程子彥

自2014年以來，隨著科創(chuàng)中心、張江科學城以及綜合性國家科學中心等一系列重大歷史機遇的到來，張江高科經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型發(fā)展的啟動—謀篇布局—全面布局，三年業(yè)績持續(xù)增長，“科技地產(chǎn)商、產(chǎn)業(yè)投資商、創(chuàng)新服務商”的三商模式成型并逐步深化協(xié)同發(fā)展。2016年，該公司實現(xiàn)歸母凈利潤7.27億元，同比增長51%，凈資產(chǎn)收益達到9.18%，利潤業(yè)績及增速創(chuàng)公司歷史新高。張江高科總經(jīng)理葛培健在接受《中國經(jīng)濟周刊》記者專訪時表示，雄安新區(qū)的設立標志著傳統(tǒng)園區(qū)開發(fā)模式的終結。

張江高科的“房東+股東”轉(zhuǎn)型樣本

《中國經(jīng)濟周刊》：張江高科決定由單一的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務向“科技地產(chǎn)+產(chǎn)業(yè)投資”的角色轉(zhuǎn)變，是出于怎樣的考慮和契機？

葛培?。?2014年我所接手的張江高科，凈資產(chǎn)收益率長期低于6%，在資本市場已經(jīng)失去了再融資的功能，面臨被資本市場邊緣化的窘境。一個被資本市場邊緣化的上市公司，是難以擔當科創(chuàng)中心建設使命的。上市公司是利潤的“奴隸”，所以首先要學會生存，張江高科必須得恢復再融資的功能。

我與團隊一起認真剖析了過去的商業(yè)模式，根據(jù)實際情況，找準當時商業(yè)模式的痛點，尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在動力。經(jīng)過反復思考論證，我們敲定了轉(zhuǎn)型發(fā)展“新三商”的商業(yè)模式。

《中國經(jīng)濟周刊》：2016年度，科技地產(chǎn)實現(xiàn)主營業(yè)務利潤4.02億元，投資收益實現(xiàn)7.97億元，您對這個成績滿意嗎？

葛培健：我為我的團隊取得如此驕人的成績感到驕傲，這彰顯了張江高科團隊超強的戰(zhàn)斗力。當然，轉(zhuǎn)型發(fā)展目前仍然是在起步階段，未來張江高科還是要進一步體現(xiàn)科技地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)投資“雙輪驅(qū)動”?！笆濉逼陂g，張江高科一定要在三商聯(lián)動上尋求更大的突破。例如，要努力提升客戶服務能力，以服務實現(xiàn)創(chuàng)收?，F(xiàn)在的租賃收入是5.9億元，我們要努力培育和提升租金收入，爭取在“十三五”期間達到10億元。

《中國經(jīng)濟周刊》：張江高科的投資收益占了利潤總額的50%以上，轉(zhuǎn)型發(fā)展的階段性成果已經(jīng)呈現(xiàn)。未來張江高科將如何重點布局呢？對于您個人而言，最大的挑戰(zhàn)是什么？

葛培?。?016年公司依托科技地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)投資兩大主營業(yè)務貢獻，實現(xiàn)歸母凈利潤7.27億元，同比增長51%，凈資產(chǎn)收益達到9.18%。逐步改變了之前以工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營為主導的“高投資、重資產(chǎn)、慢周轉(zhuǎn)”模式，向“股權化、證券化、品牌化”轉(zhuǎn)型。2016年公司科技地產(chǎn)實現(xiàn)主營業(yè)務利潤4.02億元，同比增長78%;投資收益實現(xiàn)7.97億元，同比增長19%。在利潤結構中，產(chǎn)業(yè)投資與科技地產(chǎn)利潤貢獻并駕齊驅(qū)，體現(xiàn)公司從房地產(chǎn)公司向高科技投資公司轉(zhuǎn)型初見成效。

