最后成了先烈，因為大多數的先見之明，后來證實都不是。未來不是分析出來的，而是生長出來的，社會是一個彼此連結的復雜系統。

“互聯網+”的意外發(fā)現

混沌論主張這個世界是活的，會有許多突然出現（突現）的未來，因為“互聯網+”的世界是連結的，在連結的世界中，會有許多意外的發(fā)現。

你知道，世界上最大的一本書是什么書？我認為是“維基百科”。這本書為什么最大？因為它沒有目錄。但凡有目錄的書，就會受限于目錄的架構。書的架構是一種由作者定義出的內容主題與邏輯，人們要花時間把整本書看完，才能了解作者的邏輯。所以，有目錄的書寫不大，寫大就看不懂了。維基百科則不一樣，是由一篇篇的小內容超連結（hyperlinked）起來的，文章連結的邏輯是由讀者而非作者決定的，所以這本書雖然大，但是每個人看書的邏輯都是順著自己的邏輯（瀏覽路徑）在看，這是一種“個人化”（personalization），而非定制化（customization）。因為沒有目錄，這本書將會無窮無盡地連結出去，有著許多意外的發(fā)現。

天底下最大的市場在哪里？我認為，天下最大的市場是“社會網絡”（social networking），因為這個網絡社會沒有區(qū)隔（segmentation）。但凡有區(qū)隔的市場，都會自我設限。市場區(qū)隔的假設是，市場消費者間的關系是靜態(tài)的，但在社會網絡中，人們無時無刻不在彼此影響著。舉例來說，有研究發(fā)現，在社會網絡中的“胖子是會傳染的”，也就是如果你的朋友圈中存在胖子，你成為胖子的機率就會變大，因為朋友間的影響，你會漸漸接受胖是一件可愛的事，同時生活飲食習慣也會彼此影響。同樣的道理，如果你的朋友都在買房，你買房的機率就會提高。你周圍的朋友都美容，你去美容的機會也會提高。未來不再是市場區(qū)隔，而是一種彼此連結的社會網絡。我在雜志上看到一個英國的青少年，利用一個晚上的時間，用電子合成音樂制作出十幾種放屁的聲音，如乾屁、濕屁、響屁、悶屁等，放在App Store上以0.99美元販售，因為正值圣誕假期，沒想到一個月賣出一萬多套。過去，要把軟件賣到全世界，需要建構全球的市場渠道；現在，一個英國的青少年，只要透過App Store，利用蘋果所建立好的社群網絡，輕易就能接觸這塊最大的全球市場。

最后，我再問，世界上最大的產品是什么？我認為，是互聯網所連結的服務?，F在的產品，只要連上網，就成為這個最大產品的一部分。舉例來說，數碼相機、導航、電子字典、游戲機、電視機、音響、電話、印表機、電子書……原本都屬于不同的產品與產業(yè)，因為都數字化與網路化了，最后都成為智能手機的一部分了。未來，云端服務、物聯網、智慧生活的普及，將會讓所有的裝置（書包、醫(yī)療、娛樂、保全、家電、購物……）都成為一個產品?，F在的重點不是你賣什么，而是你如何與他人連結。舉例來說，有人在做網絡體重器，也就是在你洗澡前，量了體重以后，你的體重資料就自動上了云端，你隨時可以上網查看你的體重變化趨勢。當血壓計也上網后，你每天量的血壓也就上了云端，可以做云端醫(yī)療管理。不久的將來，所有的東西都會連上網絡，嚴格講起來，都成為一個聯網商品了。

在德魯克晚年時，有記者訪問這位管理學之父，請教他終其一生研究管理，對管理有什么看法？德魯克回答說，管理就像玩“樂高積木”，企業(yè)必須要與其他企業(yè)組合出最終的產品。如果配合連結策略來看，就是為未來企業(yè)的戰(zhàn)略思考，不只是考慮自己的產品規(guī)格，也要考慮到別人的連結規(guī)格。不只要考慮到自己的獲利，也要考慮到別人的獲利。因為演化，不只發(fā)生在單一的物種，而是一種協同演化。企業(yè)開始要學習與競爭者一起拼圖，與互補者拼圖，甚至是與客戶及供應商一同拼圖，未來商品會怎樣，往往不是由企業(yè)決定的，而是看你遇到什么樣的“樂高積木”。也因此，過去的創(chuàng)意是在企業(yè)內部發(fā)生，而“互聯網+”時代下的創(chuàng)意，往往來自于開放式創(chuàng)新（open innovation），或來自于執(zhí)行行動中所發(fā)現的創(chuàng)新機會（CreAction）。

世界是混沌的，所以需要simple rule

德國物理學家哈肯（H. Haken）曾經將系統分為兩種：一種是靠外部指令形成的他組織，如電子寵物、企業(yè)組織、機械構造；另外一種是以生命或成員互動構成的自組織，如我家的狗、細胞、股票市場、Web 2.0、社群組織。前者是一種機械論，后者則是一種混沌論。

