內(nèi)容提要：針對現(xiàn)有關(guān)于高績效人力資源實踐對情感承諾影響的研究結(jié)論相互沖突的現(xiàn)狀，基于資源保存理論（Conservation of Resources theory，COR）的兩個螺旋效應——增值螺旋（Gain Spiral）與喪失螺旋（Loss Spiral），本文通過提供一個研究整合的框架分析高績效人力資源實踐對員工情感承諾的影響機制與邊界條件。實證結(jié)果顯示：高績效人力資源實踐對情感承諾的影響是非線性的，呈現(xiàn)倒U形關(guān)系，個人價值觀與組織匹配在高績效人力資源實踐與員工情感承諾的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用，個人能力與工作匹配在高績效人力資源實踐與員工情感承諾的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。本文通過實證研究揭示了高績效人力資源實踐與情感承諾之間存在復雜的非線性關(guān)系，為現(xiàn)有研究貢獻了新的知識。

關(guān)鍵詞：高績效人力資源實踐；情感承諾；個人價值觀與組織匹配；個人能力與工作匹配

中圖分類號：F27290文獻標識碼：A文章編號：1001-148X（2017）04-0105-10

現(xiàn)有研究證實高績效人力資源實踐對情感承諾的正向影響[1-2]。但是過高標準的人力資源實踐也有“黑暗的一面”[3-5]，在某些條件下，可能給員工帶來過大的壓力與焦慮[6]，導致員工情緒衰竭[7]。遺憾的是，國內(nèi)外高績效人力資源實踐可能的負向影響研究還是屈指可數(shù)。全球經(jīng)濟危機，組織面臨前所未有的巨大的競爭壓力情況下，一個慣常的做法是將壓力轉(zhuǎn)移給員工，給員工制定更高標準的人力資源實踐。隨著人力資源實踐標準的不斷升高，高績效人力資源實踐一直正向影響員工的組織情感承諾嗎？高績效人力資源實踐影響情感承諾的邊界條件是什么？本文針對理論研究缺口與現(xiàn)實管理困境，探索高績效人力資源實踐對情感承諾的動態(tài)關(guān)系與邊界條件。

一、理論與假設

（一）高績效人力資源實踐

Wright and Mcmahan（1992）將戰(zhàn)略人力資源管理實踐定義“為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行地有計劃的人力資源配置和活動的模式”[8]。高績效人力資源實踐（High Performance Human Resource Practices，簡稱HPHRP）是多層面概念，包括個體感知層面的高績效人力資源實踐、中層經(jīng)理實際執(zhí)行的高績效人力資源實踐、組織設計的高績效人力資源實踐[9]。Wright and Haggerty（2005）很早就提出人力資源研究忽視了個體層面的研究[10]。在其后的研究中，Wright and Nishii（2006）具體分析了組織中實施機制連接了組織規(guī)劃的人力資源管理與執(zhí)行的人力資源管理，而溝通機制連接了執(zhí)行的人力資源管理與員工感知到的人力資源管理[9]。個體感知層面的高績效人力資源實踐決定了個體的態(tài)度與行為反應，個體的態(tài)度與行為反應直接影響個體績效。Nishii et al（2008）[11]就指出，員工對于公司的人力資源管理政策會有自己的理解與解讀，他們會對所在公司的人力資源管理政策與實踐進行歸因，而歸因的不同直接決定了他們工作態(tài)度與工作行為；并依據(jù)控制（承諾導向與控制導向）與歸因（內(nèi)部歸因與外部歸因）將員工對于人力資源管理實踐的歸因分為五種類型：（1）加強（服務）質(zhì)量，（2）降低成本，（3）促進員工福利，（4）利用員工和（5）符合工會的要求，而且實證支持了員工對于公司的人力資源管理政策的感知歸因顯著影響了員工情感承諾與工作滿意度，決定了工作單元的服務績效與服務結(jié)果（工作單元層面的組織公民行為與顧客滿意度）。Guzzo and Noonan（1994）[12]指出所有的人力資源管理制度與措施都是一種需要不斷傳播的信息，組織的人力資源實踐影響員工的承諾，因為組織的人力資源實踐是雇主對雇員的傳遞信息。員工如何解釋和理解組織的人力資源實踐信息受員工與組織的心理契約的影響，并最終決定了員工的組織承諾。因此，不同的員工可能對相同的人力資源管理制度與實踐信息做出不同的解釋。Bowen and Ostroff（2004）也指出員工個體可能會對相同的人力資源管理制度與實踐產(chǎn)生獨特的解讀，導致心理知覺的差異[13]。人力資源管理實踐是一種信息傳遞的信號，有發(fā)送、傳遞與接收環(huán)節(jié)，員工是通過組織傳遞人力資源管理實踐信號進行接收與解讀。員工可能會在結(jié)合自己的工作經(jīng)歷、同事的工作經(jīng)歷與行為、組織的價值觀與氛圍、組織人力資源政策執(zhí)行情況來對人力資源管理信號進行解讀。Liao et al（2009）[14]分析存在兩類原因?qū)е聠T工可能對相同的人力資源管理制度與實踐信息感知差異： 其一，在公司內(nèi)部處于不同地位的員工對于高績效人力資源實踐的感知可能就會不同；其二，因為人口特征差異、組織資源配置和領(lǐng)導與下屬交換關(guān)系不同，同一群體內(nèi)部員工可能對相同的人力資源管理制度產(chǎn)生不同的解釋與感知。蘇中興（2010）[15]在檢驗中國企業(yè)的高績效人力資源管理實踐時發(fā)現(xiàn)，在中國組織人力資源實踐與西方組織中各項人力資源實踐對組織績效的影響是不同的，如紀律管理、結(jié)果導向的考核等方面的人力資源實踐對中國企業(yè)績效的影響非常顯著，而員工參與管理、廣泛培訓、信息分享等典型的西方高績效工作實踐對中國企業(yè)績效的影響相對較弱。Liang et al（2012）[16]通過梳理近10年高績效人力資源管理實踐的實證文獻發(fā)現(xiàn)，在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與存在大量就業(yè)人口的大背景下，中國企業(yè)不大重視廣泛培訓、員工參與等人力資源實踐，而比較依賴績效評估與基于績效的報酬來快速提升員工績效與組織的績效。因此，中國轉(zhuǎn)型背景下的高績效人力資源實踐通常表現(xiàn)出績效導向與結(jié)果導向的特征。

