鞏曉雯

【摘 要】 隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，改革開放的力度逐步加大，我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的步伐加快，特別是在中國(guó)加入WTO 后，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)不再獨(dú)享外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，集體企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、包括個(gè)體經(jīng)濟(jì)組織等都紛紛獲得了對(duì)外進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈以及透明化。生存環(huán)境發(fā)生了巨大變化，落后的觀念以及不適宜的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制等原因，導(dǎo)致像X公司這樣的國(guó)有外貿(mào)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就成為尋求生機(jī)的必然。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有；外貿(mào)企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指在面臨內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)到下一階段時(shí)，企業(yè)對(duì)其使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式、組織方式、資源配置方式做出相應(yīng)的調(diào)整與轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)重新塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升社會(huì)價(jià)值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程。

二、國(guó)有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)意義

改革開放初期，由于特殊的經(jīng)濟(jì)體制讓國(guó)有外貿(mào)企業(yè)享有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)、許可證、配額、貸款等政策優(yōu)惠。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，改革開放的力度逐步加大，我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的步伐加快，特別是在中國(guó)加入 WTO 后，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)不再獨(dú)享外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，集體企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、包括個(gè)體經(jīng)濟(jì)組織等都紛紛獲得了對(duì)外進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈以及透明化。故國(guó)有外貿(mào)企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生了巨大變化，落后的觀念以及不適宜的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制等原因?qū)е聡?guó)企面臨嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就成為國(guó)有外貿(mào)企業(yè)尋求生機(jī)的必然。

三、國(guó)有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

1.專業(yè)服務(wù)型模式

國(guó)有外貿(mào)企業(yè)起步早、積淀深，與新興的其他形式的外貿(mào)企業(yè)相比，依然具有資源優(yōu)勢(shì)、經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)可將優(yōu)勢(shì)繼續(xù)發(fā)揮得淋漓盡致，即以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路，圍繞服務(wù)環(huán)節(jié)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，即以客戶為中心，為國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷、終端用戶的國(guó)際采購(gòu)提供解決方案的綜合服務(wù)。

2.實(shí)業(yè)化模式

國(guó)有外貿(mào)企業(yè)可以從整條價(jià)值鏈考慮，例如向供應(yīng)鏈的上游，即關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸，采用工貿(mào)相結(jié)合的方式，涉足實(shí)業(yè)，控制貨源，穩(wěn)定客戶，續(xù)寫生存與發(fā)展之道?？梢灾苯咏üS，自己生產(chǎn)；也可以通過資本運(yùn)作方式投資入股生產(chǎn)企業(yè)，按股比取得貨源；還可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，與生產(chǎn)廠家簽署合作框架協(xié)議等等。這樣一來，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)能夠充分掌握客戶和市場(chǎng)需求，有的放矢地按需生產(chǎn)和提供商品，同時(shí)，也能夠改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，最終擴(kuò)展價(jià)值鏈條，增加盈利空間。

3.綜合商社模式

綜合商社誕生于日本，發(fā)展于日韓。綜合商社是一種國(guó)際化的大型多功能貿(mào)易企業(yè)，是以貿(mào)易為主的流通類企業(yè)、多功能有機(jī)結(jié)合的綜合性企業(yè)、外向發(fā)展的跨國(guó)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模領(lǐng)先的特大型企業(yè)。其中，以貿(mào)易、金融、產(chǎn)業(yè)三者有機(jī)結(jié)合、三位一體為主要內(nèi)容的多功能特點(diǎn)，是綜合商社的基石。

4.跨國(guó)公司模式

跨國(guó)公司起源于西方資本主義國(guó)家，它是以本國(guó)的工業(yè)企業(yè)為基礎(chǔ)，縱向向前或向后延伸至整條價(jià)值鏈，橫向涉足其他相關(guān)行業(yè)，擁有完整的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和服務(wù)機(jī)構(gòu)及功能。實(shí)力雄厚、規(guī)模龐大、具有強(qiáng)大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)開發(fā)能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。

