鄭渝川

獨(dú)特的三段式創(chuàng)新全球化路徑。

在古代，就有商業(yè)團(tuán)體跨區(qū)域甚至開(kāi)展全球式的貿(mào)易運(yùn)作，比如古希臘-古羅馬時(shí)期跨地中海、印度洋北部就活躍著許多商業(yè)團(tuán)體。中國(guó)宋代到明代也有許多商幫通過(guò)海上絲綢之路開(kāi)展全球化運(yùn)作，也并不僅限于貿(mào)易。大航海時(shí)代之后，荷蘭、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)家在全球進(jìn)行殖民擴(kuò)張，許多公司開(kāi)始了跨國(guó)業(yè)務(wù)。值得一提的是，英美一些存續(xù)至今的知名企業(yè)，如匯豐、友邦保險(xiǎn)等，是在中國(guó)成立，然后再轉(zhuǎn)回創(chuàng)立者的母國(guó)擴(kuò)充業(yè)務(wù)。

二戰(zhàn)后特別是20世紀(jì)70年代以來(lái)，隨著貿(mào)易和金融全球化提速，企業(yè)全球化運(yùn)作更加活躍，并誕生出壟斷優(yōu)勢(shì)理論（斯蒂芬·海默）、產(chǎn)品生命周期理論（雷蒙德·弗農(nóng)）、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論（鄧寧）等解釋跨國(guó)投資現(xiàn)象的理論。這些理論從不同側(cè)面可以解釋美國(guó)、日本等國(guó)家的許多知名跨國(guó)公司的海外商業(yè)投資行為。

本世紀(jì)以來(lái)，特別是2008年國(guó)際金融危機(jī)之后，中國(guó)企業(yè)先后掀起了幾輪海外投資熱潮，出現(xiàn)了許多跨國(guó)并購(gòu)與整合的企業(yè)案例。但這些案例較難以用海外商業(yè)投資的主流理論加以解讀。

中信出版集團(tuán)近日出版了中歐工商管理學(xué)院中國(guó)企業(yè)全球化研究中心多位著名管理學(xué)家合著的《全球化之路：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與整合》一書。書作者中包括《平臺(tái)戰(zhàn)略》、《平臺(tái)轉(zhuǎn)型》作者、中歐戰(zhàn)略學(xué)副教授陳威如，中歐副院長(zhǎng)、法國(guó)凱輝會(huì)計(jì)學(xué)教席教授丁遠(yuǎn)，中歐市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授王高、管理學(xué)教授忻榕等。這本書從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和整合三個(gè)方面展示了中國(guó)企業(yè)最近十多年來(lái)國(guó)際化、“走出去”發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，指出了中國(guó)企業(yè)不同于傳統(tǒng)的西方企業(yè)的全球化路徑，并將之解釋為“三段式創(chuàng)新全球化路徑”，分析了這種特有路徑的運(yùn)營(yíng)模式，并就中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與整合的常見(jiàn)問(wèn)題、關(guān)鍵問(wèn)題著重?cái)⑹隽吮M職調(diào)查、估值、財(cái)務(wù)安排、文化融合的基本要求。

十八大之后，中國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)一步提速；十八屆三中全會(huì)更是闡明了要將“走出去”作為構(gòu)建開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)新體制的重要舉措。近年來(lái)，我國(guó)力倡和積極推進(jìn)亞投行、一帶一路戰(zhàn)略，與周邊國(guó)家和全球其他部分地區(qū)的國(guó)家建立了密切的區(qū)域貿(mào)易自由化合作關(guān)系。國(guó)家金融、商務(wù)、改革、財(cái)政等主管部門為中國(guó)企業(yè)“走出去”，更加積極地開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)大開(kāi)綠燈，提供了許多便利政策?？梢哉J(rèn)為，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與整合還會(huì)繼續(xù)活躍。《全球化之路：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與整合》這本書對(duì)于我國(guó)許多行業(yè)、領(lǐng)域的企業(yè)，以及相關(guān)的金融融資、投資機(jī)構(gòu)更加充分的了解開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)、整合的戰(zhàn)略、操作與“軟件”建設(shè)要求，具有重要的參照意義。

