張奇+張文政

[摘 要] 在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中都需要進(jìn)行風(fēng)險管理，探討H能源公司的人力資源績效和薪酬福利管理現(xiàn)狀及其存在的風(fēng)險，并提出設(shè)計合理的績效目標(biāo)、完善績效考核內(nèi)容、重視績效考評的溝通和反饋等措施來控制人力資源績效風(fēng)險，通過優(yōu)化薪酬分配模式、實(shí)行彈性福利分配、加強(qiáng)公司文化建設(shè)和薪酬管理的融合等措施控制人力資源薪酬福利風(fēng)險，提高公司防范與控制風(fēng)險的能力，使企業(yè)的人力資源實(shí)現(xiàn)高效能管理，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理；績效考核風(fēng)險；薪酬福利風(fēng)險

[中圖分類號] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1671-0037（2017）2-57-3

Research on Human Resource Performance and Compensation and Benefits Risk Management in Enterprises

Zhang Qi Zhang Wenzheng

（School of Management， Gansu Agricultural University， Lanzhou Gansu 730070）

Abstract： In all aspects of human resources management， risk management is needed. The status and existing risks of human resource performance and compensation and benefit management in H Energy Company are discussed， and it is put forward to control the human resources performance risk by reasonably designing performance objectives， improving performance appraisal content， paying attention to performance appraisal communication and feedback and other measures，， and to control human resources compensation and benefit risk by optimizing the compensation distribution pattern， implementing flexible benefit allocation， strengthening the integration of corporate culture construction and compensation management and other measures， so as to， improve the risk prevention and control ability of the company， enable enterprises to achieve efficient management of human resources， and enhance the core competitiveness of enterprises.

Key words： human resource management； performance risk； compensation and benefit risk

1 H能源公司人力資源績效和薪酬福利管理現(xiàn)狀

內(nèi)蒙古H能源公司位于內(nèi)蒙古自治區(qū)，其主要經(jīng)營范圍有：城市集中供熱，城市管道的安裝和維修，煤炭，新型干法水泥，物流，熱電聯(lián)等產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)公司始終秉承“負(fù)責(zé)，可持續(xù)，以人為本，服務(wù)至上”的發(fā)展理念，并堅持以“誠信共贏、創(chuàng)新，一流的技術(shù)，優(yōu)異的服務(wù)，良好的環(huán)境，服務(wù)至上，卓越的品質(zhì)”為經(jīng)營理念。

H能源公司自開創(chuàng)以來就依據(jù)績效考核來管理，具體考核內(nèi)容及方式如下：

根據(jù)不同員工實(shí)行不同的動態(tài)考核方法，根據(jù)考核內(nèi)容落實(shí)到具體等級，共分為S、A、B、C、D五個等級。在一年中，員工等級考核出現(xiàn)3次以上的C或2次D將被認(rèn)定為不勝任工作，是作為調(diào)薪、調(diào)整工作崗位或培訓(xùn)的重要依據(jù)。

年薪制人員工資構(gòu)成：年薪（月薪=年薪/12，其中包含基本工資及績效工資）+獎金，其中績效工資占月薪標(biāo)準(zhǔn)按部門性質(zhì)不同而比例不同。由于公司倡導(dǎo)能上能下以及績效調(diào)薪，崗位工資制及年薪制人員的薪酬異動比較頻繁，各類工資模式人員之間調(diào)動頻繁，這對薪酬管理工作提出了更高要求。遵照法律法規(guī)，員工享受各類法定假期及年休假，未能休假及加班的情況下，公司依法支付加班工資。

2 H能源公司人力資源管理的風(fēng)險

2.1 績效管理風(fēng)險

2.1.1 缺乏明確的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的確定要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，最主要是公司績效考核指標(biāo)的確立。H能源公司的工作目標(biāo)都是根據(jù)往年的經(jīng)營成果制定的，缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃。缺乏戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)規(guī)劃導(dǎo)致公司只是單純地注重公司經(jīng)濟(jì)效益是否提高，而忽視了每一個員工具體的目標(biāo)，導(dǎo)致績效考核難度大，無法設(shè)立科學(xué)的績效指標(biāo)。

2.1.2 績效考評內(nèi)容不全面。H能源公司在考評指標(biāo)設(shè)置中存在以下問題：首先，績效指標(biāo)的建立尤為簡單。公司的考評指標(biāo)一般只包含任務(wù)完成率的績效指標(biāo)缺少范疇性的績效指標(biāo)，在任務(wù)完成率的績效方面只是大體地從完成的效率、產(chǎn)量和收益等盈利指標(biāo)去評定，過于枯燥簡單化。其次，考評指標(biāo)并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的量化。公司考評指標(biāo)分為以下幾種：優(yōu)秀、良好、合格、改進(jìn)、不合格。對等級之間的差別該在什么范圍內(nèi)控制、其之間該占多大成分的比例等沒有明確依據(jù)，這樣的考評就太缺乏科學(xué)性，也就很快地出現(xiàn)考評誤差。