以上幾種模式是常見的國(guó)有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，還有以電子商務(wù)為主導(dǎo)的新興轉(zhuǎn)型模式，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)可以從以上幾種模式進(jìn)行選擇，也可選擇其他轉(zhuǎn)型模式，但不能生搬硬套、貼標(biāo)簽，最終的定位還是要結(jié)合自身實(shí)際情況來選擇，也可搭配使用。

四、X公司現(xiàn)狀分析

1.X公司簡(jiǎn)介

X公司是云南省原一家供銷公司在1981年改制成立的國(guó)有外貿(mào)企業(yè)。先后幾次改制后，目前主要為Y集團(tuán)控股，其主要業(yè)務(wù)是在專業(yè)為Y集團(tuán)生產(chǎn)企業(yè)提供大宗原材料、設(shè)備、產(chǎn)品進(jìn)出口及國(guó)內(nèi)貿(mào)易、物流服務(wù)的同時(shí)，專注于發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，面向國(guó)內(nèi)外各界客戶經(jīng)營(yíng)有色金屬、黑色金屬以及一些大宗原材料等商品，從事公路、鐵路、海運(yùn)及倉(cāng)儲(chǔ)等物流服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，X公司在省國(guó)資委、Y集團(tuán)的帶領(lǐng)下，取得了不凡的成績(jī)，樹立了良好形象：1997年實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額超1億美元，成為公司發(fā)展史上的里程碑；2006年，實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額6.64億美元，成為云南省第二家進(jìn)出口總額上6億美元的企業(yè)。2013年實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額3.26億美元，營(yíng)業(yè)收入59.31億元，利潤(rùn)2173萬(wàn)元，后兩項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷史新高。但也就是在此刻，為了實(shí)現(xiàn)“依托集團(tuán)、形成特色、服務(wù)社會(huì)”的目標(biāo)，其服務(wù)重心逐漸從服務(wù)Y集團(tuán)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)集團(tuán)外企業(yè)，獲得收益的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。

2.X公司SWOT分析

SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。

（1）威脅（Treat）

①宏觀市場(chǎng)環(huán)境：世界經(jīng)濟(jì)仍處于2008年國(guó)際金融危機(jī)以來的深度調(diào)整階段。外部不穩(wěn)定不確定因素增多。國(guó)際貿(mào)易格局繼續(xù)深刻演變，全球價(jià)值鏈進(jìn)入重構(gòu)期。“逆全球化”升溫、國(guó)際貿(mào)易投資環(huán)境惡化。因此，外貿(mào)發(fā)展下行壓力仍然較大，國(guó)際市場(chǎng)需求疲弱，金融危機(jī)以來，發(fā)達(dá)國(guó)家投資活動(dòng)低迷，對(duì)能源資源、中間產(chǎn)品、機(jī)械設(shè)備的需求不振，使得投資品國(guó)際貿(mào)易增長(zhǎng)顯著放緩。中國(guó)外貿(mào)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在減弱，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚未形成，正處于“青黃不接”階段；貿(mào)易摩擦加劇，中國(guó)已成為一些國(guó)家實(shí)施貿(mào)易保護(hù)主義的首要對(duì)象，中國(guó)的鋼鐵、鋁業(yè)和光伏等領(lǐng)域成為遭受國(guó)外貿(mào)易摩擦的重災(zāi)區(qū)，嚴(yán)重影響X企業(yè)的出口。

②外貿(mào)行業(yè)環(huán)境分析：外貿(mào)專營(yíng)權(quán)取消。改革開放后，我國(guó)逐步從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，特別是2001年我國(guó)加入WTO后，我國(guó)逐漸對(duì)外放開對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營(yíng)權(quán)，2004年正式開始實(shí)行外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)自然人備案登記制度，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的壟斷地位被打破，國(guó)內(nèi)其他性質(zhì)的企業(yè)迅速加入外貿(mào)大軍，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。財(cái)稅體制的改革。國(guó)家為統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)低或者取消資源性產(chǎn)品出口退稅率，一定程度上影響了X企業(yè)的出口創(chuàng)匯和利潤(rùn)指標(biāo)。