（二）高績效人力資源實踐對情感承諾的影響

1.高績效人力資源實踐對情感承諾的正向影響。Hobfoll（1989，2001）[17-18]提出資源保存理論的基本宗旨是：人們會積極努力地獲得、維持、保護和培育他們珍視的寶貴資源，擁有較多資源的個體不易受到資源損失的影響，且更容易獲得資源。資源保存理論的增益螺旋則揭示了擁有越多資源的人也更容易獲得更多的資源收益，最初的資源收益進一步導致更多的資源收益，從而進入資源獲得的增值螺旋（Gain Spiral）[17]；而擁有越少資源的人也更難以獲得資源收益。首先，Hobfoll（1989）將資源定義為“個體特征、條件、能量等讓個體覺得有價值的東西或者是獲得這些東西的工具”[18]。這意味著，資源是一種“本金”，擁有越多資源“本金（principal）”的人可以通過多種方式多種組合獲得更多的資源收益，而擁有越少資源“本金”的人或者資源匱乏的人限制了獲得更多的資源收益方式和途徑。其次，依據(jù)投資理論的收益與風險對等原則，擁有越多資源的人承擔風險的能力越強，也更容易獲得與風險對稱的更多的資源收益；擁有越少資源的人承擔風險的能力越弱，而資源匱乏的人承擔風險的能力接近于零，也導致其更難以獲得更多的資源收益。高績效人力資源實踐可以較好的配置、激勵和保留員工，使員工在工作過程中更容易創(chuàng)造較高的業(yè)績，并不斷增加個人獲得的晉升與更高的報酬等有形資源以及工作勝任感與成就感等無形資源，員工對組織形成了更強的情感承諾。這類良性資源的累積可能會產(chǎn)生增值螺旋效應，員工在組織獲得的這些有形與無形資源后，會進一步在工作中不斷努力投入更多資源去獲得更多的資源收益與個人成長和發(fā)展，進而提高了員工對組織情感承諾的水平。

很多實證研究都支持高績效人力資源實踐對情感承諾的正向影響。例如，Saridakis等（2013）對英國中小企業(yè)實證顯示，正式的人力資源（人力資源）實踐可以被用來作為增加承諾的重要工具[1]。Yang（2012）揭示了高參與人力資源各項實踐促進了員工情感承諾的提升，進而激發(fā)了員工的組織公民行為[2]。Shen and Zhu（2011） 實證發(fā)現(xiàn)，在中國情景下，員工感知社會責任的人力資源管理與情感承諾呈顯著正相關(guān)關(guān)系[19]。Guchait and Cho（2010）基于社會交換理論，揭示并實證了員工感知人力資源管理實踐為其提供更好的福利與獎賞員工的貢獻，則員工會在工作中付出更多的努力與更高的組織承諾[20]。因此，戰(zhàn)略人力資源理論認為組織采用高績效人力資源實踐有利于充分利用員工的潛能、有效促進員工的協(xié)調(diào)與協(xié)作，促進員工個人的績效與組織績效，強化員工的組織認同度與情感承諾。

2.高績效人力資源實踐對情感承諾的負向影響。資源保存理論的喪失螺旋（Loss Spiral）揭示了擁有越少資源的人也更容易受到資源損失，最初的資源損失導致未來更多的資源損失，從而進入資源損失的喪失螺旋[17]。擁有越少資源的人除了缺乏獲得收益的資源“本金”與風險承受能力低，還有損失厭惡的心理導致在面對威脅時采取保守或者不作為等消極應對措施，事后又非常后悔自己當時的決定。正如前景理論所揭示，損失厭惡是指人們面對同樣數(shù)量的收益和損失時，認為損失更加給個體帶來痛苦程度更大，同量損失帶來的負效用大于同量收益的正效用[21]。

