何億

摘 要：隨著第三方物流在我國(guó)的迅速發(fā)展，物流企業(yè)如何根據(jù)第三方物流的特征選擇有效的運(yùn)作策略是文章研究的問(wèn)題。文章對(duì)第三方物流的運(yùn)作管理特征進(jìn)行了分析，并在其基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的運(yùn)作策略和具體方法。

關(guān)鍵詞：第三方物流；客戶服務(wù)；運(yùn)營(yíng)管理；KPI管理

中圖分類號(hào)：G712 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： With the rapid development of the third party logistics in our country， how to choose the effective operational strategy according to the characteristics of the third party logistics is the problem of this thesis. It analyzes the operational management features of the third party logistics. Additionally， it puts forward the corresponding operational strategy and concrete method on the basis of it.

Key words： the third party logistics； customer service； operational management； KPI management

0 引 言

近幾年，我國(guó)的第三方物流市場(chǎng)以每年16%～25%的速度增長(zhǎng)。由于經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程加快，我國(guó)逐漸與國(guó)際社會(huì)接軌，同時(shí)電子商務(wù)的出現(xiàn)，也使我國(guó)成為了一個(gè)物流業(yè)剛剛起步但具有豐富潛力的市場(chǎng)，吸引著大量國(guó)外第三方物流企業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)自建或收購(gòu)的手段大力發(fā)展在我國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，物流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，對(duì)我國(guó)自有的第三方物流企業(yè)產(chǎn)生了很大的影響。任何一個(gè)物流企業(yè)要想在市場(chǎng)上取得生存與發(fā)展，就必須有效地建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)代物流服務(wù)中，物流運(yùn)作能力成為其核心的競(jìng)爭(zhēng)能力之一。如何通過(guò)提升物流運(yùn)作管理建立健全低成本高效率的運(yùn)作體系贏取核心競(jìng)爭(zhēng)力，以解決運(yùn)作管理滯后于物流業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問(wèn)題，成為需要加以研究的課題。

1 第三方物流企業(yè)運(yùn)作管理的特征

對(duì)物流企業(yè)而言，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)表面上看是服務(wù)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是能力的競(jìng)爭(zhēng)。即滿足顧客需求、為顧客解決問(wèn)題的能力，以及提高顧客滿意度和企業(yè)美譽(yù)度能力的競(jìng)爭(zhēng)。

第三方物流運(yùn)作是以貨主為服務(wù)對(duì)象，以材料和產(chǎn)品為中心而展開采購(gòu)、加工、包裝、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、配送、物流方案設(shè)計(jì)等多環(huán)節(jié)活動(dòng)，其中有的環(huán)節(jié)第三方物流企業(yè)自已負(fù)責(zé)，有的環(huán)節(jié)需要委托分包商來(lái)具體實(shí)施。運(yùn)作層的外包是企業(yè)最重要的物流外協(xié)形式，因此增加了運(yùn)作的復(fù)雜性。在與分包商合作中，當(dāng)發(fā)生損失時(shí)，無(wú)論是第三方物流企業(yè)的過(guò)失還是分包商的過(guò)失，都要由第三方物流企業(yè)先承擔(dān)賠償責(zé)任。所以對(duì)物流運(yùn)作的可靠性要求很高。

第三方物流企業(yè)專門針對(duì)客戶的個(gè)性化需求為客戶“量身定做”物流運(yùn)作方案，不同的客戶所實(shí)施的物流運(yùn)作方案都不一樣。但這些具有差異化的物流運(yùn)作流程都是在同一套運(yùn)作體系中完成，因此增加了運(yùn)作的難度。

客戶的產(chǎn)品物流是跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作的，但第三方物流企業(yè)各分公司通常是獨(dú)立運(yùn)作和獨(dú)立核算。為了保證公司整體運(yùn)營(yíng)的低成本和對(duì)外服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一及高效，時(shí)刻創(chuàng)新公司的運(yùn)作管理尤為重要。

2 第三方物流企業(yè)運(yùn)作策略

2.1 客戶服務(wù)策略

公司在運(yùn)營(yíng)管理中根據(jù)不同層次的客戶要提供差異化的服務(wù)。因?yàn)榭蛻羰怯胁町惖模胍砸环N服務(wù)水平讓所有客戶都滿意是不可能的。客戶本身的條件各不相同，對(duì)滿意的期望自然也各不相同。因?yàn)槊總€(gè)客戶對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)也各不相同，所以不同的客戶對(duì)企業(yè)的重要性也不會(huì)完全一樣。并且重要的客戶對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大，自然他們要求企業(yè)提供的服務(wù)水平也要高。