③Y集團(tuán)內(nèi)企業(yè)紛紛建立自己的外貿(mào)企業(yè)。為了降低企業(yè)的流轉(zhuǎn)成本，Y集團(tuán)控股的五大生產(chǎn)企業(yè)已有三家實(shí)力雄厚的企業(yè)建立了外貿(mào)公司，X公司受此影響收益大大縮水。

（2）機(jī)會(huì)（Opportunity）

①宏觀政策：為鞏固貨物進(jìn)出口大國(guó)地位，提升質(zhì)量效益，優(yōu)化貿(mào)易結(jié)構(gòu)，國(guó)家、省政府每年陸續(xù)出臺(tái)外貿(mào)穩(wěn)增長(zhǎng)調(diào)結(jié)構(gòu)相關(guān)政策。中央推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，適度擴(kuò)大總需求是指導(dǎo)主線。年初，云南省政府出臺(tái)的《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)全省經(jīng)濟(jì)持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展22條措施的意見》中提出，加大進(jìn)出口獎(jiǎng)勵(lì)力度，同時(shí)，鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)大先進(jìn)技術(shù)關(guān)鍵設(shè)備及零部件、緊缺資源性產(chǎn)品的進(jìn)口，對(duì)用于加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造升級(jí)和促進(jìn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的省內(nèi)進(jìn)口企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；規(guī)范銀行承兌匯票的使用，避免變相提高企業(yè)貼現(xiàn)成本等。

②Y集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。Y集團(tuán)的“十三五”規(guī)劃發(fā)展中提到，要緊緊圍繞“一體兩翼”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局要求，積極構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”、物流、貿(mào)易、套期保值、金融等相互融合的運(yùn)營(yíng)模式及運(yùn)營(yíng)體系，努力創(chuàng)造新的商業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)貿(mào)易物流業(yè)務(wù)以實(shí)體產(chǎn)業(yè)為依托、以市場(chǎng)化運(yùn)作為導(dǎo)向、多元、開放、持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的新局面。同時(shí)，在不斷的發(fā)展中，對(duì)X公司提出了“平臺(tái)+中心”的構(gòu)想，歸集集團(tuán)內(nèi)大宗同質(zhì)化原材料采購(gòu)業(yè)務(wù)，以降低企業(yè)成本，打造“內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟(jì)圈”。

（3）劣勢(shì)（Weakness）

①貿(mào)易模式單一，盈利水平低：X公司目前主營(yíng)業(yè)務(wù)還在延續(xù)傳統(tǒng)的“收購(gòu)制”或者“代理制”。外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開，加之互聯(lián)網(wǎng)+的信息爆炸時(shí)代，讓市場(chǎng)越來越透明化，依靠原來“背靠背”自營(yíng)賺取信息不對(duì)稱的差價(jià)或者代理費(fèi)，這種傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式利潤(rùn)點(diǎn)并不高。

②抗風(fēng)險(xiǎn)能力差：進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)常常面臨政策、價(jià)格、匯率、通脹、突發(fā)事件等變化帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，尋找新的生存空間，2012年，X公司將貿(mào)易重心從集團(tuán)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向集團(tuán)外企業(yè)，由于銀行銀根緊縮，同時(shí)，X公司自身市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，導(dǎo)致系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，客戶違約，造成大量的逾期賬款。X公司受到重創(chuàng)。

（4）優(yōu)勢(shì)（Strength）

①人才優(yōu)勢(shì)：為了適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易環(huán)境，X公司招聘人才的門檻較高，進(jìn)入X公司的基本條件是重點(diǎn)本科學(xué)歷及以上，同時(shí)具備外語(yǔ)、外貿(mào)、計(jì)算機(jī)等水平。X公司培養(yǎng)了一批熟悉國(guó)內(nèi)外貿(mào)易和物流經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才，成為一筆寶貴財(cái)富。