首先，過高標準的人力資源實踐能導致工作超負荷，影響了員工心理健康，進而降低了員工的組織承諾。過高標準的人力資源實踐是對員工過高的績效標準和績效期望，會給予員工過高的業(yè)績指標和過高的心理期望。依據(jù)資源保存理論[18]，過高的業(yè)績指標和過高的心理期望對員工需要消耗過多的資源（如過長的工作時間）去完成過量的工作任務，容易給員工造成過大的壓力，打破員工自身維持正常生活的資源平衡。如果員工長期處于過大壓力之下，員工不得不投入越來越多的資源來達到和維持高績效標準，引發(fā)資源損失的喪失螺旋（loss spiral），導致員工自身資源損失的惡性循環(huán)。具體表現(xiàn)包括，過高的人力資源實踐容易損害員工身體健康和工作效率，引發(fā)工作挫折感與工作家庭沖突，則員工很難對于組織產(chǎn)生較高的情感承諾。Kilroy et al（2016）通過加拿大一家大型醫(yī)院的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，個體感知高參與工作實踐通過角色沖突與角色過載的中介機制導致員工的情緒耗竭與去人格化的工作倦怠[3]。工作超負荷與員工心理健康存在顯著負相關(guān)關(guān)系[22]，工作超負荷與工作滿意度存在顯著負相關(guān)關(guān)系[23]。當工作負荷過高時，被工作任務中占用了太多的時間和精力員工更容易引發(fā)工作-家庭沖突，而降低員工的幸福感[24]。Kroon et al（2009）實證揭示了過高標準的人力資源實踐通過過量的工作要求而導致員工情緒衰竭，而員工感知的程序公正可以削弱人力資源實踐與員工情緒衰竭的聯(lián)系[7]。White， et al（2003）發(fā)現(xiàn)，高績效的人力資源實踐在工作時間過長的情況下，導致工作生活平衡政策之間的沖突[25]。因此，過高標準的人力資源實踐能導致工作超負荷，影響了員工心理健康，會減弱效應人力資源管理政策的效果，進而對員工情感承諾也或產(chǎn)生負面的影響。

其次，過高標準的人力資源實踐能導致過高的工作壓力，降低了員工的組織承諾。但是，正如Keenoy（1990）所指出，高績效人力資源管理是“披著羊皮的狼”[4]，過高標準的人力資源實踐也有“黑暗的一面”，在某些條件下，可能給員工帶來過大的壓力與焦慮[6]，導致員工情緒衰竭[7]。從雇傭關(guān)系發(fā)展方面理論分析，Godard（2004）指出，高績效人力資源實踐事實上可能被視為一種工作壓力，長期壓力導致員工焦慮反應和不良的心理反應[26]。謝晉宇（2001）認為，人力資源管理模式雖然值得充分肯定與學習，但其實質(zhì)是一種剝削理論[27]。但是，這方面的實證研究還極少，僅有如下文獻：Jensen et al（2013）[6]基于工作要求-控制理論和應激-應變關(guān)系實證發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)劃的高績效人力資源實踐會影響員工感知的高績效人力資源實踐，在高工作控制條件下，員工感知的高績效人力資源實踐會導致員工的更高水平的工作壓力，具體表現(xiàn)為更高程度的焦慮與角色過載。Topcic et al（2016）區(qū)分工作要求的高績效工作系統(tǒng)（如績效評價系統(tǒng)、繼續(xù)教育）和工作資源的高績效工作系統(tǒng)（如靈活的工作時間、參與決策），實證發(fā)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性工作要求的高績效人力資源實踐和員工的個人壓力之間存在顯著正向的關(guān)系[28]。

再次，過高標準的人力資源實踐破壞了良性的員工與組織關(guān)系，降低了員工的組織承諾?；趩T工與組織關(guān)系模型[29]，良性的員工與組織關(guān)系是相互投資的，組織關(guān)心員工的發(fā)展與健康，而員工投入更多的工作精力達到更好的結(jié)果。過高標準的人力資源實踐是以員工的發(fā)展為名，強制要求員工達成過高的工作績效標準與績效期望，需要員工過度勞動才能完成，一段時間后實際上是損害員工身體健康的代價達到組織的目標。因此，過高標準的人力資源實踐是建立在不健康、難以持續(xù)的員工與組織關(guān)系上，從而降低了員工的組織承諾。

過低標準的人力資源實踐與過高標準的人力資源實踐，員工會對于人力資源管理的接受、理解支持程度可能都不高，員工的情感承諾水平也可能比較低。組織只有采用適度標準的人力資源實踐，員工才會對人力資源管理的接受、理解支持程度比較適合，可能會極大地提高員工的人力資源管理的認同度，從而提高員工的情感承諾水平。

綜合上述，高績效人力資源實踐既可能正向影響情感承諾，又負向影響情感承諾研究。因此，高績效人力資源實踐對情感承諾影響可能不是現(xiàn)有研究所揭示的線性關(guān)系，而是可能存在倒U 形的關(guān)系。即高績效人力資源實踐較高或較低時，員工情感承諾都較低； 在高績效人力資源實踐中等程度水平下， 員工情感承諾最高。基于上文分析，我們得到如下假設：

假設1：高績效人力資源實踐對情感承諾有倒U 形的影響：高績效人力資源實踐較高或較低時，員工情感承諾都較低； 在高績效人力資源實踐中等程度水平時，員工情感承諾最高。