“控制”這個觀念來自于機械論。舉例來說，我可以控制我的電子寵物，但是我無法控制我家的狗，如果是一群狗，行徑更是難以控制。電子寵物是依照設計者的邏輯在行動，而我家的狗卻是有心智的，并易受環(huán)境些微變化的影響，導致行為難以預測。

自組織是由人組成的，人是有生命的，會自己啟動、修復與成長。所以，在“互聯網+”的世界中，互連生命的經營，就比產品功能的控制重要。功能，指的是計劃、執(zhí)行、考核，是一種瞄準后射擊的控制，而生命的經營，卻是一種射擊后不斷瞄準的互動規(guī)則。

在復雜理論中，我特別喜歡復雜適應系統（complex adaptive system）。復雜系統中存在許多互相關連的組成份子（agents），彼此依循簡練規(guī)則（simple rules）隨機地互動著（ random interaction）。這些大量的互動會“突現或浮現”（emergent）出多種形態(tài)（patterns）。復雜適應系統有幾項特點：

突現。未來不是計劃好的，是突然出現的。在變動的時代，許多時候觀察市場比市場計劃更為重要。股票市場因投資者間互動所產生的貪婪與懼怕，突現許多股票走勢形態(tài)；在生物界，白蟻間的互動，在沒有設計師的指導下，建立復雜的蟻丘，也是一種突現。

對初始條件非常敏感。初始現象（Initial Condition）的些微變化，也會因為一連串連鎖的突現，而產生巨大的影響。耳熟能詳的例子是氣象學家愛德華·洛倫茲（Edward Lorenz）提出的蝴蝶效應。同樣的，我們也很難對組織、經濟、互聯網作長期的預測。此外，企業(yè)必須注意許多細節(jié)，一個微?。ú黄鹧郏┳兓?，像是美國的次貸決策，竟然引發(fā)極大的全球經濟風暴。

自我相似性與分形（fractal）。許多表面看似復雜的現象，其實背后有著簡練的規(guī)則與自我相似性（形態(tài)），而且不斷地重復發(fā)生。人類社會的自我相似也會來自于模仿或物以類聚。亞當·斯密在《國富論》中強調有一只看不見的手，導引無數自私的制造商與消費者，維持供與需間的平衡，原來自私也是一種分形?；ヂ摼W分享也是種分形，突現出分享經濟的新商業(yè)形態(tài)。

自我組織系統。環(huán)境的改變會影響成員間互動模式，而互動模式的改變也意味著環(huán)境的改變，因為成員本身就是環(huán)境的一部份。這種相互演化（co-evolution）適應過程是沒有穩(wěn)定狀態(tài)的。此外，系統是開放的，隨時會有新的利基、新的參與者與新的合作競爭關系，所以系統永遠處在自我組織的過程中。網絡、企業(yè)與產業(yè)都是有生命的，會演化成什么樣子，是由環(huán)境（成員間的互動）決定的，而不是企業(yè)主。企業(yè)主可以借由建立互動規(guī)則（simple rule）來改變企業(yè)，而不只是下達命令。

注意混沌邊緣（the edge of chaos）。復雜系統是簡練規(guī)則與隨機性的組合，當一個復雜系統移動而超出混沌邊緣時，就會超出界線而發(fā)展出不同的系統。此時跨領域的碰撞，常是創(chuàng)新的開始。

組織是由人組成的，組織不是機器。機器不會自己啟動，但是人會。機器不會成長與自我修護，但是人會。機器的特性與功能是設計者給的，但是人會發(fā)展出自己的獨特性，所以企業(yè)主與其控制組織，不如設立簡練的規(guī)則，尊重企業(yè)自我適應的機制。

簡言之，活的世界構成了復雜系統，而管理復雜系統，我們需要簡練的規(guī)則。這也就是艾森哈特所主張的，要用簡練的規(guī)則來管理復雜的世界。下面，我會提出“先射擊，后瞄準”的太極拳策略，并探究太極拳搏擊的簡練規(guī)則。

太極拳戰(zhàn)略

機械論認為，凡事經過計劃、執(zhí)行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一種“先瞄準，后射擊”的戰(zhàn)略觀?；煦缯撜J為，這個世界是活的，未來不是控制出來的，而是一種與人互動后的突現，持一種“先射擊，后瞄準”的戰(zhàn)略觀。到底是機械論比較對，還是混沌論比較正確呢？

我跟學生說，如果地上有兩張鈔票，一張一百元，一張十元，你會撿哪一張？我會兩張都撿。因為單選題只會出現在學校的考卷中，自從離開了校園，這個世界就只有復選題與申論題了。我們是“高級”知識分子，不接受單一的答案，那么要如何調和這兩種世界觀呢？這讓我想到我們老祖宗的太極，于是就去拜訪了太極拳的高手，請教他們太極拳的搏擊戰(zhàn)略的簡練規(guī)則是什么？結果得到了兩個結論。