未來我們將進一步圍繞張江科學城的總體規(guī)劃進行布局，特別是張江高科擁有的張江西北區(qū)24.11公頃（10幅）產(chǎn)業(yè)用地、13.9公頃綠地的城市更新空間。我們要按照“功能倒逼形態(tài)”的要求，圍繞綜合性國家科學中心深耕細作，提升品質(zhì)，打造適合科學家、創(chuàng)業(yè)者思考和創(chuàng)新的地方。

最大的挑戰(zhàn)就是時間。張江高科的發(fā)展面臨著千載難逢的歷史機遇，所以始終要求自己保持創(chuàng)新激情。我們已經(jīng)率先在浦東探索與鎮(zhèn)級產(chǎn)業(yè)園區(qū)開展“鎮(zhèn)企合作”，同時引入“銀企合作”，共同為科創(chuàng)中心建設新空間。

《中國經(jīng)濟周刊》：從2014年7月投資點點客后，之后還投資了喜馬拉雅、天天果園、唱吧、七牛、螞蟻金服等一批企業(yè)，您在選擇企業(yè)“投資”時的標準是什么？

張江高科總經(jīng)理葛培健

葛培?。何疫x擇企業(yè)的標準有三個判斷依據(jù)，一是團隊的專注性，二是團隊的協(xié)作性，三是專業(yè)機構的評估報告。舉個例子，2014年7月，我第一次去考察點點客，這家企業(yè)注冊在張江，但當時已經(jīng)離開了張江。我和點點客的創(chuàng)始人黃夢交流，感覺他們團隊雖然并不是出身互聯(lián)網(wǎng)，但是非常專注。當時我有一種預感，互聯(lián)網(wǎng)的風口要來了。為了證實我的判斷，我與團隊一起請教了點點客的券商。從我對點點客的投資過程，可以反映出我們團隊的投資傾向，我們投資非?？粗貓F隊的專注，同時注重投資的前瞻性。當然，投資并不是完全靠一腔熱血的，需要聽取專業(yè)的意見來完善自己的觀點。

對于下一步的投資策略，我會辯證地把握投資方向，以科技類和創(chuàng)新類為主，傾向于對接國家戰(zhàn)略，脫虛就實，關注能夠真正體現(xiàn)張江模式的企業(yè)，突出國家大研發(fā)設施集群的作用，重點聚焦培育與打造一批具有全球影響力的本土引擎企業(yè)。我希望更多原始性、領先性的創(chuàng)新企業(yè)能夠誕生在張江。

園區(qū)開發(fā)運營要去房地產(chǎn)中心化

《中國經(jīng)濟周刊》：今年3月，習近平總書記對上海科創(chuàng)中心提出了兩大戰(zhàn)略，即全球視野+國際標準，您認為上海在對標國際、打造全球科創(chuàng)中心方面，還有哪些短板需要克服？

葛培?。航ㄔO科創(chuàng)中心的短板，既有硬環(huán)境也有軟環(huán)境，我相信，按照張江科學城的總體規(guī)劃， 硬環(huán)境一定有很大改觀。軟環(huán)境方面，尤為突出的是科創(chuàng)的體制機制如何跟上。我個人建議，我們要堅定地打國家戰(zhàn)略牌。張江擁有國家自主創(chuàng)新示范區(qū)、自由貿(mào)易試驗區(qū)兩大國家戰(zhàn)略，這是未來浦東、張江實現(xiàn)差異化競爭的行動導向。上海自貿(mào)區(qū)的關鍵詞就是開放，科創(chuàng)中心的關鍵詞是創(chuàng)新，要通過開放促改革、通過開放促創(chuàng)新。要依靠自貿(mào)區(qū)的開放來破解影響科創(chuàng)中心的體制和機制瓶頸。而兩大國家戰(zhàn)略深度疊加、聯(lián)動發(fā)展，就是解決影響張江科創(chuàng)中心體制機制對標國際的重要切入口。