（三）個人與組織匹配和個人與工作匹配的調(diào)節(jié)作用

1.個人-組織價值觀匹配（P-O匹配） 的調(diào)節(jié)作用。Muchinsky and Monahan（1987）提出了兩種類型的人-環(huán)境匹配：補充性匹配和互補性匹配[30]。補充性匹配是個體與同一個環(huán)境的其他人之間的匹配，而互補一致性是個體的才能與相應環(huán)境需求之間的匹配。Kristof（1996）將個人-組織匹配定義為個人與組織在（a）至少有一方能夠提供另一方的需要東西，或（b）雙方具有相似基礎(chǔ)特征，或（c）以上兩種情況同事發(fā)生時，人與組織關(guān)系的相容性[31]。個人-組織價值觀匹配（P-O匹配）是個體價值觀與組織價值觀之間的一致性程度；價值觀是個體判斷特定行為或目的是否正當?shù)某志眯拍?，是指導個人的態(tài)度和行為準則[32]?！暗啦煌?，不相為謀”（《論語·衛(wèi)靈公》），即兩個主體沒有共同價值觀（道），很難在一起合作。如果個體價值觀與組織價值觀不一致，個體難以為了組織的目標進行有效協(xié)作。

Cable and Judge（1996）[33]與Chatman（1991）[32]發(fā)現(xiàn)，找工作的人感知到個人-組織匹配（P-O匹配） 是通過預測他們的價值觀與雇主組織之間價值觀的一致性，而個人-組織價值觀匹配（P-O匹配）決定了找工作的人就職后的工作態(tài)度與行為，如感知更高的組織承諾、更高的工作滿意度、更低的離職傾向。Yu（2016） 實證支持，價值觀一致性對工作滿意度產(chǎn)生直接與間接影響，員工個人價值觀與組織匹配程度越高，員工會比較認同組織的價值觀、更有積極性主動去完成組織任務，更好地發(fā)揮自身的能力和擁有較高的工作滿意度，員工可以達到比較高水平的組織情感承諾[34]。Farzaneh et al（2014）[35]實證也揭示了員工感知的個人與組織匹配和組織承諾正向相關(guān)。Astakhova（2016） 發(fā)現(xiàn)，無論在日本還是美國，感知個人與組織匹配和組織情感承諾之間的相當強度正向相關(guān)關(guān)系[36]。Boon et al.（2011）分析指出，當個人價值觀與組織價值觀匹配度比較高時，個人比較傾向贊同組織的人力資源支持實踐等信息[37]。因此，員工們也能夠更好地理解與支持組織的人力資源支持實踐等信息，結(jié)果更容易達成組織規(guī)劃的人力資源支持實踐的高承諾與高績效目標。相反，當個人價值觀與組織價值觀匹配度比較低時，個人可能不理解、不贊同與不支持組織通過人力資源系統(tǒng)傳遞的信號，這使得人力資源實踐對員工們的態(tài)度與行為影響很弱。即使在過高標準的人力資源實踐給員工過高績效標準的情況下，個人價值觀與組織匹配程度越高的員工可能通過相對較好組織認同與更好的工作績效，來減弱人力資源實踐對員工情感承諾的負向影響。在過低標準的人力資源實踐情況下，個人價值觀與組織匹配程度越高的員工可能會主動積極的工作、更好地發(fā)揮自身的才能，達成更高的工作績效，也可以適當減弱人力資源實踐對員工情感承諾的負向影響?；谏衔姆治?，我們得到如下假設：

假設2a：個人價值觀與組織匹配在高績效人力資源實踐與員工情感承諾的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用：個人價值觀與組織匹配程度越高，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越??；個人價值觀與組織匹配程度越低，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越大。

2.個人能力-工作匹配（P-J匹配） 的調(diào)節(jié)作用。Abdel-Halim（1981）較早將個人能力與工作匹配界定為員工對個人能力-工作匹配認知情況[38]。即使同樣的工作要求，個體能力-工作匹配的認知越低，工作要求造成的工作壓力越大[39]，降低員工的工作滿意度[34]，進而降低了員工的組織承諾[35]。Maia et al（2016）通過潛變量發(fā)展模型也發(fā)現(xiàn)：從工作經(jīng)歷來看，通過培訓實現(xiàn)提高人崗匹配，工作具有挑戰(zhàn)性的員工更容易提升情感承諾[40]。由于角色超載（高績效人力資源實踐、高績效工作系統(tǒng)）與沒有得到崗位提升，員工的情感承諾會降低。個人能力與工作匹配度越高時，員工對于工作有較強的成就感與勝任能力，越容易創(chuàng)造良好的業(yè)績，在過高標準的人力資源實踐給員工過高績效標準的情況下，個人能力與工作匹配度越高的員工將其視為挑戰(zhàn)而不是工作壓力，憑借自己的能力與努力以達成更高的工作績效，獲得較高的組織情感承諾。在過低標準的人力資源實踐情況下，個人能力與工作匹配度越高的員工可能會自我調(diào)整績效標準，更好地發(fā)揮自身的才能，獲得較高的組織情感承諾。因此，個人能力與工作匹配在高績效人力資源實踐與員工情感承諾的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用：個人能力與工作匹配程度越高，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越小。基于上文分析，我們得到如下假設：

假設2b：個人能力與工作匹配在高績效人力資源實踐與員工情感承諾的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用：個人能力與工作匹配程度越高，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越小；個人能力與工作匹配程度越低，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越大。