公司在實(shí)施差異化服務(wù)中要與不同重要性的顧客建立不同的客戶關(guān)系，提供不同水平的服務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，依據(jù)其差異化戰(zhàn)略可以把顧客分為三類。第一類是對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的前5%的顧客；第二類是排名次之的后15%的顧客；第三類是其余的80%的顧客。根據(jù)著名的帕托累20/80原理，20%的顧客創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)。所以保留住這兩類顧客就可保留住企業(yè)大部分利潤(rùn)來(lái)源。對(duì)于這三類顧客要分別采取差異化的服務(wù)方針。

對(duì)這三類顧客，第一類顧客提供VIP服務(wù)，第二類顧客提供會(huì)員制服務(wù)，第三類顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。從而形成服務(wù)差異化戰(zhàn)略。

對(duì)第一類顧客的VIP服務(wù)就是公司與這類顧客保持最緊密聯(lián)系甚至結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，采取主動(dòng)積極的服務(wù)甚至作出一些超前的服務(wù)設(shè)想和服務(wù)儲(chǔ)備。公司可以在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等多方面上去適應(yīng)對(duì)方。為對(duì)方提供專人專項(xiàng)的服務(wù)，盡最大的努力去滿足對(duì)方的需求，可以為顧客提供一體化的物流服務(wù)，從顧客角度出發(fā)為顧客設(shè)計(jì)系統(tǒng)的物流流程，來(lái)降低總的物流成本和提高顧客滿意度。對(duì)第二類顧客提供會(huì)員制服務(wù)，也要求與顧客保持親密的聯(lián)系，盡可能地去滿足顧客的個(gè)性化需求。主動(dòng)了解服務(wù)是否與顧客所期望的相符合，了解不足之處并征求各種改進(jìn)的意見(jiàn)和建議。盡可能通過(guò)顧客對(duì)公司提供服務(wù)的滿意度的提高，而促使這類顧客上升為第一類顧客，壯大公司的忠誠(chéng)客戶隊(duì)伍。對(duì)第三類顧客主要提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，也就是為顧客提供行業(yè)最基本的服務(wù)。這類顧客對(duì)公司來(lái)說(shuō)相對(duì)次要，但并非不重要。這部分顧客的加入不但壯大了公司的顧客群和市場(chǎng)占有份額，擴(kuò)大市場(chǎng)影響，而且也是公司在實(shí)施差異化戰(zhàn)略中有可能攤薄成本的重要源泉。這部分顧客中有些也有可能因其它公司提供更有針對(duì)性的服務(wù)而流失，有些也可能上升為公司重要的客戶。對(duì)這類顧客的服務(wù)可以僅限于事務(wù)性的反應(yīng)型水平，但是服務(wù)完后應(yīng)熱情鼓勵(lì)顧客有什么問(wèn)題或不滿盡量提出，并給予盡可能的滿足或合理的解釋。實(shí)施這種差異化服務(wù)可把公司寶貴的資源重點(diǎn)放在前面兩類顧客身上。能把資產(chǎn)的效益發(fā)揮到最大。在保留重要顧客的同時(shí)也可以對(duì)有潛力的顧客進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時(shí)都可以把潛在客戶挖掘?yàn)橹匾蛻簦⑻岣呦鄳?yīng)的客戶關(guān)系與服務(wù)水平。

2.2 運(yùn)營(yíng)管理策略

運(yùn)作整合是物流企業(yè)根據(jù)客戶的要求，整合社會(huì)物流資源，完成特定的物流服務(wù)。運(yùn)作整合要求有比較規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制、快速反應(yīng)的能力及大量的可供選擇和調(diào)度的底層資源，如車隊(duì)、空運(yùn)代理、海運(yùn)代理、倉(cāng)庫(kù)、報(bào)關(guān)公司、進(jìn)出口代理商等。運(yùn)作整合由于可以做到資源的共享，企業(yè)可以同時(shí)為比較多的客戶服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益。

基于業(yè)務(wù)和管理的多層次、多角度需要，第三方物流企業(yè)除了要分區(qū)域、分客戶、分產(chǎn)品、分時(shí)間段進(jìn)行核算外，還應(yīng)逐步建立起按訂單、流程和按更細(xì)的業(yè)務(wù)類型來(lái)反映公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算體系。只有做好這項(xiàng)最基礎(chǔ)性的工作，公司才能有效進(jìn)行資源配置與發(fā)展?jié)摿Φ姆治雠c規(guī)劃和前置研究等關(guān)鍵工作。

（1）統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，減少重復(fù)工作

統(tǒng)一公司損益類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)作統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的口徑，做到一次處理和核算就能滿足管理的需要，減少多次核算、復(fù)查等重復(fù)工作。

