□ 文/雅侃

“問題管理”不能老是盯著“問題”

□ 文/雅侃

企業(yè)管理的內(nèi)容很多、很多，其中“問題管理”也是一個(gè)很重要的方面。

問題出在哪？

我們現(xiàn)在有不少企業(yè)不重視“問題管理”的管理，更重要的是把“問題管理”簡單化，比如每個(gè)企業(yè)都有“問題員工”，領(lǐng)導(dǎo)者往往試圖改變其行為。遺憾的是，要么效果不明顯，要么沒多久該員工又恢復(fù)“原形”。

問題出在哪？如果只是就“問題”論“問題”，通過行為改變行為，很難收到理想效果。要想讓人真正改變，必須另辟蹊徑，即不在“問題”的層面上過于糾纏，而是提升到信念和價(jià)值觀的高度。從管理學(xué)的角度來說，因?yàn)槊恳环N行為背后都隱藏相應(yīng)的動(dòng)機(jī)，每一種動(dòng)機(jī)后面都可以找到相應(yīng)的信念和價(jià)值觀。

這里有一個(gè)很好的案例需要我們學(xué)習(xí)和借鑒：日照港股份有限公司第三港務(wù)分公司（簡稱日照港股份三公司），在其制訂的《問題管理辦法》中明確要求，各層級(jí)按照發(fā)現(xiàn)問題、分析解決問題、問題反饋與共享的步驟，開展問題管理工作。

圍繞樹立“打造最具競爭力的港埠公司”愿景目標(biāo)，著力突出市場和管理兩大主題，在公司內(nèi)部導(dǎo)入問題管理模式，實(shí)現(xiàn)了全員參與、標(biāo)本兼治、閉環(huán)管理，解決了公司生產(chǎn)、管理中遇到的各類問題，使公司的安全生產(chǎn)組織更加順暢有序、質(zhì)量管理水平明顯提升。

導(dǎo)入問題管理模式，搭建管理創(chuàng)新平臺(tái)，就是將“問題就是資源”的理念引入企業(yè)日常管理中，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，逐步改進(jìn)提升。因此，日照港股份三公司按照“一個(gè)理念統(tǒng)領(lǐng)全局，兩個(gè)系統(tǒng)搭建平臺(tái)，三個(gè)渠道發(fā)現(xiàn)問題，三個(gè)層面解決問題，兩個(gè)途徑整合問題，一個(gè)激勵(lì)推廣應(yīng)用”的總體思路，并按照“全員參與、標(biāo)本兼治、閉環(huán)管理”的原則，積極開展問題管理工作；同時(shí)采取明確職責(zé)和權(quán)限、制定工作流程、完善考核體系等措施，建立了與之配套的《問題管理辦法》等一系列規(guī)章制度，采用月度通報(bào)、季度績效兌現(xiàn)和年終重獎(jiǎng)的方式，健全考核監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，探索問題管理在日常管理中的推廣應(yīng)用，積極搭建管理創(chuàng)新的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了問題管理的信息化、常態(tài)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)提升。

在“問題員工”中找什么？

毫無疑問，每個(gè)企業(yè)中都有問題員工。

行為受信念和價(jià)值觀的支配，如果某個(gè)人具有“工作創(chuàng)造快樂”的信念，他一定不是一個(gè)工作偷懶的人；如果他認(rèn)為家庭最重要，就會(huì)把最多的時(shí)間留給家庭，更不會(huì)去嘗試婚外情；如果認(rèn)為公平很重要，他看到別人不干活就深為痛恨。因此，當(dāng)員工受到某種行為困擾而出現(xiàn)“問題”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要有能力找到員工并使他還能夠看到行為背后的信念和價(jià)值觀，這才是很重要的方法。

