任正非今年74歲了，這距離他創(chuàng)辦華為剛好30年。說任正非與華為是中國企業(yè)界的奇跡、傳奇、驕傲或是脊梁，似乎都不為過。然而，任正非仍在求變。

30年前，任正非在經(jīng)營中被騙200萬元，被國企南油集團除名，又與妻子離婚；他的事業(yè)從代理香港公司的HAX模擬交換機重新開始，即深圳的“二道販子”。

今天，華為已是年收5200億元的巨鱷，超過BAT總和。而且，與幾年前運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)為主打不同，華為消費者終端業(yè)務(wù)做到了1780億元。

然而，任正非仍在求變。

在2017年2月17日的內(nèi)部會議上，任正非說，華為要抓住全球十億未連接家庭寬帶的機會，把公司銷售目標推向2000億美元。

說任正非與華為是中國企業(yè)界的奇跡、傳奇、驕傲或是脊梁，似乎都不為過。

一個佐證是，近十年來，“揭秘”華為的出版書籍沒有一千本，至少也有七八百本。華為可能是中國企業(yè)家研究、學(xué)習(xí)、琢磨最多的企業(yè)。

但是，從來都沒有出現(xiàn)過“華為模式”一詞，也沒有人能用簡練的語言概括任正非的管理思想，中國的學(xué)徒里至今都沒有出現(xiàn)第二家華為。

聯(lián)想的后生楊元慶、郭為都去華為研發(fā)部門取過經(jīng)，立志做高科技的聯(lián)想。任正非語重心長地勸他們：你不要做研發(fā)，研發(fā)沒什么用，你們的長項不是做銷售嗎？

聯(lián)想不能學(xué)華為，99.9%的中國企業(yè)可能也概莫能外。

確切地說，華為30年，并非一家公司，在頭在尾實則是兩家完全不同的企業(yè)；44歲的任正非，與74歲的任正非，也并非同一個人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰視高山。

如果不能體會30年來任正非所體會的苦，“華為模式”就是偽命題。這30年，恰恰也是一家中國公司邁向偉大企業(yè)所經(jīng)歷的規(guī)模的提升、市場的擴張、視角的轉(zhuǎn)換，以及價值觀的顛覆、認識論的變革，還有中國從官宦社會到真正商業(yè)社會轉(zhuǎn)變的過程。

華為是學(xué)不會的，只有磨礪。

1%的修行

任正非給人的印象，可能是中國企業(yè)界里最“割裂”的。

一方面，他脾氣火暴，是一位不配合治療的糖尿病患者。華為前副總裁李玉琢曾勸任正非少發(fā)火，為身體考慮。任答：我發(fā)火時血壓從不升高。李只敢心里嘀咕：你發(fā)火時，誰敢給你量血壓？

另一方面，任正非又給人親和、樸素的印象。即便在國內(nèi)，任正非也會給酒店服務(wù)人員小費；他在機場打出租車、在食堂吃工作餐的照片在社交媒體上廣為流傳。

優(yōu)、缺點同樣明顯，任正非說：不要努力修煉做一個完人，抹去棱角被壓抑很痛苦，不如把改造自己的精力貢獻給集體。

如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。

任正非人生前幾十年很苦?？嗟绞裁闯潭?？他在回憶文章中寫母親每到月底就去借三五元，以便一家人度過饑荒；以及年輕時自負、不知事、不懂團結(jié)而被碰得頭破血流，大學(xué)入不了團，當兵入不了黨，處處被人孤立。

籌借21000元創(chuàng)立華為時，任正非已是生活貧困，人生路窄。不惑之年的他對自己說：世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。

前十年的華為，是沒有辦公會議的。

任正非飛到各地去，聽研發(fā)、銷售匯報，他們說怎么辦就怎么辦，哪怕只是一堆亂麻也聽著，給予理解、支持。

因為任正非自知，自己對技術(shù)、財務(wù)和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放權(quán)的組織者；舍棄自己過去的無知、自大，團結(jié)大家一起奮斗，才能摸到時代的腳。

判斷一項技術(shù)是否有“錢景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家，卡住下家，看好對家。