②渠道優(yōu)勢(shì)：長(zhǎng)期的外經(jīng)貿(mào)工作經(jīng)驗(yàn)，促使X公司與歐、美、亞、澳、非等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的數(shù)百家外商建立了經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來。例如知名的道康寧公司、日本信越等。

③品牌優(yōu)勢(shì)：X公司是國(guó)家商務(wù)部重點(diǎn)聯(lián)系的云南省外貿(mào)骨干企業(yè)之一，在云南及西南地區(qū)首家通過ISO國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，首批獲得中國(guó)海關(guān)AA評(píng)級(jí)資質(zhì)，進(jìn)出口總額連續(xù)多年位居云南省外貿(mào)企業(yè)前列。其主要控股股東Y集團(tuán)是中國(guó)520戶重點(diǎn)企業(yè)和云南省政府重點(diǎn)支持的10戶大型工業(yè)企業(yè)之一，連續(xù)多年入圍中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。

④信譽(yù)和資金優(yōu)勢(shì)：X公司多年來累積的信譽(yù)，使得X公司具有海關(guān)、商檢等通關(guān)便利，且與中國(guó)銀行、進(jìn)出口銀行等金融機(jī)構(gòu)保持著良好關(guān)系，能夠獲得銀行的授信支持。

五、X公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐與探索

在分析了X公司的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)后，開始考慮如何通過抓住機(jī)會(huì)、避開威脅，揚(yáng)長(zhǎng)避短等方式的運(yùn)用，來實(shí)現(xiàn)X公司轉(zhuǎn)型求存。

1.戰(zhàn)略定位：圍繞Y集團(tuán)的“十三五”發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)揮“兩翼”中輕資產(chǎn)的作用，調(diào)整貿(mào)易結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變貿(mào)易方式，做好兩頭貼近（貼近客戶、貼近生產(chǎn)）服務(wù)工作，強(qiáng)化專業(yè)化模式，逐步向?qū)崢I(yè)化模式發(fā)展，努力打造“工貿(mào)物融”一體化大平臺(tái)。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)：力爭(zhēng)到2020年，X公司累計(jì)實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額8億美元；營(yíng)業(yè)總收入100億元；利潤(rùn)總額3000萬(wàn)元。

3.具體措施

（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

①全面收縮戰(zhàn)略，調(diào)整發(fā)展方向。退出集團(tuán)外關(guān)聯(lián)度不高且不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)；堅(jiān)決停止高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。為保證經(jīng)營(yíng)貿(mào)易業(yè)務(wù)的可計(jì)劃性、穩(wěn)定性、可持續(xù)性，將近年來90%左右的營(yíng)業(yè)收入靠集團(tuán)外業(yè)務(wù)所獲，逐步調(diào)整轉(zhuǎn)變成集團(tuán)內(nèi)營(yíng)業(yè)收入為主要支撐。

②實(shí)業(yè)化發(fā)展模式

B公司是Y集團(tuán)的子公司，也是X公司的控股股東之一，是上市生產(chǎn)企業(yè)，也就是優(yōu)良的實(shí)體企。X公司投資參股B公司成立的C采購(gòu)平臺(tái)公司，通過股權(quán)控股形式，介入實(shí)體企業(yè)。按照Y集團(tuán)業(yè)務(wù)歸集精神，以B公司為切入口，先行歸集B公司原材料采購(gòu)，爭(zhēng)取獲得其部分產(chǎn)品的出口。同時(shí)，逐步歸集協(xié)同集團(tuán)內(nèi)其他生產(chǎn)企業(yè)原材料采購(gòu)，努力打造內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟(jì)。

（2）業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型

①調(diào)整貿(mào)易結(jié)構(gòu)，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)并舉。發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)做好服務(wù)工作。內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)：由于全球市場(chǎng)環(huán)境低迷，內(nèi)需不足，X公司可以轉(zhuǎn)出一部分精力在內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)上，依法依規(guī)為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)采、供、銷做好內(nèi)貿(mào)服務(wù)。外貿(mào)業(yè)務(wù)：發(fā)揮其品牌、渠道、海關(guān)商檢便利等優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)做好大宗原料、設(shè)備進(jìn)口以及產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)。雖然集團(tuán)內(nèi)有些企業(yè)已有自己的外貿(mào)公司，但是并不能占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)，同時(shí)專業(yè)性也不一定強(qiáng)，所以X公司依然有優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)從中提升服務(wù)水平，獲得附加值利潤(rùn)。