二、研究方法

（一）樣本與程序

本研究問卷調(diào)查以BR醫(yī)療集團的員工為對象。BR集團在全國各大省會城市與一線城市進行投資建設民營醫(yī)院的新興醫(yī)療集團。本調(diào)查獲得BR集團人力資源總監(jiān)的支持下開展的，隨機選擇BR醫(yī)療集團分布在全國的26家自營醫(yī)院，發(fā)放收回問卷888份，其中剔除無效問卷492份，最終得到有效問卷396份，有效問卷率446%。人口統(tǒng)計學分析顯示，某醫(yī)療集團自辦醫(yī)院員工的女性占多數(shù)（866%），員工隊伍非常年輕，30歲以下的員工占比達858%（其中24歲以下的占比563%，25-30歲的占比295%），員工學歷普遍不高以大專或大專以下的為主（869%），工作時間一年以內(nèi)的員工達到676%（其中6個月以下的占比386%，6個月-1年的占比290%）。樣本特征基本符合該新興醫(yī)療集團的總體員工特征。

（二）變量測量

為了避免很多人偏好中立的選項，所有量表問題采用了李克特6點量表計分，其中1代表完全不同意，6代表完全同意。

高績效人力資源實踐，采用Chen and Huang（2009）[41]編制的量表，由人員配置、培訓、員工參與、績效評價和補償5個維度構(gòu)成，包括16個條目。高績效人力資源實踐量表的內(nèi)部一致性Cronbachs Alpha為0899。

個人價值觀與組織匹配，采用了Cable and Judge（1996）[33]編制的量表。它用3道測量題目直接評估員工對他（她）與組織匹配度的認知情況。個人價值觀與組織匹配量表的內(nèi)部一致性Cronbachs Alpha為0770。

個人能力與工作匹配，采用了Abdel-Halim（1981）[38]編制的個人能力與工作匹配的量表，用來測量員工對個人能力-工作匹配認知情況，包含5道題目。Xie（1996）[39]在中國樣本檢驗的個人能力-工作匹配量表的內(nèi)部一致性Cronbachs Alpha為 073。本文的個人能力-工作匹配量表的內(nèi)部一致性Cronbachs Alpha為0803。

情感承諾，采用了Allen and Meyer（1990）[42]編制的量表。它用3道測量題目直接評估員工對本組織的情感承諾的認知情況。本文的情感承諾量表的內(nèi)部一致性Cronbachs Alpha為0663。

本研究的控制變量涉及的人口統(tǒng)計學變量包括被調(diào)查人的性別、年齡、學歷、在本院總的工作時間等。

三、研究結(jié)果

（一）變量的區(qū)分效度的驗證性檢驗

為了測量研究變量的區(qū)分效度，我們對個體變量進行了驗證性因子分析。如表1所示，單因子模型與雙因子模型的近似誤差均方根（RMSEA）都大于可接受的臨界值008，而假設模型的四因子模型的擬合指數(shù)最高，卡方值χ2=230463，自由度（df）=98，非規(guī)標適配指數(shù)（TLI） =0922，比較擬合指數(shù)（CFI）=0936，近似誤差均方根（RMSEA）= 0058，擬合程度明顯優(yōu)于其他巢狀分析模型，結(jié)果支持四因子模型，顯示了高績效人力資源實踐、個人價值觀與組織匹配、個人能力與工作匹配和情感承諾之間有很好的區(qū)分效度。

（二）變量的描述性統(tǒng)計

各變量的均值、標準差與相關(guān)系數(shù)如表2所示。

注： HPHRP為高績效人力資源實踐； FIT1 為個人價值觀與組織匹配；FIT2為個人能力與工作匹配； AC為情感承諾。

注：*p< 0.05，**p<0.01，***p<0.001（2-tailed） ； HPHRP為高績效人力資源實踐； FIT1 為個人價值觀與組織匹配；FIT2為個人能力與工作匹配； AC為情感承諾。

注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001，N=396。

（三）回歸分析結(jié)果

實證結(jié)果顯示（參見表3 模型 2），高績效人力資源實踐（HPHRP）的平方項與情感承諾的關(guān)系系數(shù)為-0144（p<001），所以HPHRP的平方項與情感承諾呈現(xiàn)倒U形的曲線關(guān)系，即HPHRP與情感承諾開始呈正向相關(guān)關(guān)系，但是過了一個臨界點之后，HPHRP與情感承諾開始呈負向相關(guān)關(guān)系。具體而言，隨著HPHRP值的增大，情感承諾會逐漸增強；但是HPHRP值與情感承諾并不是線性的正向關(guān)系，當HPHRP值達到一個極值點，情感承諾最強；之后隨著HPHRP值的增大，情感承諾會逐漸衰減。因此，假設1得到支持。

HPHRP平方×個人與組織價值觀匹配和情感承諾的關(guān)系系數(shù)為0122（p<005），所以個人與組織價值觀匹配調(diào)節(jié)HPHRP平方對情感承諾的影響。當個人與組織價值觀匹配度比較低時，HPHRP值與情感承諾呈現(xiàn)倒U形的曲線關(guān)系；當個人與組織價值觀匹配度比較高時，HPHRP值與情感承諾呈現(xiàn)倒U形的曲線開口越大，趨于直線（如圖1）。也就是說，個人價值觀與組織匹配程度越低，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越大。個人價值觀與組織匹配程度越高， 高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越小。因此，假設2a得到支持。

