王明慧+周安

摘 要：完善內(nèi)部控制體系、防范經(jīng)營風險是電力企業(yè)提升資源配置效率，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要保證。針對目前電力企業(yè)內(nèi)部控制管理機制的現(xiàn)狀與不足，以國資委制定的《中央企業(yè)全面風險管理指引》、財政部等五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國家電網(wǎng)公司的《內(nèi)部控制手冊》等為指導，借鑒美國COSO框架及國際內(nèi)控先進理念，探索電力企業(yè)基于八位一體內(nèi)控實時管理機制的建設(shè)，可為電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：八位一體；內(nèi)部控制；實時；管理機制

中圖分類號：F279.23 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）29-0183-02

一、電力企業(yè)內(nèi)控管理機制的現(xiàn)狀與不足

如今，大部分電力企業(yè)已逐步認識到內(nèi)控制度的重要性，但更多的時候只注重于生產(chǎn)、營銷等大環(huán)節(jié)，忽略了環(huán)節(jié)之間的機制牽連、業(yè)務(wù)壁壘等問題。雖然電力企業(yè)已開始加強內(nèi)部控制，但在內(nèi)控制度建設(shè)方面還有很大的提升空間。

（一）業(yè)務(wù)壁壘

電力企業(yè)是由多個部門同時運行發(fā)展的，但是部門間存在的業(yè)務(wù)壁壘為部門協(xié)同性工作造成了不必要的障礙。例如，由于電價政策分省實施，各單位營銷電價碼編制和變更規(guī)則不一致，營銷、財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，無法共享，嚴重影響了信息的及時性，對企業(yè)風險評估、資產(chǎn)管理等方面形成了障礙。因此，進一步消除業(yè)務(wù)壁壘，實現(xiàn)企業(yè)信息資源高度共享、業(yè)務(wù)融合，必須建立高度統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理規(guī)則。

（二）依法經(jīng)營、管理體系不夠完善

按照電力企業(yè)內(nèi)部管控制度，財務(wù)部門主要負責電費收入總賬的匯總與管理，營銷部門主要負責電費收入明細賬的編制和管理。但現(xiàn)如今，營銷部門依舊沒有成立匹配財務(wù)管理需求的機構(gòu)與人員，電費收入明細賬不符合會計核算準則，無法實現(xiàn)賬證相符、總賬和明細賬之間的映射關(guān)系。亟須將營銷與財務(wù)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，通過統(tǒng)一應(yīng)收電費收入總賬與明細賬的核算規(guī)則來規(guī)避經(jīng)營風險[1]。

（三）基于八位一體內(nèi)控實時管理機制的建立

“八位一體”是以流程為基礎(chǔ)，將職責、制度、標準、風控、考核、信息、價值作為核心要素建立的協(xié)同機制。（1）流程體系與職責體系的融合；（2）流程體系與標準制度體系融合；（3）流程體系與風控體系融合；（4）流程體系與考核體系融合；（5）實物流、信息流和價值流融合；（6）構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同機制

（四）優(yōu)點

基于八位一體內(nèi)控實時管理機制與現(xiàn)有的內(nèi)控制度相比，具有以下優(yōu)點：一是涉及的內(nèi)容更加廣泛，強調(diào)了財務(wù)部門與其他部門間的協(xié)調(diào)與平衡；注重資源的最優(yōu)配置，減少了職務(wù)交叉浪費。二是有利于推進營財一體化體系的搭建，破除各業(yè)務(wù)協(xié)同障礙，深化業(yè)務(wù)融合，消除業(yè)務(wù)壁壘這一突出問題。三是著重于對信息要素的利用，強化對財務(wù)的實時監(jiān)督，進一步加快財務(wù)集約化的進程。四是注重財務(wù)數(shù)據(jù)治理，提高數(shù)據(jù)傳輸共享的準確性和時效性。

（五）設(shè)計流程

基于八位一體內(nèi)控實時管理機制設(shè)計流程為：業(yè)務(wù)分析—流程設(shè)計—運行監(jiān)控—缺陷診斷—持續(xù)改進—跟蹤審計。

首先，對財務(wù)部門未來一年的業(yè)務(wù)進行計劃分析，合理分配給專業(yè)人員，由他們完成初步設(shè)計；然后，進行人員內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少職務(wù)交叉浪費，達到資源最優(yōu)配置；最后，確定最終計劃方案，并對其執(zhí)行過程實時監(jiān)控，如發(fā)現(xiàn)問題或者缺陷，可以及時改進，對結(jié)果做到實時跟蹤與監(jiān)督。