（2）建立人崗配置結(jié)構(gòu)圖

統(tǒng)一公司內(nèi)所有工作崗位的名稱和職責(zé)描述，制定出公司詳細(xì)的“人崗配置結(jié)構(gòu)圖”，以便公司及時(shí)掌握工作崗位和人員的匹配、調(diào)整狀況，并規(guī)范工作崗位的變動(dòng)。實(shí)現(xiàn)公司不同RDC/DC相同崗位之間的可比性。

（3）個(gè)人工作表現(xiàn)評(píng)估的量化考核

建立起員工薪金隨其工作績(jī)效浮動(dòng)的機(jī)制。逐步實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門、崗位和員工都有量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，并與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合，其中一個(gè)目的是增加同一客戶的相同產(chǎn)品在不同RDC/DC的運(yùn)作效率的可比性。

（4）新技術(shù)應(yīng)用成為重要衡量指標(biāo)

技術(shù)部要積極探討優(yōu)化公司各類運(yùn)作流程，如倉(cāng)儲(chǔ)流程的再設(shè)計(jì)和運(yùn)輸配載、運(yùn)輸線路的最優(yōu)化等。新技術(shù)應(yīng)用情況將是衡量公司技術(shù)進(jìn)步的一個(gè)重要指標(biāo)。

2.3 KPI管理策略

物流運(yùn)作能力具體體現(xiàn)為：訂單完成率高、運(yùn)作成本低、運(yùn)作時(shí)效性好、服務(wù)柔性化強(qiáng)、意外處理能力強(qiáng)、適應(yīng)新業(yè)務(wù)快等，要建立以上的運(yùn)作能力，必須在操作的規(guī)范性、員工的培訓(xùn)、供方的選擇和評(píng)估、運(yùn)作過(guò)程的協(xié)調(diào)和優(yōu)化等方面不斷強(qiáng)化。第三方物流企業(yè)可采用平衡記分卡法對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系。

2.3.1 客戶服務(wù)衡量指標(biāo)

包括完成率指標(biāo)；送貨準(zhǔn)時(shí)率指標(biāo)；訂單完成率指標(biāo)；訂單完成周期指標(biāo)；準(zhǔn)時(shí)回單率指標(biāo)。

2.3.2 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)

（1）承運(yùn)商考核指標(biāo)：平均送貨準(zhǔn)時(shí)率、平均接單率、平均事故扣款率、平均車輛到達(dá)正點(diǎn)率、平均準(zhǔn)時(shí)回單率、對(duì)承運(yùn)商的平均投訴率、承運(yùn)商扣款率。

（2）運(yùn)作部門考核指標(biāo)：報(bào)表平均準(zhǔn)時(shí)率、平均報(bào)表準(zhǔn)確率、裝卸貨車次合格率。

2.3.3 財(cái)務(wù)指標(biāo)考核

（1）運(yùn)輸收費(fèi)單考核：時(shí)間指標(biāo)（準(zhǔn)時(shí)提交率）、質(zhì)量指標(biāo)（運(yùn)輸收費(fèi)單的重量、體積、到達(dá)地、裝運(yùn)編號(hào)、客戶訂單號(hào)等方面基礎(chǔ)資料的完整度）、完整指標(biāo)（重單、漏單情況）、其他指標(biāo)。

（2）倉(cāng)儲(chǔ)收費(fèi)單考核：時(shí)間指標(biāo)（準(zhǔn)時(shí)提交率）、質(zhì)量指標(biāo)（運(yùn)輸收費(fèi)單的重量、體積、到達(dá)地、裝運(yùn)編號(hào)、客戶訂單號(hào)等方面基礎(chǔ)資料的完整度）、完整指標(biāo)（重單、漏單情況）、其他指標(biāo)。

（3）包裝收費(fèi)單考核：時(shí)間指標(biāo)（準(zhǔn)時(shí)提交率）、質(zhì)量指標(biāo)（運(yùn)輸收費(fèi)單的重量、體積、到達(dá)地、裝運(yùn)編號(hào)、客戶訂單號(hào)等方面基礎(chǔ)資料的完整度）、完整指標(biāo)（重單、漏單情況）、其他指標(biāo)。

（4）銷毀收費(fèi)單考核：時(shí)間指標(biāo)（準(zhǔn)時(shí)提交率）、質(zhì)量指標(biāo)（運(yùn)輸收費(fèi)單的重量、體積、到達(dá)地、裝運(yùn)編號(hào)、客戶訂單號(hào)等方面基礎(chǔ)資料的完整度）、完整指標(biāo)（重單、漏單情況）、其他指標(biāo)。

（5）合同指標(biāo)考核：運(yùn)輸合同考核指標(biāo)（續(xù)約）、倉(cāng)儲(chǔ)合同考核指標(biāo)（續(xù)約）。

對(duì)于物流企業(yè)的各分公司（RDC/DC）則通過(guò)下列的平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核（見(jiàn)表1）。

把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。通過(guò)一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來(lái)，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。

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