太極拳戰(zhàn)略原則一：攻擊的力道，來自下盤的堅硬；化解的力道，卻在上盤的柔軟彈性

太極拳的師父告訴我，當太極拳的上半身保持柔軟時，下半身一定是堅硬的，因為此時搏斗的攻擊力道來自于下盤。太極拳者一旦往前跨一步，是不輕易退縮的。這有什么啟示呢？企業(yè)必須要先認清什么是你柔軟的上身，以及強硬的下盤。因為，攻擊的力道，來自下盤的硬；化解的力道，卻在上盤的軟。

柔軟的上盤可以類比成企業(yè)的創(chuàng)新產品。在電子商務的創(chuàng)新年代，計劃趕不上變化，所以企業(yè)要保持彈性來面對改變。當企業(yè)看不到未來趨勢，往往射擊后需要隨著生態(tài)成員互動，不斷調整瞄準目標。企業(yè)不斷推出新的創(chuàng)新，成功了，就是商品；失敗了，就算是市場調查。

下盤是一種有計劃的資源積累，是進攻力道的來源。彈性地開發(fā)創(chuàng)新應用的目的不在應用本身，而在這些創(chuàng)新應用能為企業(yè)累積什么資源，作為未來攻擊的力道。因為大多數的創(chuàng)新都不會成功，但是都要積累一些資源。應用保持彈性，資源保持堅持，彈性與堅持，就是太極講求的陰陽調和。

以阿里巴巴集團為例。阿里巴巴成立于1999年，上盤的應用創(chuàng)新隨著環(huán)境的變化，不斷保持彈性，成功失敗都不是重點，重點在于累積了什么資源？在過去十多年間，阿里巴巴集團相繼經歷了推出口碑網、阿里軟件，香港掛牌，私有化，成立阿里媽媽、阿里金融、阿里研究院，推出淘寶網、一淘、天貓、支付寶、阿里云……這些都是化解敵人攻擊力量的上盤彈性，這些創(chuàng)新的成功與失敗不是重點，重點是累積了阿里巴巴能夠立于不敗之地的下盤資源，比如許多的賬戶數據，得賬戶者得天下，這些賬戶所構成的大數據與支付寶金融服務，才是未來進攻力量的根基。

太極拳戰(zhàn)略原則二：陰陽調和，一旦上盤變硬，下盤就要柔軟

太極拳講求陰陽，上盤柔，下盤就剛；上盤一旦逮到機會變硬，下盤就要保持彈性變柔軟，太極不會上下盤同時變剛硬，也不能同時都變柔軟。也就是一旦上盤的應用獲得大勝，就要改變下盤的資源來適應。

以亞馬遜為例。亞馬遜成立于1995年，原本只是販賣書籍的網絡書店，后來在應用保持彈性，也開始販售影音光碟、軟件、TV游戲、電子產品、服飾玩具、家具等等。過去累積了很多電子書與音樂的內容資源，在此資源支撐下，一舉推出以Android為平臺的平板電腦Kindle Fire，以低價與大量數字內容切入市場。但是隨著云計算的普及，亞馬遜也在利用其處理海量信息的平衡負載能力，一舉推出Web service，現有全世界的企業(yè)都在租用亞馬遜云服務的服務器、云應用軟件、云儲存空間等。許多人感到很驚訝，亞馬遜不是一個電子商務公司嗎，怎么搖身一變，成了云服務公司，還贏過標榜云服務的谷歌呢？當某一項應用一旦搶得先機獲得勝利，接下來要做的不是自我限縮，而是讓下盤變柔軟，彈性改變自己公司的經營定位與資源。

結論

其實太極拳還有一個重要的內在功力叫做吐納，用意不用力，以意導氣。用意，指戰(zhàn)略中的精神；不用力，指不用蠻力，使用恰到好處的力量，以保持輕松應變。

我想到金庸小說中，洪七公在教郭靖降龍十八掌中第一掌“亢龍有悔”時有云：“亢龍有悔，掌法的精要不在‘亢字而在‘悔字。倘若只求剛猛狠辣，亢奮凌厲，只要有幾百斤蠻力，誰都會使了。‘亢龍有悔，盈不可久，因此有發(fā)必須有收。打出去的力道有十分，留在自身的力道卻還有二十分?！痹诩彼僮兓臅r代，如何保持彈性，累積下盤實力，以面對未來更多的變化？你累了嗎？要反省自己在工作上是否用了太多的蠻力？有時靜下心來，凝聽內心的聲音，反而人生更省力，在戰(zhàn)略思考上更能看清楚一些事。

盧希鵬：臺灣科技大學管理學院專任特聘教授