（六）建設(shè)方法

1.管理層加強對內(nèi)部控制、風險管理意識的重視，并建立內(nèi)部控制和風險管理工作的領(lǐng)導小組，來全面統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

2.精簡機構(gòu)設(shè)置、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升執(zhí)行效率。按照國網(wǎng)公司“三集五大”：人力資源集約化、財務(wù)集約化、物資集約化、“大規(guī)劃”、“大檢修”、“大建設(shè)”、“大運行”、“大營銷”的要求，設(shè)置業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)支撐以及實施機構(gòu)。

3.構(gòu)筑內(nèi)部審計防火墻，積極發(fā)揮內(nèi)部控制與風險管理的監(jiān)督作用。內(nèi)部審計承擔著企業(yè)監(jiān)察管控職能，在內(nèi)控和風險管理方面能夠發(fā)揮獨一無二的作用。

4.通過統(tǒng)一認識，凝聚力量，創(chuàng)建和諧共進的文化氛圍，打造堅實的內(nèi)部控制基礎(chǔ)。企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)實踐過程中逐漸形成的價值觀、經(jīng)營理念與企業(yè)精神，為整體團隊所認同并遵守，以及在這個基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化，不僅可以增強企業(yè)凝聚力和競爭力，更能使員工產(chǎn)生主人翁意識，從根源上杜絕可能發(fā)生的經(jīng)濟違規(guī)的風險。

二、開展風險評估，識別分析經(jīng)營活動風險

風險評估是企業(yè)在經(jīng)營活動中對相關(guān)風險的及時識別和系統(tǒng)分析，用于合理確定風險應(yīng)對策略。電力企業(yè)要開展風險評估，首先要從控制目標相關(guān)的內(nèi)、外部風險部風險正確的辨別開始，并確定企業(yè)對應(yīng)的抗風險能力；其次，需要采用定量結(jié)合定性的分析手段，并依據(jù)風險發(fā)生概率的大小以及其影響比重等眾多因素對風險進行分析、評估與排序，以此來明確關(guān)注的核心風險與優(yōu)先管控的風險。

三、采取控制措施，保證企業(yè)風險“可控、能控、在控”

企業(yè)結(jié)合風險應(yīng)對策略，綜合運用以下幾種控制措施對各種業(yè)務(wù)和事項實施有效的控制。（1）不相容職責分離控制；（2）授權(quán)審批控制；（3）財產(chǎn)保護控制；（4）預(yù)算控制；（5）運營分析控制。

四、加強信息溝通，搭建企業(yè)內(nèi)部信息渠道

電力企業(yè)上線實施SAP人力資源管理（HR）、財務(wù)管理（FI/CO）、物料管理（MM）、項目管理（PS）、設(shè)備管理（PM）模塊，并與預(yù)算管理系統(tǒng)、綜合計劃管理系統(tǒng)、安全生產(chǎn)管理系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等外圍管理系統(tǒng)有效銜接，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流帶動實物流、資金流、信息流，使電力企業(yè)資源管理系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。對內(nèi)部環(huán)境實行信息化管控，使內(nèi)部控制兼具人工控制與程序控制相融合的特點。通過將流程重組和固化，以“自動控制”代替“人為控制”，進一步規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程；同時以“實時控制”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“滯后控制”，提高業(yè)務(wù)處理效率。信息技術(shù)可提供有效的檢查線索，使數(shù)據(jù)收集的觸角延伸到原始憑證的所有場所。財務(wù)人員減少了人工整理、篩選財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)工作量，便可與客戶單位合作，參與電力企業(yè)各項經(jīng)營活動與經(jīng)濟決策，為企業(yè)提供更富價值的服務(wù)。

五、設(shè)立內(nèi)部監(jiān)督，實現(xiàn)內(nèi)控實時管理與持續(xù)改進

電力企業(yè)要通過實施有效監(jiān)督來合理保證內(nèi)部控制體系的持續(xù)有效運行。建立以日常管理為主，定期檢查與突擊檢查為輔的內(nèi)部控制監(jiān)督體系。

建立“以防為主”的業(yè)務(wù)防線，在業(yè)務(wù)管理中制定相互牽制的制度。各專業(yè)部門實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部控制，防范本領(lǐng)域業(yè)務(wù)風險。