2.1.3 管理層與員工缺乏績效溝通?？冃Х答伿箚T工認(rèn)識到自身的不足之處，更好地提升自身能力，提高工作效率。而H能源公司存在以下問題：第一，在考評時沒有與員工進(jìn)行溝通，導(dǎo)致績效考評沒有起到實(shí)際的作用，沒有改進(jìn)員工工作，提高公司效益。第二，考評結(jié)果沒有與員工溝通與反饋，使員工無法認(rèn)清公司目標(biāo)，同時也無法實(shí)現(xiàn)自身知識技能水平的提高。

2.2 薪酬福利管理風(fēng)險

2.2.1 薪酬分配模式比較單一。由于工作內(nèi)容的不同，根據(jù)不同的員工性質(zhì)和崗位情況應(yīng)該制定不同的薪酬分配模式。但H能源公司的薪酬分配沒有考慮具體員工和崗位情況，只是沿用公司死板落后的薪酬制度，無法反映出員工個人能力對公司的貢獻(xiàn)程度的大小，分配模式單一，造成員工工作積極性下降，員工忠誠度偏低，無法起到激勵作用。

2.2.2 福利制度缺乏彈性。H能源公司目前的福利制度缺乏彈性。第一，旅游補(bǔ)貼發(fā)放缺乏彈性，無法使員工滿意。當(dāng)員工出現(xiàn)緊急意外情況無法旅游時，公司不發(fā)放旅游經(jīng)費(fèi)，旅游期限不能根據(jù)個人時間做出合理的調(diào)整。不但沒有起到激勵效果，而且造成員工不滿，影響公司發(fā)展。第二，休假制度執(zhí)行不完全。部分工作人員無法正常休息，沒有實(shí)行輪崗制度，導(dǎo)致部分人員工作量大，工作超負(fù)荷完成。第三，福利保健工作存在漏洞。因為能源公司工作時間長、工作強(qiáng)度大，受工作性質(zhì)的影響，沒有投入公司醫(yī)療設(shè)施建設(shè)、體育娛樂設(shè)施建設(shè)等，缺乏醫(yī)療相關(guān)的補(bǔ)助。

2.2.3 薪酬管理與公司文化融合缺失。H能源公司始終堅持“以人為本，服務(wù)至上”的企業(yè)文化理念。但是，在公司發(fā)展中忽視了公司文化與薪酬管理的融合，阻礙了公司發(fā)展。公司不重視精神激勵，只是給予員工一定的工資補(bǔ)貼和獎金鼓勵，使企業(yè)管理人員和員工都沒有很好地認(rèn)識并理解企業(yè)文化，導(dǎo)致薪酬管理無法與企業(yè)文化融合，無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。

3 H能源公司人力資源績效與薪酬福利風(fēng)險控制方案

3.1 人力資源績效管理風(fēng)險的控制

3.1.1 設(shè)計合理的績效目標(biāo)。要確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)整體戰(zhàn)略確定部門目標(biāo)，使績效目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)更加匹配，為公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施打下好的基礎(chǔ)，員工的個人目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在設(shè)計員工績效目標(biāo)的過程中更應(yīng)該注重員工的看法和意見，使員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)，使員工在工作時更有動力，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展和進(jìn)步。

3.1.2 完善績效考核內(nèi)容。首先，應(yīng)設(shè)定有針對性的考核指標(biāo)。不同員工應(yīng)該根據(jù)不同的工作內(nèi)容設(shè)計不同的考核指標(biāo)。H能源公司注重員工的研發(fā)技術(shù)，對于技術(shù)研發(fā)人員更多地考慮技術(shù)人員研發(fā)項目的質(zhì)量，從而提高研發(fā)技術(shù)，保證安全有效[1]。其次，根據(jù)員工行為導(dǎo)向設(shè)計績效考核指標(biāo)。設(shè)計績效指標(biāo)不能只看重員工工作結(jié)果，而應(yīng)該認(rèn)真細(xì)分員工的每一個行為，對其行為表現(xiàn)進(jìn)行量化，H能源公司針對之前的績效考核內(nèi)容中績效考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。