HPHRP平方×個人能力與工作匹配和情感承諾的關(guān)系系數(shù)為0143（p<001），所以個人能力與工作匹配調(diào)節(jié)HPHRP平方對情感承諾的影響。當個人能力與工作越匹配度比較低時，HPHRP值與情感承諾呈現(xiàn)倒U形的曲線關(guān)系；當個人能力與工作越匹配度比較高時，HPHRP值與情感承諾呈現(xiàn)倒U形的曲線開口越大，趨于直線（如圖2）。也就是說，個人能力與工作匹配程度越低， 高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越大；個人能力與工作匹配程度越高， 高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越小。因此，假設2b得到支持。

四、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

基于資源保存理論，本研究實證結(jié)果顯示：高績效人力資源實踐對情感承諾的影響是非線性的，呈現(xiàn)倒U 形關(guān)系。具體而言，高績效人力資源實踐較高或較低時，員工情感承諾都較低； 在高績效人力資源實踐中等程度水平時，員工情感承諾最高。個人價值觀與組織匹配在高績效人力資源實踐與員工情感承諾的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用，即個人價值觀與組織匹配程度越高，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越??；個人能力與工作匹配在高績效人力資源實踐與員工情感承諾的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用，即個人能力與工作匹配程度越高，高績效人力資源實踐對員工情感承諾的倒U 形影響越小。

（二）理論貢獻

首先，本研究通過實證研究發(fā)現(xiàn)為以往相互沖突的研究提供了一個整合的框架。以往的研究呈現(xiàn)不一致的結(jié)果：高績效人力資源實踐對情感承諾的正向影響[1-2]；高績效人力資源實踐對情感承諾的負向影響[3-7]。本文通過實證研究發(fā)現(xiàn)高績效人力資源實踐對情感承諾之間存在復雜的非線性關(guān)系，具體形態(tài)呈現(xiàn)倒U 形關(guān)系。高績效人力資源實踐是很多優(yōu)秀企業(yè)長期實踐經(jīng)驗與眾多學者多年調(diào)查實證獲得的結(jié)晶，在實踐領(lǐng)域與理論學術(shù)界都是比較高的聲譽與學者共識。但是，物極必反，任何好東西如果使用過度，帶來的后果可能是負向影響。高績效人力資源實踐過度使用也引發(fā)員工對組織的情感承諾減低、員工健康受損，難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這個發(fā)現(xiàn)很好地呼應了中國傳統(tǒng)文化中的“中庸之道”與《道德經(jīng)》中“物壯不老”的管理思維?！爸杏怪馈睆娬{(diào)處理事情與待人接物的過猶不及，恰到好處，折衷調(diào)和的原則。這個發(fā)現(xiàn)很好地體現(xiàn)了管理哲學對于管理實務的指導與啟發(fā)作用。因此，這個發(fā)現(xiàn)為現(xiàn)有研究貢獻了新的知識。

其次，本研究揭示了高績效人力資源實踐的平方與情感承諾關(guān)系的邊界條件。其一，人-組織匹配（P-O匹配）是高績效人力資源實踐的平方有效影響情感承諾的邊界條件之一。人-組織匹配（P-O匹配）度越高，高績效人力資源實踐的平方對情感承諾有效影響越小。這揭示了人-組織志同道合之時更容易有效協(xié)作，不論高績效人力資源實踐處于什么水平，員工都比較容易達成較高水平的組織情感承諾。這與Boon et al（2011）[37]的結(jié)果不同，所以本研究拓展了現(xiàn)有的研究成果。其二，人-工作匹配（P-J匹配） 是高績效人力資源實踐的平方有效影響情感承諾的邊界條件之二。這揭示了個人能力與工作要求匹配度越高，不論高績效人力資源實踐處于什么水平，員工都比較容易達成較高水平的組織情感承諾。黃石公曰：“使智、使勇、使貪、使愚。智者樂立其功，勇者好行其志，貪者決取其利，愚者不愛其死”[（唐）趙蕤，《長短經(jīng)》]。依據(jù)工作要求，用人所長，就可以人盡其才，才盡其用。因此，本研究豐富了現(xiàn)有的研究成果。

（三）管理建議

首先，高績效人力資源實踐給員工的績效標準與心理期望要適度，對員工的組織情感承諾效果最佳。組織在執(zhí)行人力資源實踐要適度，就可以取得比較良好的效果，如較高的組織情感承諾水平；過低或過高標準的人力資源實踐，可能會適得其反，導致員工較低的組織情感承諾水平。

其次，人-組織價值觀匹配（P-O匹配）對高績效人力資源實踐與情感承諾關(guān)系存在顯著的調(diào)節(jié)作用。因此，組織可以從以下幾個方面采取措施：（1）組織在招聘員工是可以測量與評估人-組織價值觀匹配（P-O匹配），人-組織價值觀匹配（P-O匹配）度越高的員工，進入組織之后其工作滿意度與組織承諾可能會更高，這對招聘的有效性是一個重大提高；（2）組織價值觀的宣傳與有效傳遞也很重要，員工的價值觀本身以及認知與組織價值觀都不是靜態(tài)固定不變，而可能是一個動態(tài)磨合適應的過程。如果組織善于進行價值觀的宣傳與有效傳遞，就可以更容易提高人-組織價值觀匹配度。如果組織忽視或不善于進行價值觀的宣傳與有效傳遞，就可能因為信息不對稱、誤解、信息噪音等因素會大大降低員工感知的人-組織價值觀匹配度。Guzzo and Noonan（1994）指出所有的人力資源管理制度與措施都是一種需要不斷傳播的信息[12]。組織可以通過表彰大會、組織文化宣言、企業(yè)宗旨、內(nèi)部刊物等正式的渠道傳播組織價值觀，也可以通過非正式組織的意見領(lǐng)袖、公司網(wǎng)絡論壇等正式的渠道傳播組織價值觀。組織可以通過組織文化手冊、標語、內(nèi)部刊物報紙等傳統(tǒng)媒介傳播組織價值觀，也可以通過微信、微博等新興社交媒體傳播組織價值觀。