當(dāng)然，作為企業(yè)一個(gè)管理者要首先率先垂范，在改變他人之前，首先要改變自己，尤其是改變個(gè)人心態(tài)。這是基于兩個(gè)理由：第一，只有個(gè)人發(fā)生改變，才能影響到他人的改變。第二，改變他人相對(duì)容易，而改變自己最難。如果最難的事情都做到了，相對(duì)容易的事情就不在話下了。

比如，一位老總抱怨某下屬做事慢悠悠“一腳踢不出一個(gè)屁來”，做一個(gè)決定經(jīng)常需要很長時(shí)間而且還猶豫不決。面對(duì)這樣的下屬，領(lǐng)導(dǎo)有三種選擇：其一，將其辭退或更換崗位；其二，要求對(duì)方必須改變行為；其三，如果這位員工足夠重要，顯然這是一個(gè)人才，領(lǐng)導(dǎo)者就必須找到與之相處的更好方法—或許這就是接受下屬的“慢”的最好方法。

接受自己并不喜歡的行為，這是一門大學(xué)問。以剛才的“猶豫”問題為例，領(lǐng)導(dǎo)者可以重新理解“猶豫”一詞的意義：“他這么猶猶豫豫，其實(shí)也有好的地方。這說明他當(dāng)初跟隨我的時(shí)候，實(shí)際上是經(jīng)過了很仔細(xì)的考慮，排除了其他的公司”。這樣的思考方式對(duì)企業(yè)家而言顯然是非常受用的，使企業(yè)家本人受到了鼓勵(lì)，從而用不同心態(tài)來看待下屬的“問題”。

這種會(huì)替員工排解“猶豫”的方法，也是魅力型領(lǐng)導(dǎo)人必須掌握的管理方法。

年輕人認(rèn)為老板工作要求嚴(yán)格是不近人情，這就是一種限制性的信念。應(yīng)該怎么和這位員工溝通？有效的方法是帶他看到“嚴(yán)格”另外的意義，通過提問的方式讓他看到更多的可能性：嚴(yán)格可以促進(jìn)個(gè)人的成長；嚴(yán)格是對(duì)年輕人更大的期望；嚴(yán)格可能是有意識(shí)對(duì)他進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)；嚴(yán)格是一種良好的工作作風(fēng)等。領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地將嚴(yán)格與成長、期望、培養(yǎng)、良好的工作作風(fēng)等“重要”意義連接起來，讓他看到“其實(shí)嚴(yán)格并不只是等于不近人情”。這種辦法從一定意義上講，就是對(duì)“嚴(yán)格”這個(gè)意義進(jìn)行的重構(gòu)。

在“問題員工”中找什么？就是要找出他們的信念價(jià)值觀，就是要找出嚴(yán)格管理之外的情感和期望。如果真的這樣做了，哪還有什么“問題員工”？

“問題管理”的真諦在哪里？

企業(yè)或員工有問題不怕，怕就怕不能對(duì)癥下藥。要想解決問題，或許要采取以下“管理”步驟—

第一步：發(fā)現(xiàn)問題。還是以那個(gè)日照港股份三公司為例。他們認(rèn)為主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題是導(dǎo)入問題管理的開始，于是公司各層級(jí)主要采取以下方式開展工作：在公司層面，按照《公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研制度》中的有關(guān)規(guī)定每季度到各單位、部室進(jìn)行調(diào)研，挖掘公司經(jīng)營過程中的深層次問題，同時(shí)通過各種行政會(huì)議、辦公會(huì)議、專題會(huì)議發(fā)現(xiàn)問題；在職能部室層面，實(shí)行部室月度基層調(diào)研制度和現(xiàn)場專題調(diào)研制度，月度基層調(diào)研主要以綜合管理調(diào)研小組、成本管控及設(shè)備運(yùn)行調(diào)研小組、生產(chǎn)運(yùn)營和安保管理調(diào)研小組為組合單位的形式進(jìn)行；在基層單位層面，通過每日科隊(duì)長現(xiàn)場巡查、調(diào)度會(huì)、上級(jí)文件、班組長提報(bào)等方式發(fā)現(xiàn)各類問題；在班組層面，提倡班組實(shí)行正面激勵(lì)，建立問題管理獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)全員通過觀察、對(duì)比分析、調(diào)查研究等方式挖掘問題。與此同時(shí)，這個(gè)公司各層級(jí)還堅(jiān)持“全員參與”的原則，按照以上方式開展的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌運(yùn)用各種渠道，從“立足現(xiàn)場、信息平臺(tái)、測量分析”等三方面入手來發(fā)現(xiàn)問題。