書中指出，中國(guó)企業(yè)“走出去”與國(guó)外同行的最主要差別在于，是希望獲取資源與能力（而非市場(chǎng)），具體指的是自然資源、品牌和技術(shù)研發(fā)能力。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲得更加穩(wěn)定的自然資源供給，有助于減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)震蕩，如春和集團(tuán)并購(gòu)掌握鉀肥資源的加拿大跨業(yè)公司；通過(guò)并購(gòu)獲取品牌，可以極大地提升收購(gòu)方的知名度，當(dāng)然并購(gòu)整合的難度也是很大的，眾所周知，聯(lián)想買下IBM旗下的ThinkPad后花費(fèi)了很高的整合成本；盡管中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)獲取核心技術(shù)成果，往往會(huì)受到海外市場(chǎng)的官方審查，但并購(gòu)本身可以獲取研發(fā)隊(duì)伍、實(shí)驗(yàn)室資源，這本身也有益于繼續(xù)保持研發(fā)創(chuàng)新能力。

書中還指出，多數(shù)參與海外并購(gòu)的企業(yè)還會(huì)竭力將海外資源、品牌、技術(shù)同時(shí)應(yīng)用于中國(guó)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)，特別是本國(guó)市場(chǎng)，起到進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或反向逆轉(zhuǎn)現(xiàn)有市場(chǎng)格局的作用。

書作者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)當(dāng)下在海外并購(gòu)中最為有利的是掌握可觀的中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以及資金，但要真正實(shí)現(xiàn)成功的海外并購(gòu)，仍需經(jīng)歷三個(gè)國(guó)際化階段：獲取資源與能力、消化資源與能力、利用資源與能力。書中為此根據(jù)不同行業(yè)、并購(gòu)方發(fā)展水平、被并購(gòu)企業(yè)情況等因素，設(shè)計(jì)出了適用于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的四個(gè)模式：分而治之、反響升級(jí)、強(qiáng)勢(shì)起步、傳統(tǒng)路徑。

分而治之常見(jiàn)于收購(gòu)后，因法律、市場(chǎng)等因素收購(gòu)方與被收購(gòu)方仍然各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，例如中石油在全球范圍內(nèi)開(kāi)展的多起收購(gòu)和財(cái)務(wù)投資者復(fù)星集團(tuán)在海外開(kāi)展的并購(gòu)。

而反向升級(jí)則指的是中國(guó)企業(yè)通過(guò)兼并收購(gòu)，從被收購(gòu)的海外企業(yè)獲取了己方急需、短缺的資源與能力，將之應(yīng)用于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，反向升級(jí)自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位，如合生元就通過(guò)并購(gòu)獲取資源提高了在中國(guó)市場(chǎng)的美譽(yù)度和市場(chǎng)份額。

強(qiáng)勢(shì)起步通常是在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位、經(jīng)營(yíng)水平達(dá)到了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的家電、制造、消費(fèi)品等行業(yè)的本土企業(yè)，通過(guò)國(guó)際化獲得了進(jìn)軍海外市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，如三一重工并購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特后，開(kāi)啟了通往歐洲市場(chǎng)的大門。另外，傳統(tǒng)模式是指企業(yè)在本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)強(qiáng)大到足以應(yīng)對(duì)外來(lái)者挑戰(zhàn)，選擇國(guó)際化可以借此拓展市場(chǎng)。

書中的“財(cái)務(wù)篇”部分向中國(guó)企業(yè)“走出去”，評(píng)估海外目標(biāo)公司的資源、能力、商譽(yù)提出了建議，尤其強(qiáng)調(diào)要注重商譽(yù)估值；在談到海外并購(gòu)的方式時(shí)，強(qiáng)調(diào)中方企業(yè)要根據(jù)己方的財(cái)務(wù)實(shí)力與管理能力來(lái)作出決策，要注重目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債問(wèn)題，要確保目標(biāo)企業(yè)收購(gòu)交付時(shí)要能迅速恢復(fù)到持續(xù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)；還提出了規(guī)避海外政治風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)操作建議。

企業(yè)并購(gòu)、跨國(guó)并購(gòu)的難度很大，更大的困難會(huì)出現(xiàn)在并購(gòu)后的整合環(huán)節(jié)。事實(shí)上，美國(guó)、歐洲、日本等市場(chǎng)的本土企業(yè)之間的并購(gòu)，也大多以“消化不良”告終。書中同樣給出了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的整合環(huán)節(jié)操作建議，即貫徹復(fù)制、反向?qū)W習(xí)、“一國(guó)兩制”、創(chuàng)新整合等四大類，并結(jié)合中外企業(yè)并購(gòu)整合的成功案例，給予了深入解讀。