再次，人-工作匹配（P-J匹配） 對高績效人力資源實踐與情感承諾關(guān)系有顯著的調(diào)節(jié)作用。組織可以從以下幾個方面采取措施：（1）組織的工作安排要更多針對員工的能力特長，讓員工做最擅長的工作更容易創(chuàng)造良好的業(yè)績，用人所長，才可能人盡其才；（2）組織可以加大投入在人力資源開發(fā)設計與管理，不斷提升員工的各個方面的能力。項目員工的能力并不一定是靜態(tài)的一成不變，組織在人力資源開發(fā)過程中，可以培訓與增強員工的能力來更好地適應不斷變化的工作需求。（3）組織可以推行工作輪換制度，讓員工嘗試各種類型的工作，不僅可以訓練員工的各項能力，而且工作輪換過程中找到員工能力與某項工作需求特性的最佳匹配。

（四）研究局限與未來研究方向

首先，所有量表都是由一線員工填寫，可能導致共同方法變異（Common Method Variance）的影響[43]，而各變量的區(qū)分效度檢驗（參見表1）顯示本研究的共同方法變異問題并不嚴重。未來研究可以嘗試從不同來源獲取數(shù)據(jù)來消除共同變異的影響。

其次，本研究的取樣是在針對醫(yī)護人員調(diào)查的，可能存在一定行業(yè)特征局限。未來研究可以嘗試其他行業(yè)員工以及其他類型的員工。

參考文獻：

[1]Saridakis G， Muoz Torres R， Johnstone S. Do Human Resource Practices Enhance Organizational Commitment in SMEs with Low Employee Satisfaction？ [J].British Journal of Management，2013，24（3）：445-458.

[2]Yang Y C. High-involvement human resource practices， affective commitment， and organizational citizenship behaviors[J]. Service Industries Journal， 2012，32（8）：1209-1227.

[3]Kilroy S， Flood P C， Bosak J， Chênevert D. Perceptions of high-involvementwork practices and burnout：the mediating role of job demands[J]. Human Resource Management Journal， 2016， 26（4）：408-424.

[4]Keenoy T. HRM： A case of the wolf in sheeps clothing？ [J]. Personnel Review，1990，19（2）： 3-9.

[5]孫健敏，王宏蕾.高績效工作系統(tǒng)負面影響的潛在機制[J].心理科學進展，2016，24（7）：1091-1106.

[6]Jensen J M， Patel P C， Messersmith J G. High-performance work systems and job control： consequences for anxiety， role overload， and turnover intentions[J]. Journal of Management， 2013， 39（6）：1699-1724.

[7]Kroon B， Van de Voorde K， Van Veldhoven M. Cross-level effects of high-performance work practices on burnout： two counteracting mediating mechanisms compared[J]. Personnel Review， 2009，38（5）：509-525.

[8]Wright P M， McMahan G C. Theoretical perspectives for strategic human resource management[J]. Journal of Management， 1992，18（2）：295-320.

[9]Wright P M， Nishii L H. Strategic HRM and Organizational Behavior： Integrating Multiple Levels of Analysis[EB/OL].[2006].https：//www.ilr.cornell.edu/cahrs/research/pubs/hrspectrum/upload/hrspec06-12.

[10]Wright P M， Haggerty J J. Missing variables in theories of Strategic Human Resource Management： time， Cause and Individuals[J]. Management Revue，2005，16（2）：164-173.

[11]Nishii L H， Lepak D P， Schneider B. Employee attributions of the “why” of HR practices： their effects on employee attitudes and behaviors， and customer satisfaction[J]. Personnel Psychology， 2008，61（3）：503-545.

[12]Guzzo R A， Noonan K A. Human resource practices as communications and the psychological contract[J]. Human Resource Management，1994，33（3）： 447-462.

[13]Bowen D， Ostroff C. Understanding HRM-performance linkages： The role of the “strength” of the HRM system[J]. Academy of Management Review， 2004，29（2）： 203-221.

[14]Liao H， Toya K， Lepak D P， et al. Do They See Eye to Eye？ Management and Employee Perspectives of High-Performance Work Systems and Influence Processes on Service Quality[J]. Journal of Applied Psychology，2009，94（2）：371-391.

[15]蘇中興.轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的高績效人力資源管理系統(tǒng)：一個本土化的實證研究[J].南開管理評論，2010，13（4）：99-108.

[16]Liang X， Marier J， Cui Z. Strategic Human Resource Management in China： East Meets West[J]. Academy of Management Perspectives， 2012，26（2）：55-70.

[17]Hobfoll S E. The Influence of Culture， Community， and the Nested-Self in the Stress Process： Advancing Conservation of Resources Theory[J]. Applied Psychology： An International Review， 2001，50（3）：337-421.