《中國經(jīng)濟周刊》：雄安模式的出臺，對張江今后的發(fā)展是否有借鑒意義？

葛培?。簢以O立雄安新區(qū)，其意義更多的是體現(xiàn)在制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，有別于深圳、浦東的全新的“改革開放”。而這種新變量，對園區(qū)開發(fā)而言，同樣是顛覆的、革新的。最重要的意義就在于，標志著傳統(tǒng)園區(qū)開發(fā)模式的終結，園區(qū)開發(fā)進入轉(zhuǎn)型發(fā)展的新時期，即從土地財政向稅收財政的轉(zhuǎn)變，從房地產(chǎn)開發(fā)向產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新引領的轉(zhuǎn)變，從土地資源買賣到創(chuàng)新資源流動的轉(zhuǎn)變。雄安新區(qū)的設立從一開始就決定了，雄安新區(qū)不可能走房地產(chǎn)開發(fā)的老路，而是要成為中國制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新的“新高地”，園區(qū)開發(fā)運營要走產(chǎn)業(yè)引領、創(chuàng)新驅(qū)動的新路，要去房地產(chǎn)中心化。這也從另外一個角度佐證了我們“房東+股東”模式的前瞻性，即保留租金收入，把房地產(chǎn)的買賣收入靠投資收益來替代，又切入了整個園區(qū)科創(chuàng)企業(yè)全生命周期，來最大限度地分享園區(qū)企業(yè)全生命周期的價值。

葛培健（右）在中國經(jīng)濟論壇上發(fā)表演講。

國企改革下一步是

解決主人翁到位問題

《中國經(jīng)濟周刊》：您曾講過，國有資產(chǎn)最大的流失是人才流失，科創(chuàng)中心建設的最后一公里也是“人才”，張江高科是如何解決人才難題的呢？

葛培?。喝瞬艑τ隗w制內(nèi)企業(yè)是沉重的話題、古老的話題，也是一直未解決的問題。體制內(nèi)企業(yè)的核心團隊、領軍人物絕對是稀缺資源，問題是我們對這些稀缺資源重要性的認知是否到位？是否真正把他們當作第一動力、第一資源？

在我看來，確實要事業(yè)留人、感情留人，但隨著人才結構的低齡化，股權留人、待遇留人的權重將逐步提升。如果說此前的國企改革是解決了所有者到位的問題，那么接下來就是解決主人翁到位的問題。讓員工人人都是經(jīng)營者不停留在口號，而和企業(yè)發(fā)展命運緊密相連。近三年來，張江高科在超額凈利潤基礎上探索中長期激勵機制，并爭取試行職業(yè)經(jīng)理人制度，探索國有上市公司市場化選人用人的長效機制。

《中國經(jīng)濟周刊》：您是一位老團干，五四來臨之際，您對青年有何建議？

葛培?。?我就是5月4日到的張江高科。公司一直在為年輕人提供更多的平臺、為年輕人提供公平的機會努力，比如公司所有的中層干部都是PK產(chǎn)生的，這樣就是給年輕人更多的機會，讓他們有機會能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。

對于創(chuàng)業(yè)青年，我認為，當前的雙創(chuàng)已經(jīng)打造出了一個非常良性的創(chuàng)業(yè)氛圍，我們要抓住全球產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、資本鏈的重構，著眼第六次科技并購浪潮，像“國球”擁有強大的群眾基礎一樣，讓“科技冠軍”產(chǎn)生在我們今天的雙創(chuàng)大軍中。

《中國經(jīng)濟周刊》：張江高科的“十三五”戰(zhàn)略已經(jīng)印發(fā)到全員，這個做法是基于什么考慮？就您個人而言，這樣的規(guī)劃有什么樣的意義？

葛培?。簺]錯，人手一冊。因為我認為國企需要有打造百年老店的志向和決心。張江高科已經(jīng)上市20年了，但是要打造百年老店、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，未來的路很長。在這條很長的路上，最重要的就是，不要因為國企領導人的變遷而影響一張藍圖干到底的決心。讓群眾來監(jiān)督未來“十三五”規(guī)劃的實施，保證一張藍圖干到底，這也是一種傳承機制，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強大基石。