華為的第一個十年確實充滿野性。中華英才網(wǎng)總裁、原華為銷售張建國開著一輛破吉普跑市場，三年跑下來可以隨手畫一張福建省縣級地圖。在俄羅斯，華為四年沒有一單生意，華為人硬是死守在西伯利亞，熬到西門子、阿爾卡特都撤資，慢慢做到十億美元的業(yè)務(wù)量級。

多年后，任正非總結(jié)華為的組織是狼狽為奸，狼擅長集體進攻，狽擅長聰明算計。

最重要的是，任正非只給自己1/6股份。后來股份不斷被稀釋，到今天只剩下1.01%。擁有17萬名員工的華為建設(shè)了規(guī)模近10萬人的員工持股計劃。

任正非歷來愿意給員工最大膽的回報，員工自然愿意拼命，任正非笑答華為“分贓”分得好。

從某種程度而言，創(chuàng)辦華為是任正非的修行；他首先放下了自己，44歲前那個孤立自己的任正非。

事實證明，任正非擁有作為組織者的天賦，他對機遇和危險有著敏銳的嗅覺。

1992年的一天，任正非站在辦公室的窗邊，一字一頓地對干部們說：這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。

當時，華為的交換機代理生意做得還不錯。但是任正非發(fā)覺越來越多的公司進入交換機代理市場，利潤正被迅速攤薄。一旦某個國內(nèi)廠商獲得技術(shù)突破，以低成本殺入，華為就危險了。所以，華為一定要從代理轉(zhuǎn)向研發(fā)，搞出自己的數(shù)字交換機。

當時，華為是沒有錢搞研發(fā)的。任正非向某企業(yè)拆借，利息高達20%～30%，可謂孤注一擲。

就在華為研發(fā)出自己的交換機C&C08的1993年，國內(nèi)95%的交換機企業(yè)都死掉了。華為靠賒銷、農(nóng)村包圍城市的推廣才勉強活了下來。隨著技術(shù)積累越來越多，華為銷售收入迅速破億元、破十億元。

此后的歲月里，任正非多次在歷史的節(jié)點上“拯救”華為。而獲得成功的關(guān)鍵，任正非認為首要在于用利益分享的方式，集中了集體的才智。

但是，組織者任正非最終還是累倒了。

焦慮十年

2003年，任正非的健康狀況很糟糕了，動了兩次癌癥手術(shù)。

前十年放權(quán)式的管理，導(dǎo)致華為山頭林立，派系諸多。為安撫人心，平衡各方，“甩手掌柜”漸漸磨成“文化教員”。加之華為規(guī)模不斷擴大，到本世紀初已具十萬人規(guī)模，行政工作日漸繁雜，“文化教員”又漸漸磨成“CEO掌柜”。磨著磨著，創(chuàng)業(yè)前沒做過“官”的任正非越來越覺得自己被架在太陽底下烤。

華為的第二個十年，令人焦慮。任正非在回憶文章里寫道：IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。

事實上，此前中國從未出現(xiàn)過類似于華為的上規(guī)模的民營通信公司，有關(guān)它的一切都需要先驅(qū)摸著石頭過河探索。

1997年圣誕期間，任正非去了一趟美國，參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項目管理書籍，任正非后來又買了幾百本發(fā)給高管。

相較知名的《華為基本法》，這次參訪被一些研究者忽視，但它卻可能是華為歷史上最重要的轉(zhuǎn)折點：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地開始向功利實用企業(yè)邁進。

任正非最推崇的是IBM時任CEO郭士納。當時，郭士納使巨虧160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技術(shù)的管理者。

回國后，任正非進行了兩天的高層傳達與研討，立即開始照搬郭士納的做法。如提倡集體主義，對事不對人，業(yè)績考核以績效為導(dǎo)向，確立公司唯一目的是為客戶服務(wù)。

從那以后，任正非常講“腦袋對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”，員工要舍得為客戶花錢，但不得招待領(lǐng)導(dǎo)。最拼命的服務(wù)，是華為第二大法寶，第一是給員工最大膽的回報。

任正非在內(nèi)部講話專門強調(diào)：我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個白癡；因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零；所以我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。