[18]Hobfoll S E. Conservation of resources： A new attempt at conceptualizing stress[J]. American Psychologist，1989，44（3）： 513-524.

[19]Shen J， Zhu J C. Effects of socially responsible human resource management on employee organizational commitment[J]. International Journal of Human Resource Management，2011，22（15）：3020-3035.

[20]Guchait P， Cho S. The impact of human resource management practices on intention to leave of employees in the service industry inIndia： the mediating role of organizational commitment[J]. International Journal of Human Resource Management， 2010，21（8）：1228-1247.

[21]Kahneman D， Tversky A. Prospect Theory： An Analysis of Decision under Risk[J]. Econometrica， 1979，47（2）：263-291.

[22]Pearson Q M. Role Overload， Job Satisfaction， Leisure Satisfaction， and Psychological Health Among Employed Women[J]. Journal of Counseling & Development，2008，86（1）：57-63.

[23]Bolino M C， Klotz A C， Turnley W H， Harvey J. Exploring the dark side of organizational citizenship behavior[J]. Journal of Organizational Behavior， 2013，34（4）：542-559.

[24]孫小舒，陸昌勤.工作超負荷、工作一家庭沖突與員工心理和行為的關(guān)系：上司支持的作用[C].北京市社會心理學會學術(shù)年會，2009.

[25]White M， Hill S， Mcgovern P， et al. “High-performance” management practices， working hours and work-life balance[J]. British Journal of Industrial Relations， 2003， 41（2）：175-195.

[26]Godard J. A critical assessment of high-performance paradigm[J]. British Journal of Industrial Relations，2004， 42（2）：349-378.

[27]謝晉宇.人力資源管理模式：工作生活管理的革命[J].中國社會科學，2001（2）：27-37.

[28]Topcic M， Baum M， Kabst R. Are high-performance work practices related to individually perceived stress？ A job demands-resources perspective[J]. The International Journal of Human Resource Management，2016，27（1）：45-66.

[29]Tsui A S， Pearce J L， Porter L W， et al. Alternative approaches to the employee-organization relationship： Does investment in employees pay off？[J].Academy of Management Journal，1997，40（5）：1089-1121.

[30]Muchinsky P M， Monahan C J. What is Person-environment Congruence？ Supplementary Versus Complementary Models of Fit[J]. Journal of Vocational Behavior， 1987，31（3）：268-277.

[31]Kristof A L. Person-Organization Fit： An Integrative Review of Its Conceptualizations， Measurement and Implications[J]. Personnel Psychology， 1996，49（1）：1-49.

[32]Chatman J A. Matching people and organizations： Selection and socialization in public accounting firms[J]. Administrative Science Quarterly， 1991，36（3）：459-484.

[33]Cable D M， Judge TA.Person-organization fit， job choice decisions， and organizational entry[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 1996，67（3）：294-311.

[34]Yu K Y T. Inter-Relationships among Different Types of Person-Environment Fit and Job Satisfaction[J]. Applied Psychology，2016，65（1）：38-65.

[35]Farzaneh J， Farashah A， Kazemi M. The impact of person-job fit and person-organization fit on OCB The mediating and moderating effects of organizational commitment and psychological empowerment[J]. Personnel Review， 2014，43（5）：672-691.

[36]Astakhova M N. Explaining the effects of perceived person-supervisor fit and person-organization fit on organizational commitment in theU.S. and Japan[J]. Journal of Business Research， 2016，69（2）：956-963.

[37]Boon C， Den Hartog D N， Boselie P，et al. The relationship between perceptions of HR practices and employee outcomes： examining the role of person-organisation and person-job fit[J]. International Journal of Human Resource Management， 2011，22（1）：138-162.

[38]Abdel-Halim A A. A reexamination of ability as a moderator of role perception satisfaction relationship[J]. Personnel Psychology， 1981，34（3）： 549-561.

[39]Xie J L. Karaseks model in the Peoples Republic of China：Effects of job demands，control，and individual differences[J].Academy of Management Journal，1996，39（6）：1594-1619.

[40]Maia L G， Bastos A V B， Solinger O N. Which factors make the difference for explaining growth in newcomer organizational commitment？ A latent growth modeling approach[J]. Journal of Organizational Behavior，2016， 37（4）：537-557.

[41]Chen C， Huang J. Strategic human resource practices and innovation performance-the mediating role of knowledge management capacity[J]. Journal of Business Research， 2009，62（1）：104-114.

[42]Allen N J， Meyer J P. The measurement and antecedents of affective， continuance， and normative commitment to the organization[J]. Journal of Occupational Psychology，1990， 63（1）：1-18.

[43]Podsakoff P M， MacKenzie S B， Lee JY， et al. Common Method Biases in Behavioral Research： A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies[J].Journal of Applied Psychology， 2003， 88（5）：879-903.

（責任編輯：李江）

收稿日期：2017-01-23

作者簡介：蘇方國（1973-），男，安徽安慶人，深圳大學管理學院副教授，管理學博士，研究方向：戰(zhàn)略人力資源管理。

基金項目：國家自然基金項目，項目編號：71372184；教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目“高績效工作系統(tǒng)、工作超負荷與員工健康的跨層次追蹤研究”，項目編號：15YJA630056。