建立“以查為主”的監(jiān)督防線，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，建立主要領(lǐng)導統(tǒng)籌、分管領(lǐng)導主抓、責任部室牽頭、專業(yè)協(xié)同聯(lián)動的機制。根據(jù)外部環(huán)境變化和生產(chǎn)經(jīng)營的需要，財務(wù)、審計、監(jiān)察等部室協(xié)同，組織開展各類專項檢查，充分發(fā)揮財務(wù)稽查、審計監(jiān)督在內(nèi)部監(jiān)督的主要作用。

六、建立內(nèi)部控制體系評價制度，促進內(nèi)部控制建設(shè)不斷完善

內(nèi)部控制體系的設(shè)計需要兼顧科學合理性、實施成效性和內(nèi)部獨立性三個方面，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，提出改進措施，不斷完善內(nèi)部控制。

電力企業(yè)可將外部審計公司聘請來評估本企業(yè)本年度的內(nèi)部控制狀況。內(nèi)控評價圍繞內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息溝通、績效考評、內(nèi)部監(jiān)督等要素，主要內(nèi)容包括資金管理、預(yù)算管理、采購與付款等方面。

七、主要成效

1.適應(yīng)電力市場發(fā)展要求

任何一個企業(yè)都不是孤立存在的。企業(yè)經(jīng)營行為的改變是行業(yè)環(huán)境因素作用的結(jié)果。如今，競爭型的電力市場已經(jīng)形成，電力企業(yè)在外部環(huán)境影響和內(nèi)部管理改革的狀況下，實施八位一體內(nèi)控實時管理機制將提高信息的及時性、資源管理深入性、風險評估全面性等，使電力企業(yè)在競爭的激流中穩(wěn)步前進。

2.適應(yīng)“三集五大”變革要求

八位一體可以保障“三集五大”體系高效協(xié)同運轉(zhuǎn)的管理途徑，使“八位一體”協(xié)同機制進入一個良性循環(huán)，形成企業(yè)運營的新常態(tài)，重點在“建”，關(guān)鍵在“用”。把“八位一體”作為實現(xiàn)企業(yè)出色運營的核心保障，遵循“構(gòu)、建、管、用”建設(shè)路線，堅固、踏實地推進各項工作，可以有效實現(xiàn)“三集五大”總體集成、專業(yè)協(xié)同、扎根落地等目標。

3.適應(yīng)資產(chǎn)全壽命周期管理體系要求

資產(chǎn)全壽命周期管理是一項系統(tǒng)性的創(chuàng)新管理工程，建立八位一體內(nèi)控實時管理機制主要在三個方面適應(yīng)資產(chǎn)全壽命周期管理體系的要求，分別是安全、效能和周期成本方面。安全方面，有效避免發(fā)生電網(wǎng)事故、設(shè)備事故和人身事故等；效能方面，運用科學的檢修方式及時排除設(shè)備隱患，提高資產(chǎn)的使用效益；周期成本方面，精細財務(wù)管理，制定嚴格的成本管理預(yù)核算制度。

通過八位一體的內(nèi)控實時管理機制來適應(yīng)資產(chǎn)全生命周期管理體系，是實現(xiàn)實物管理和價值管理的有效結(jié)合，可以對電力企業(yè)的資產(chǎn)在設(shè)計、構(gòu)建、使用、報廢系統(tǒng)等方面優(yōu)化，也可以實現(xiàn)電力企業(yè)在資產(chǎn)全壽命周期內(nèi)發(fā)揮最大經(jīng)濟價值與使用價值的最優(yōu)結(jié)合。

結(jié)語

隨著社會的進步，電力市場的改革不斷加強，導致電力市場競爭激烈。但因大規(guī)模投資、管理分散等特點，電力企業(yè)迫切需要建立完善的內(nèi)控實時管理制度。八位一體內(nèi)控實時管理機制的形成，實現(xiàn)了由分散式多職能管理體系向基于流程的統(tǒng)一管理體系的整合提升，符合現(xiàn)代電力企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境。推動管理職能驅(qū)動向流程驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，提高信息反饋的及時性、資產(chǎn)管理的合理性、風險評估的全面性，并促進信息架構(gòu)的持續(xù)完善以及業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)的緊密集成，最終達到電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)務(wù)優(yōu)秀的一強三優(yōu)戰(zhàn)略。

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