第二步：找到“發(fā)現(xiàn)問題”的“點(diǎn)”。企業(yè)作業(yè)的現(xiàn)場是企業(yè)管理的重點(diǎn)。比如一個(gè)制造企業(yè)，要通過運(yùn)用件貨裝卸“三環(huán)預(yù)控”管理模式，和值班長、機(jī)械班長、帶班長的現(xiàn)場“走動(dòng)式管理”，來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的各類問題。再比如一個(gè)運(yùn)輸公司，司機(jī)規(guī)范操作問題、設(shè)備技術(shù)保障問題、人力機(jī)械調(diào)配問題、人機(jī)配合問題等等，責(zé)任必須要落實(shí)到人，確?，F(xiàn)場作業(yè)安全、順暢、有序。

當(dāng)然，企業(yè)還可以建立多方位發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道，比如開通電話熱線和短信，建立QQ群，設(shè)置“問題反饋箱”等，統(tǒng)一收集、上傳至企業(yè)開發(fā)的問題管理信息平臺(tái)，鼓勵(lì)全員積極參與發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)匯總生產(chǎn)、管理中存在的各類問題，從而實(shí)現(xiàn)“問題管理”的全覆蓋。

第三步：抓緊去解決問題。企業(yè)在管理中發(fā)現(xiàn)了問題、又發(fā)現(xiàn)了問題的“點(diǎn)”以后，剩下的就是解決問題了。相信各個(gè)企業(yè)或公司都會(huì)有各種辦法，對(duì)問題進(jìn)行分類、整理、匯編，并按輕、重、緩、急的步驟分別采取有效措施，有針對(duì)性的解決問題。

對(duì)于小問題，采用最直接、最有效的方法就地去解決為好。此問題屬于“小而急”的問題，本著解決問題簡單、有效的原則，當(dāng)天解決，問題最好不過夜。

對(duì)于一般性問題，特別是員工自身解決不了的問題，要通過問題管理信息平臺(tái)上傳至班站長，由班站長組織班組站骨干或相關(guān)人員協(xié)調(diào)解決；對(duì)于班組站還解決不了的問題，可以由班站長附帶問題解決方案轉(zhuǎn)發(fā)至上一級(jí)管理者統(tǒng)籌各種資源協(xié)調(diào)解決。此類問題最好要求三日之內(nèi)解決，并將問題解決的方案及時(shí)反饋給問題的提出者。

對(duì)于重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，最好通過“對(duì)標(biāo)→達(dá)標(biāo)→創(chuàng)標(biāo)”來解決。在運(yùn)用目標(biāo)管理和對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，一定要結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，有效查找各級(jí)組織層面存在的短板問題，便于及時(shí)改進(jìn)。

第四步：問題反饋與共享。問題就是資源，教訓(xùn)就是經(jīng)驗(yàn)。問題解決后，企業(yè)各層級(jí)對(duì)各類問題的解決情況進(jìn)行效果驗(yàn)證。對(duì)于達(dá)到預(yù)期效果的，通過企業(yè)問題管理信息平臺(tái)將問題解決的方案和結(jié)果反饋給問題提出者，鼓勵(lì)企業(yè)全員參與，調(diào)動(dòng)大家參與問題管理的積極性和主動(dòng)性，并上傳至企業(yè)的管理平臺(tái)，供企業(yè)各部門交流學(xué)習(xí)，最終達(dá)到管理經(jīng)驗(yàn)共享、資源共享的目的。