3.1.3 重視績效考評的溝通和反饋。為確?？冃Э己四軌蚍从巢@得預(yù)計的成效，H能源有限責(zé)任公司的績效反饋要做到以下幾點(diǎn)：第一，績效反饋必須及時。管理者必須意識到員工在績效考核中存在的問題，并及時進(jìn)行反饋。第二，建立完善的績效反饋體系。公司要明確績效反饋的相關(guān)制度，規(guī)定反饋的具體時間和詳細(xì)操作流程[2]。第三，注重提高面談技巧。在開展面談的過程時必須要留意說話的方式方法，采用由淺入深的方法，在開展負(fù)面反饋時理應(yīng)遵循對事不對人的根本標(biāo)準(zhǔn)，績效反饋必須明確概括，言必有據(jù)。

3.2 人力資源薪酬福利管理風(fēng)險的控制

3.2.1 優(yōu)化薪酬分配模式。① 基本薪酬。員工的基本工資主要由員工所在崗位工資和工齡工資組成，首先根據(jù)崗位的不同設(shè)置崗位工資在薪酬中的比例。其次根據(jù)工齡不同調(diào)整員工工資比例。由于公司的員工離職率逐年升高，為了防止技術(shù)人才的流失，應(yīng)隨著員工工齡的增加來提高其相應(yīng)比例的工資。② 獎金額度。H能源公司績效考核結(jié)果沒有與員工獎金相結(jié)合，只是根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行簡單的、口頭上的溝通與反饋，并沒有形成激勵機(jī)制。應(yīng)該把績效考核結(jié)果與員工的獎金相結(jié)合，根據(jù)個人能力的強(qiáng)弱來完成獎金的發(fā)放。③ 股權(quán)激勵。股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)常見的激勵方式，實(shí)行長期激勵計劃，使員工和企業(yè)共擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，共同實(shí)行對公司的管理權(quán)，這樣促進(jìn)員工企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共同進(jìn)退[3]。推行企業(yè)員工持股計劃，股票期權(quán)采取分期授予的方式，進(jìn)行股權(quán)激勵。

3.2.2 實(shí)行彈性福利分配。傳統(tǒng)福利傾向于給全員配置統(tǒng)一的福利，忽視員工的個性化和多樣化需求，而彈性福利更靈活，具備多種福利項目供員工選擇，因而也稱之為“菜單式福利”。首先，公司員工旅游補(bǔ)貼富有彈性。一是根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，增加旅游時間的彈性，利用非集中供熱時間、公司工作量少的時間，讓職工利用工作閑睱，能隨時自行自助旅游，不僅局限于公司組團(tuán)旅游的一種方式，從而提高職工的旅游休閑滿意度和工作滿意度。二是因為工作原因或其他特殊原因不能旅游的員工，可以安排其他時間旅游并對不能旅游的員工發(fā)放相應(yīng)旅游補(bǔ)貼。其次，休假應(yīng)合理安排，提高員工滿意度。公司機(jī)關(guān)各部門應(yīng)該合理調(diào)休，讓全員進(jìn)行輪崗，實(shí)現(xiàn)一人多能，打破負(fù)責(zé)人工作無法進(jìn)行的現(xiàn)象，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)輪流休假。最后，增加保健福利項目，增強(qiáng)員工的幸福感和舒適度。一是建設(shè)員工體育館，完善相關(guān)體育設(shè)施，定期組織體育活動。二是建設(shè)公司醫(yī)院或門診，為突發(fā)疾病的員工及時診治。三是開展戶外拓展訓(xùn)練，增強(qiáng)公司的凝聚力和加強(qiáng)員工的團(tuán)隊合作意識。此外，應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，不同企業(yè)的彈性福利制度的制定應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的工作內(nèi)容、人員配備等情況，設(shè)計具體的切合自身實(shí)際的福利項目，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，從而更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。

3.2.3 加強(qiáng)公司文化建設(shè)和薪酬管理的融合。公司文化應(yīng)該體現(xiàn)公司積極樂觀的價值觀和誠實(shí)可信的公司經(jīng)營理念。在管理過程中，經(jīng)過長期見效的薪酬管理，使員工的工作積極性被充分調(diào)動起來，提高員工的工作質(zhì)量，創(chuàng)新豐富其工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。薪酬勞動制度改革過程中要加強(qiáng)公司文化的良性基礎(chǔ)建設(shè)，思考個人與整體的激勵關(guān)系，有效地把兩者結(jié)合起來，確保公司具有穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的核心人力資源，可以通過公司的網(wǎng)站、微信、微博、演講比賽以及內(nèi)部書刊自主宣傳，使員工更認(rèn)同公司的發(fā)展理念，從而使公司不斷進(jìn)步，促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

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