1998年，華為斥資千萬美元邀IBM進行流程再造，希望嫁接IBM的管理。

華為開始巨變。

比如，任正非不再允許研發(fā)人員閉門造車般地做研究，尤其反感技術(shù)人員對技術(shù)宗教般的崇拜，而是要求他們做“工程商人”，只能研究賣得出去的技術(shù)。

在行動上，華為掀起了一場“反幼稚運動”。任正非把那些因不符合市場需求而廢棄的板材發(fā)給了犯錯的技術(shù)人員，要求他們擺在家里客廳時時提醒自己。

同時，任正非在《華為基本法》中加入了“壓強原則”，即以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要么重點突破。

高投入的研發(fā)，必須換取高產(chǎn)出，此為華為基本的技術(shù)研發(fā)模式。而判斷一項技術(shù)是否有“錢景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家（跨國公司），卡住下家（國內(nèi)競爭對手），看好對家（客戶）。

這些做法，使得華為的響應(yīng)速度總是比客戶需求發(fā)生更快。1999年，中國移動準備做預(yù)付費業(yè)務(wù)，華為不但早就做好相關(guān)研發(fā)，銷售部門還第一時間接洽中國移動，以兩年零利潤搶單成功，到二期招標時便賺得盆滿缽滿。

但是，“壓強原則”也讓華為人喘不過氣來。比如，客戶要求30天定制產(chǎn)品，市場經(jīng)理對產(chǎn)品經(jīng)理要求25天，產(chǎn)品經(jīng)理對項目經(jīng)理要求20天，項目經(jīng)理對干活的人要求15天……

從自由野性，走向規(guī)范流程，再到建立在創(chuàng)始人威望下的“人治”，華為成為執(zhí)行力、意志力最強大的功利集團。

層層重壓之下，加班成為華為一景，狼性華為的說法在外界不脛而走。需要注意的是，任正非從未把狼性文化等同于加班，他只贊揚過狼團結(jié)、堅毅、奮斗的精神。華為很早就出臺過加班需要申請的制度，周六周日還會?？照{(diào)停水。

但是，這些制度到了下面變了形。2007年，華為發(fā)生一起試用期員工自殺事件，掀起輿論軒然大波。

在之后一次內(nèi)部講話中，任正非要求每級行政管理團隊都要和員工有固定時間的溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的。

在那次會議上，任正非表情痛苦的一段話令人動容：

從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經(jīng)歷。有相同的經(jīng)歷，所以我才有這么多感觸。但是，我有一個最大的優(yōu)點，我懂得釋放，懂得傾訴。實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心理感受，沒有一個人會勸你自殺的。

宛若高僧索達吉堪布所說，苦才是人生；多年后，任正非有感而發(fā)：人生是美好的，但過程是痛苦的。

大象轉(zhuǎn)身

2010年，華為又走到歷史的轉(zhuǎn)折點。

當年4月，印度禁止進口華為產(chǎn)品；6月，歐盟對華為無線路由器發(fā)起反傾銷調(diào)查；7月，華為不合時宜地首次進入世界500強榜單，引起外國機構(gòu)警覺，造成華為海外收購接連失敗。

須知，華為2009年營收1491億元，大部分為2B業(yè)務(wù)，來自海外市場的占60.4%。2010年一整年不順，暗示著海外市場風(fēng)險變大，2B業(yè)務(wù)風(fēng)險變大。

從2B走向2C，從海外走回國內(nèi)，華為能行嗎？

2010年12月3日，任正非召集核心會議，正式宣布終端業(yè)務(wù)與運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)并列。不到一個月時間，在3G業(yè)務(wù)中立下汗馬功勞的忠臣余承東被任命為華為終端董事長。

對華為向2C業(yè)務(wù)的急進，運營商并不理解，他們希望華為繼續(xù)提供定制機，不要“越線”。來自華為運營商版塊的壓力也與日俱增，向“新官”余承東表達不滿。就連華為終端內(nèi)部也有不同聲音，因為余承東提議發(fā)展高端機的電商渠道，將砍掉3000萬臺低端智能手機和功能機業(yè)務(wù)，有損終端運營商業(yè)務(wù)的利益。