②“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)模式，信息時(shí)代，既是危機(jī)也是商機(jī)，X公司必然抓住機(jī)會(huì)，成立電子商務(wù)中心，發(fā)揮融資優(yōu)勢(shì)，議價(jià)能力，在電子商務(wù)平臺(tái)歸集集團(tuán)內(nèi)大宗原材料采購(gòu)業(yè)務(wù)，為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)提供陽(yáng)光、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，從而降低企業(yè)采購(gòu)成本，降低成本即增效也。

③盤活資產(chǎn)。成立資本運(yùn)營(yíng)部，盤活公司閑置的倉(cāng)庫(kù)用地、房產(chǎn)用地，在資產(chǎn)評(píng)估的前提下，采取租賃、托管等形式為公司獲取收益，同時(shí)，也保證了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

④追債工作。成立追債工作組，專職追回逾期賬款，訂立目標(biāo)，限時(shí)追回，并與考核機(jī)制聯(lián)動(dòng)掛鉤，獎(jiǎng)懲匹配。

（3）保障措施

①優(yōu)化組織架構(gòu)。調(diào)整組織構(gòu)架，與C采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行協(xié)同，合并兩公司的職能部門及部分業(yè)務(wù)部門，一方面盤活人力資源，降低人力成本。另一方面還可形成相互間業(yè)務(wù)的協(xié)同。撤銷風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部門，成立原料部、材料部，專門負(fù)責(zé)與集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)原材料采購(gòu)工作對(duì)接。

②資金保障。一是，與金融機(jī)構(gòu)保持密切關(guān)系，爭(zhēng)取獲得銀行等金融機(jī)構(gòu)的持續(xù)支持。二是，開展進(jìn)口貿(mào)易、國(guó)內(nèi)貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，穩(wěn)定營(yíng)業(yè)收入的同時(shí)，也保障了資金鏈的安全。但是，要做好政策、價(jià)格、客戶、匯率波動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)管控。三是，努力爭(zhēng)取原股東對(duì)公司進(jìn)行增資，長(zhǎng)期實(shí)質(zhì)性解決公司資金鏈問題。四是，通過催收逾期本金回收，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)處置收益，降低財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

③風(fēng)險(xiǎn)控制。從源頭、過程和結(jié)果各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。源頭控制，注重上下游客戶的選擇，同時(shí)通過年度客戶評(píng)價(jià)名單公布，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門正確選擇安全客戶。過程控制，通過動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)管理、規(guī)范合同管理、實(shí)地盡職調(diào)查貨物等方式開展過程監(jiān)管工作。結(jié)果評(píng)價(jià)，將當(dāng)期應(yīng)收賬款回籠率納入考核指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門與監(jiān)督職能部門按權(quán)重進(jìn)行聯(lián)掛考核，形成良性互動(dòng)結(jié)果。

④人才隊(duì)伍培養(yǎng)。一是，“減人增效”，如前所述X公司員工“質(zhì)量”較高，原則上短期內(nèi)不再考慮從企業(yè)外部招聘員工，通過內(nèi)部退休等方式自然減少職工數(shù)量，對(duì)現(xiàn)有的職工隊(duì)伍進(jìn)行深度培養(yǎng)，這樣降低人工成本的同時(shí)，也提升了管理效率。二是，完善薪酬管理體系，細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)一步激發(fā)員工隊(duì)伍的積極性和創(chuàng)造力。三是，淡化級(jí)別，以業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)論英雄，對(duì)踏實(shí)干活、創(chuàng)造效益的員工給予物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)偷懶耍滑、沒有效益的員工給予懲罰。只要肯干、想干、能干的員工都有相應(yīng)的回報(bào)，全面提升所有員工的原動(dòng)力。

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