這么多人反對，結(jié)果卻是余承東在任正非支持下一路走到黑，2011年底將旗下所有面向消費者的業(yè)務(wù)如手機、其他終端設(shè)備組成消費者BG（業(yè)務(wù)集團）。為此，華為甚至不惜與沃達豐、法國電信等運營商中止合作，堪稱“造反”。

從自由野性，走向規(guī)范流程，再到建立在創(chuàng)始人威望下的“人治”，華為成為執(zhí)行力、意志力最強大的功利集團。

任正非認為：民主是產(chǎn)生在獨裁基礎(chǔ)之上的，沒有獨裁，民主不可能成長。華為要實現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長官管理階段。

顯然，任正非有了大權(quán)在握的感覺，他不再是那個需要跳樓來感慰大家實現(xiàn)自己想法的創(chuàng)業(yè)者了。同時也可以想象，情懷主義如小米公司，其實在與一塊“硬鐵”比試堅實的程度。

2012年，華為終端堅定不移地執(zhí)行高投入戰(zhàn)略，耗資9億元搞研發(fā)，超過營收10%；僅2012年華為就增招研發(fā)5000人，總?cè)藬?shù)近萬人，比其他所有國內(nèi)主要競爭對手的總和還要多！

此外，華為終端悄然完成全球上游布局，在倫敦設(shè)有設(shè)計研究所，在俄羅斯設(shè)有算法研究中心，在日本設(shè)有小型化設(shè)計和質(zhì)量控制研究中心……在歐洲的研究所里，華為5G研究已走到世界前列。

任正非說：華為應(yīng)大幅提升在手機終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預(yù)算和投入上勝過競爭對手。

有一次，任正非去日本研究所考察。有工程師表達了華為研發(fā)收益比低于蘋果公司的憂慮，擔心公司會降低研發(fā)費用。任正非告訴他一個“秘密”：余承東敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別人講真話，別人要卡他的預(yù)算；我說我啥也不要，我們正在前進的路上，為什么要這么簡單地去看收益比？

事實上，任正非對余承東給予了直接的指導(dǎo)。在看了華為路由器的開發(fā)體系后，任正非立即就給余承東打了電話，要求他學(xué)習(xí)路由器業(yè)務(wù)模塊化開發(fā)模式。余承東用半年時間把組織改成平臺式、模塊化，迅速撐起了手機業(yè)務(wù)的規(guī)模、效率及整體優(yōu)勢。

有任正非背書，余承東打出了他的牌：“最”戰(zhàn)略。

華為榮耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指標上超越對手，而且是在全球范圍內(nèi)。這實質(zhì)上掀起了“硬件大戰(zhàn)”，拉高了競爭門檻，把整個市場產(chǎn)品水準抬到一個華為夠得著，其他品牌夠著費力的標準。

須知，戰(zhàn)線一旦拉長拉高，“基礎(chǔ)功”不好的廠商一定會在研發(fā)效率、質(zhì)量和產(chǎn)能上出大問題，而這恰恰是華為的長處。

余承東給外界的感覺一直是高調(diào)、囂張，事實上他需要通過吸引眼球把華為內(nèi)斂的優(yōu)勢彰顯出來。

2014-2015年，高通芯片出現(xiàn)供應(yīng)問題，嚴重依賴高通的手機廠商紛紛“遇難”，華為卻依靠旗下海思芯片供應(yīng)安然無恙。

華為手機在外觀ID設(shè)計、公開渠道等短板上也投入巨大，挖來了三星手機工業(yè)設(shè)計金峻緒、蘋果創(chuàng)意總監(jiān)Abigail，而營銷費用第一年就砸了2億美元。

在經(jīng)歷了頭幾年的僵持后，2014年華為手機漸漸脫穎而出。僅Mate7一個單品的營收，就超過小米手機2014年全年銷量一半所創(chuàng)造的營收和利潤。

依靠硬件與研發(fā)，華為手機搶占了目前的制高點，但是它在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一塊依然短板明顯，接入的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)數(shù)量只是小米、魅族的零頭。

任正非說，過去的成功不是未來可靠的向?qū)??？梢灶A(yù)見，華為一定會在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域掀起驚濤駭浪。

（編輯/張本科）